实战薪酬体系设计方案.pptx

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1、实战薪酬体系设计方案实战薪酬体系设计方案第一部分第一部分 薪薪 酬酬 设设 计计 概概 论论uu 薪酬设计的目的u 设计依据原则u 薪酬设计的影响因素u 薪酬结构的选择形式u 薪酬结构影响员工的因素第1页/共53页薪酬设计目的薪酬设计目的公司角度公司角度公司角度公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；降低员工流动率，特别是关键人才流动；降低员工流动率，特别是关键人才流动；降低员工流动率，特别是关键人才流动；vv吸吸吸吸引引引引人人人人才才才才，特特特特别别别别是是是是吸吸吸吸引引引引重重重重要要要要的的的的关关关关键键键键人人人人才才才才（优优优优秀秀秀秀的的的的职职职职业业业业经经经经

2、理理理理人队伍、关键专业市场人才）；人队伍、关键专业市场人才）；人队伍、关键专业市场人才）；人队伍、关键专业市场人才）；vv降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。vv储备发展战略所需要的人才。储备发展战略所需要的人才。储备发展战略所需要的人才。储备发展战略所需要的人才。vv激励优秀员工激励优秀员工激励优秀员工激励优秀员工员工角度员工角度员工角度员工角度：vv短期激励：满足自身的生存需要；短期激励：满足自身的生存需要；短期激励：满足自身的生存需要；短期激励：满足自身的生存需要；vv长期激励：

3、满足自身的发展需要。长期激励：满足自身的发展需要。长期激励：满足自身的发展需要。长期激励：满足自身的发展需要。第2页/共53页设计依据原则设计依据原则公平性公平性公平性公平性vv外部公平性外部公平性外部公平性外部公平性 薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性vv内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性 通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平vv个体公平性个体公平性个体公平性个体公平性 考虑个体

4、年资等因素考虑个体年资等因素考虑个体年资等因素考虑个体年资等因素经济性经济性经济性经济性 考虑公司薪酬战略考虑公司薪酬战略考虑公司薪酬战略考虑公司薪酬战略vv 企业不同时间的价值取向企业不同时间的价值取向企业不同时间的价值取向企业不同时间的价值取向 成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。vv企业企业企业企业不同发展阶段的薪酬策略不同发展阶段的薪酬策略不同发展阶段的薪酬策略不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段企业发展阶段基本薪资基本薪资

5、奖金奖金福利福利成熟期成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力宏观角度第3页/共53页设计依据原则设计依据原则薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。报。薪酬调整

6、薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬调整。薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。酬的激励机制。薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。微观角度第4页/

7、共53页薪酬设计的影响因素薪酬设计的影响因素外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪 酬 市场调查第5页/共53页薪酬结构薪酬结构选择形式选择形式报酬报酬报酬报酬 短期激励短期激励短期激励短期激励基本工资基本工资基本工资基本工资/奖金奖金奖金奖金 长期激励长期激励长期激励长期激励额外工资额外工资额外工资额外工资工作气氛工作气氛工作气氛工作气氛 组织气氛组织气氛组织气氛组织气氛/领导领导领导领导/业绩支持业绩支持业绩支持业绩支持/生活与工作的平衡生活与工作的平衡生活与工作的平衡生活与工作的平衡学习与提高学习与提

8、高学习与提高学习与提高 培训培训培训培训/职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计/绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理/岗位轮换岗位轮换岗位轮换岗位轮换/机会机会机会机会福利福利福利福利 保险保险保险保险/休假休假休假休假/补助补助补助补助/自助福利自助福利自助福利自助福利第6页/共53页薪资结构薪资结构影响员工的因素影响员工的因素薪酬结构对员工的影响薪酬结构对员工的影响薪酬结构对员工的影响薪酬结构对员工的影响组成薪酬的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低第7页/共53页 第二部分第二部分 一一 线线 人人 员员 薪薪 酬酬

9、设设 计计uu 市场调查分析市场调查分析市场调查分析市场调查分析uu 岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析uu 岗位工资一览表岗位工资一览表岗位工资一览表岗位工资一览表uu 绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资uu 经济报酬体系经济报酬体系经济报酬体系经济报酬体系uu 问题的解释问题的解释问题的解释问题的解释第8页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬市场调查分析市场调查分析同行业提成结构图同行业提成结构图同行业提成结构图同行业提成结构图同行业基本工资结构图同行业基本工资结构图同行业基本工资结构图同行业基本工资结构图同行业工资分布图同行业工资分布图同行业工资分布图同行业工资分布图市销售人员工资结构

10、图市销售人员工资结构图市销售人员工资结构图市销售人员工资结构图第9页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬行业市场状况行业市场状况第10页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬岗位分析表岗位分析表一等等级说明二等等级说明三等等级说明四等等级说明一级1-1D级店铺初级员工2-1D级店铺中级员工3-1D级店铺高级员工4-1D级店铺店长二级1-2C级店铺初级员工2-2C级店铺中级员工3-2C级店铺高级员工4-2C级店铺店长三级1-3B级店铺初级员工2-3B级店铺中级员工3-3B级店铺高级员工4-3B级店铺副店长四级1-4A级店铺初级员工2-4A级店铺中级员工3-4A级店铺高级员工4-4B级店

