实例新飞电器人力资源规划.ppt
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1、河南新飞电器人力资源战略规划河南新飞电器人力资源战略规划人力资源部人力资源部20062006年年1010月份月份 人力资源部人力资源部卷首语:有效的制度与高效的流程是支撑人才充卷首语:有效的制度与高效的流程是支撑人才充分发挥才能的杠杆分发挥才能的杠杆人才如珍珠,制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先完善人力资源管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。人力资源部人力资源部导读:人力资源宗旨、职责和目标导读:人力资源宗旨、职责和目标 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略人力资源战略规划规划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目
2、标职责和目标 人力资源部人力资源部新飞人力资源战略新飞人力资源战略SWOT分析分析机会机会O:1、国外资金的大量投入,生产能力的不断增强。2、新加坡丰隆公司各类高级人才的进入,管理水平逐步提升。3、市场战略的转变,逐步加大国外市场的开拓。4、公司各级管理人员的用人理念的不断转变。人力资源部人力资源部新飞人力资源战略新飞人力资源战略SWOT分析分析威胁威胁T:1、竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略。2、以骨干技术员工为主的人员流失。3、学校优秀毕业生招聘难度的不断增大。4、公司生产的淡旺季节明显,导致劳务工人供求矛盾日益明显。人力资源部人力资源部新飞人力资源战略新飞人力资源战略SW
3、OT分析分析优势优势S:1、员工对企业忠诚度很高;2、拥有掌握高技术的职工队伍,员工有吃苦耐劳的优良传统,比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识;3、领导者有强烈的进取心和战略眼光,管理经验丰富;4、技术人员技术研究实力较强;5、中层管理人员主要是内部培养,大多数是具有很好素质的管理人才;6、分配制度向销售人员倾斜,并开始向技术人员和管理人员倾斜;7、稳定的员工队伍,充足的生产能力。8、不断发展的技术创新能力。9、良好的品牌效应。人力资源部人力资源部新飞人力资源战略新飞人力资源战略SWOT分析分析劣势劣势W:1、公司地处河南省新乡,人才供给环境与经济环境相对南方与沿海地区较弱。2、员工的思想相对
4、保守,缺乏创新性。3、传统的国有机制影响较深。4、公司内人际关系相对复杂。人力资源部人力资源部新飞人力资源工作的宗旨:吸引、保留和发展优秀人才新飞人力资源工作的宗旨:吸引、保留和发展优秀人才吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才有清晰的招聘计划和招聘流程,确保各部门合作,并做好招聘后的跟进工作,使新飞能够吸引、招聘和发掘到所需人才,以提高员工素质建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统,在升、降职时以考核为主要的考虑因素,实行“竞争、激励、淘汰”各级领导有责任发现和培养下属,并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划;公司培训应该更具计划性和针
5、对性,以发展洛铜所需技能全面规范地建立绩效评估和报酬体系;有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工,也能为员工指出明确的发展方向,使激励体制得到更好的体现明确工作职责;确保各部门、各岗位之间协调配合,明确岗位人员素质符合要求人员招聘人员招聘绩效评估与绩效评估与报酬报酬岗位设计及工作岗位设计及工作分析分析培训和发展培训和发展人员配置人员配置COO/GM是人力资源管理改革的发起者部门经理负责人员业绩的管理人力资源部负责组织实施并提出改进建议成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与和全员的积极参与一个企业如果连包括目标一个企业如
6、果连包括目标计划计划激励激励辅导辅导考核考核薪酬在内的基本的薪酬在内的基本的日常管理日常管理的运作体系尚不完善,如何保障它去实现更大范围的管理变革的运作体系尚不完善,如何保障它去实现更大范围的管理变革?部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工部门管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工职能职能部门经理责任部门经理责任人力资源部门责任人力资源部门责任招聘和甄选招聘和甄选提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料,进行专业甄选工作分析、人力资源计划招聘行动、甄选方法、招聘流程培训培训在职培训部门职责和岗位职责的介绍,提出培训需求发收评审培训需求调查表,组织培训,培训效果评估考核考核根据部门目标
7、制定个人考核目标实施绩效考核,考核结果的反馈和面谈。负责绩效考核的培训和指导,过程的监督和检查,计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉薪酬薪酬在职培训,工作丰富化,师带徒活动,激励下属,考核结果的反馈设计薪酬方案,根据考核结果计算浮动工资和奖金职务评审职务评审职业生涯职业生涯作为职务评审的主体进行评审,作为指导人与员工讨论发展方向制定组织职务评审方案;设计关键岗位发展和后备人才培养计划;工作分析工作分析组织部门各岗位人员分析岗位职责,任职资格工作分析的指导培训,组织工作分析工作,撰写职务说明书选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任,也是评价各级选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责
8、任,也是评价各级管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素!重新界定人力资源部职能,重新界定人力资源部职能,推进观念的更新推进观念的更新制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划;根据公司运行体系要求,完善公司管理架构,合理人员配置,进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度;组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作;制定年度人力资源管理计划并组织实施;了解国家及地方劳动法律关系,处理劳资关系,办理员工劳动合同、社会保障等工作。建立公司中高层及关键人才后备力量档案,并提出其职业生涯计划;推进干部改革,实现与人才市场的接轨;并关注人力市场动态,定期组织
9、调研,并提供调研报告;处理员工关系,解决纠纷;关注员工动态,促进内部沟通。人力资源部人力资源部人力资源战略目标:以服务客户为中心,创造优秀人人力资源战略目标:以服务客户为中心,创造优秀人才发展的良好环境才发展的良好环境以服务客户为中心:以服务客户为中心:人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力,5年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新;创造优秀人才发展的良好环境:创造优秀人才发展的良好环境:促使员工目标和企业目标的一致,5年内目标是提高劳动生产率,培养优秀专业人才和管理人才,提升员工职业素质 人力资源部人力资源部导读:人力资源战略规划导读:人力资源战略规划 人力
10、资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标 人力资源部人力资源部公司发展战略及总体人力资源规划公司发展战略及总体人力资源规划公司战略规划(缺)公司战略规划(缺)人力资源战略:人力资源战略:合理配置岗位人员,合理公司绩效考核体系,提高人均劳动生产率;完成公司新的制造公司的人员储备;制定完善的人力资源体系,吸引、保留和发展优秀人才;重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成,换言之,没有任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成,换言之,没有人力资源的合理配置方案再好也
11、没有办法实施!人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施!关键人员培养方式:关键人员培养方式:关键人员培养方式:关键人员培养方式:提升关键人员工资水平,严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资;建立上级对下级导师制度,加大对有潜力人员的培养;对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材;加大培训力度,进行在岗培训和脱产培训,注重在岗管理和专业能力的培养,并为其提供学习深造的机会。从关键人员从关键人员从关键人员从关键人员开始,制定开始,制定开始,制定开始,制定完善的人力完善的人力完善的人力完善的人力资源体系资源体系资源体系资源体系:
12、包括制定职位说明书,确定考核体系,薪酬方案,晋升体系,培训计划和职业生涯计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划关键管理人才、专业人才的内部培养计划从关从关键人才开始人力资源改革键人才开始人力资源改革新飞中层以上干部平均新飞中层以上干部平均年龄是年龄是45.4岁岁,而联想,而联想只有只有31.5岁岁,海尔中层,海尔中层干部平均年龄是干部平均年龄是29岁岁!让年轻人有机会让年轻人有机会脱颖脱颖而出而出!确定关键管确定关键管确定关键管确定关键管理岗位:理岗位:理岗位:理岗位:包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位确定关键专确定关键专确定关键专确定关键专
13、业岗位:业岗位:业岗位:业岗位:包括工人技师岗位,生产计划岗位,技术岗位,研发岗位,市场分析岗位,销售岗位,财务管理岗位,质量管理岗位,采购岗位外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才引进和激励计划外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才外部稀缺人才指支持洛铜战略发展,洛铜急切需要,但是在短期内不能内部养的人才,主要包括:高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等1 1、招聘:、招聘:、招聘:、招聘:为了吸引和留住外部稀缺人才,洛铜建立人才特区,对其采取特殊的招聘制度;招聘时考虑特殊的外部渠道,如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和
14、资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金,用于挖掘公司急需的优秀人才;2 2、考核和薪酬:、考核和薪酬:、考核和薪酬:、考核和薪酬:在招聘时可以采取特殊的薪酬政策,采取谈判工资制,并可以专门制订灵活的雇佣合同,合同一年一签。合同期满前2个月,对被聘用者组织考评。业绩出众者,且本人愿意续签合同,继续聘用。人力资源部人力资源部导读:人力资源战略实施方案导读:人力资源战略实施方案5年实施计划年实施计划 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训
15、招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理 人力资源部人力资源部竞争对手人力资源战略简介竞争对手人力资源战略简介海尔、海信集团海尔、海信集团人力资源人力资源战略目标战略目标适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标,为企业培养适应时代的国际化人才人力资源人力资源体系体系1 1、招聘与录用:、招聘与录用:、招聘与录用:、招聘与录用:招聘时注重人的素质、品格、潜能,管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。2 2、培养与发展:培养与发展:培养与发展:培养与发展:为员工提供各类培训机会和学习机会,为员工提供三职业生涯设计,(1)经营管理人才(2)专业技术人才(3)普通工人,按各自的适
16、应方向发展。3 3、报酬与待遇:报酬与待遇:报酬与待遇:报酬与待遇:海尔、海信采用基本工资与奖金相结合的年薪制,目前海尔、海信的高层管理人员年薪12-30万,事业部部长年薪8-9万,技术骨干年薪4-6万,普通员工年薪1.5-2.5万。4 4、晋升与降格:晋升与降格:晋升与降格:晋升与降格:海尔、海信推行干部竞争上岗机制,干部的升迁不局限于资历、级别,对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升,对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策 人力资源部人力资源部新飞如何通过人力资源工作,引导员工目标和企新飞如何通过人力资源工作,引导员工目标和企业目标的一致业目标的一致个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标引导行
17、为管理期望理论管理期望理论ABCABC目标明确:可行、明确的目标,是企业目标的分解,体现在关键业绩指标上;个人要具备企业要求的能力:通过甄选和培训来选择和培养薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩内在报酬与外在报酬职业生涯管理DD企业目标贯穿始终保持制度的严肃性和一贯性,强化组织奖赏和目标个人的联系创造优秀人才发展的良好环境 人力资源部人力资源部明确约束条件,在限制范围内制定新飞人力资源明确约束条件,在限制范围内制定新飞人力资源战略渐进式的改革方案战略渐进式的改革方案政府限制:维持社会稳定不能裁员(一年内)文化限制:“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大历史限制:收入刚性,长期非竞争环境造成员
18、工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大制度限制:刚改制不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上,优化现有人力资源配置在战略高在战略高度,明确度,明确轻重缓急,轻重缓急,采取渐进采取渐进式的人力式的人力资源改革资源改革方案,在方案,在体制内通体制内通过一系列过一系列的人力资的人力资源职能最源职能最大限度的大限度的发掘现有发掘现有人力资源人力资源潜力潜力 人力资源部人力资源部新飞人力资源重要性紧迫性矩阵分析:考核、薪酬、新飞人力资源重要性紧迫性矩阵分析:考核、薪酬、和人员配置是最紧迫和最重要的问题和人员配置是最紧迫和最重要的问题5 54 43 32 21 1E ED
19、DC CB BA A个人考个人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/职务职务说明书说明书职业生职业生涯指导涯指导部门考部门考核核培训培训职务评职务评审审人员配人员配置置内部招内部招聘和甄聘和甄选选外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重重要要性性紧迫性紧迫性 人力资源部人力资源部人力资源战略人力资源战略5年工作推进计划年工作推进计划2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年考核部门关键业绩指标确立,关键员工考核体系确立所有部门和员工的考核加大考核力度,进一步完善完善完善薪酬关键部门薪酬改革所有部门薪酬改革加大浮动工资比例,完善完善完善定岗定编,削减人员.制定
20、晋升淘汰方案,从中层管理干部开始实施所有方案实施加大淘汰比例,完善完善完善人员配置岗位培训发展体系管理人员发展培训完善完善完善培训发展 人力资源部人力资源部人力资源战略人力资源战略5年工作推进计划(续)年工作推进计划(续)2007年年2008年年2009年年2010年年2011年年职务评审职务评审方案的制定和薪酬方案结合完善完善完善工作分析关键岗位工作分析和职务说明书的制定所有岗位完善完善完善建立导师制度三条晋升通道关键员工及后备干部职业生涯管理完善完善职业生涯内部招聘流程和甄选方法外部招聘流程和甄选完善完善完善招聘 人力资源部人力资源部导读:人力资源战略实施方案考核导读:人力资源战略实施方案
21、考核 人力资源战略人力资源战略实施方案实施方案 人力资源战略规人力资源战略规划划人力资源宗旨、人力资源宗旨、职责和目标职责和目标5年实施计划年实施计划 考核考核 薪酬薪酬 人员配置人员配置 培训培训 招聘招聘 工作分析工作分析 职业生涯管理职业生涯管理考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重,目考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重,目前考核最重要的问题是没有个人考核前考核最重要的问题是没有个人考核现有考核方案是部门实行月度经济现有考核方案是部门实行月度经济/年度经年度经济责任制考核,各部门没济责任制考核,各部门没有统一的个人考核:有统一的个人考核:缺点:缺点:1.最致命的缺陷是个人没有
22、考核,导致各部门内部大锅饭,薪酬和晋升、淘汰没有依据,个人其实没有激励;2.部门考核指标本身尚待改进;3.每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高;4.考核指标导向不明确,员工不了解考核指标。考核方案改革建议考核方案改革建议引进个人考核,改进经济责任制考核指标:引进个人考核,改进经济责任制考核指标:优点:优点:1.解决个人激励问题,为浮动工资、奖金发放,晋升和淘汰提供科学依据,激发新飞人力资源活力,解决新飞人力资源的根本问题;2.改进经营责任制,通过制度使各单位的行为支持公司战略;3.可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。缺点:缺点:1.科学的个人考核方案制定工程浩大;2.开
23、始实施阶段会有阻力。职能及后勤部门业绩短期无法体现,建议采取季度考核。职能及后勤部门业绩短期无法体现,建议采取季度考核。人力资源部人力资源部部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向向转变为向订单导向订单导向的经济责任制考核:订单导向的经济责任制考核:改革方向:改革方向:1、严格划分成本、利润、收入、费用中心;2、工厂考核成本、订单履约率和质量,规模的实现通过订单来实现,真正做到以产定销,又可以解决交货期和库存资金占用问题;前提:前提:流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测;实施方案:实施方案:1、取消产量考核指标,增加订单履约率指
24、标;2、改变现在员工知之甚少的现状,让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算!3、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。根据新飞未来的发展战略,将从产量导向转变为市场和客户导向,提高对客根据新飞未来的发展战略,将从产量导向转变为市场和客户导向,提高对客户需求的反应速度,转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。户需求的反应速度,转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。考核工作的组织保证考核工作的组织保证领导小组人力资源部、企管部、财务部销售管理部市场部技术中心外贸部冰箱事业部人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立部门关键业绩指标建议部
25、门关键业绩指标的制定及分解追踪部门关键业绩指标执行效果,并及时修正不当之处收集各种考核指标资料来源计算部门考核结果处理部门和个人考核申诉组织制定并审核各部门内部考核方案根据考核结果计算工资职能部门各部门直接上级被考核人根据部门关键业绩指标分解制定下部门考核方案分解本单位考核指标到个人,与下级确定目标,并保持持续沟通考核结果的反馈和业绩改进的建议与上级讨论确定阶段目标沟通业绩情况间接上级审核监督直接上级对被考核人的考核情况人力资源部门关键业绩人力资源部门关键业绩(KPI)指标制定指标制定生命指标:生命指标:决定部门收入的主体,和部门的本职和组织目标密切相关,考核的目标是确保基本任务的完成健康指标
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