11、铺店长五级1-5D级店铺兼职务初级员工2-5D级店铺兼职务中级员工3-5D级店铺兼职务高级员工4-5A级店铺副店长六级1-6C级店铺兼职务初级员工2-6C级店铺兼职务中级员工3-6C级店铺兼职务高级员工4-6A级店铺店长七级1-7B级店铺兼职务初级员工2-7B级店铺兼职务中级员工3-7B级店铺兼职务高级员工4-7八级1-8A级店铺兼职务初级员工2-8A级店铺兼职务中级员工3-8A级店铺兼职务高级员工4-8第11页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬岗位工资一览表岗位工资一览表一等岗位津贴基 数二等岗位津贴基 数一等岗位津贴基 数二等岗位津贴基 数一级1-102-1B3-1Z4-1Q二级1

12、-2X2-2B+X3-2Z+X4-2Q+C三级1-32X2-3B+2X3-3Z+2X4-3Q+2C四级1-43X2-4B+3X3-4Z+3X4-4Q+3C五级1-5A2-5B+A3-5Z+A4-5Q+4C六级1-6X+A2-6B+X+A3-6Z+X+A4-6Q+5C七级1-72X+A2-7B+2X+A3-7Z+2X+A4-7八级1-83X+A2-8B+3X+A3-8Z+3X+A4-8设定条件：（1）X同一级别员工不同店铺岗位涨幅额度（2）A为兼任一职员工岗位基数 （3）B中级员工岗位基数 （4）Z为高级员工岗位基数 （5）Q为店长岗位基数 （6）C为店长岗位基数涨幅额度（7）B3X ZB+3X

13、 AZ+3X QZ+3X+A第12页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬绩效工资绩效工资第13页/共53页一线销售人员的薪酬一线销售人员的薪酬-变动前后绩效工资对比表变动前后绩效工资对比表整改前后员工绩效工资双比：1、公司原来绩效工资=销售额*提成比例=销售额*1%2、现绩效工资=销售额*提成*绩效系数 第14页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬浮动工资计算浮动工资计算第15页/共53页经济报酬体系一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬经济报酬体系经济报酬体系基本工资岗位津贴年 终 奖特别奖励休 假保险福利奖金自助福利工龄工资绩效工资核心员工优秀员工老员工老员工优秀员工直接经济报酬间接

14、经济报酬工资 另外公司为员工提供参与决策、授权、富有挑战性的工作、岗位轮换领导认可、学习培训机会、职涯规划等非经济报酬，从而创造更具有竞争力的空间。第16页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬经济报酬的制定经济报酬的制定福利总额：保险福利总额：保险福利总额：保险福利总额：保险+自助福利自助福利自助福利自助福利+休假休假休假休假 1、保保 险险:工作满（）公司提供（）（）（）2、自助福利：自助福利：工作满（）导购可享受短线旅游 工作满（）店长可享受长线旅游，工作满（）优秀导购可享受长线旅游 3、休假休假：由于工作需要在法定假日不能休假，对于老员工，优秀员工工公司给予一年 天 的年假，在工作

15、不忙时可以休息。第17页/共53页一线销售人员薪酬一线销售人员薪酬问题的几个解释问题的几个解释 1.绩效工资部分 提成比例增加，但不会对公司人力成本产生影响。l 通过绩效工资对表可以看出,少部分人员提成比例增加,大部分人员提成比例是在减少，而这正是前面所说的向优秀员工转变。l另一方面绩效与提成比例挂钩,能够有效的激励员工,对于个别员工绩效不合格,而照样拿提成混日子的态度给予否定.l创造一个积极、竞争的企业氛围l有利于公司吸引人才，现提成已于同行业持平，具有一个的竞争性2.固定工资部分（1）在原公司薪酬中体现出两部分：基本工资+等级工资，新方案：基本工资+岗位津贴+工 龄工资。（2）岗位津贴主要

16、考虑员工的工作技能及劳动强度。（3）工龄工资体现出对老员工的一种肯定，有利于留人，而不是将老员工的绩效分数给予提 高，这样分离出来避免老员工懒性，不再是通过加分来提高绩效，更有利于提高员工的 积极性。3.奖金部分（1）特别奖励是对于员工工作的一种肯定，有利于提高员工工作积极性。（2）一方面有利于降低员工流动，留住人才，另一方面有利于公司的人员储备（每年5月学 生毕业，更有利于招人。）（3）年终奖资金来源：只是将不稳定人员绩效工资中的1%转向有价值的员工。第18页/共53页 第三部分第三部分 公公 司司 内内 部部 薪薪 酬酬 设设 计计uu 薪酬结构分析薪酬结构分析薪酬结构分析薪酬结构分析uu

17、 设计原则细分设计原则细分设计原则细分设计原则细分uu 程序的制度程序的制度程序的制度程序的制度uu 任职资格等级制度任职资格等级制度任职资格等级制度任职资格等级制度uu 职类职种的划分职类职种的划分职类职种的划分职类职种的划分uu 职类薪等区间职类薪等区间职类薪等区间职类薪等区间uu 薪点表薪点表薪点表薪点表uu 月工资月工资月工资月工资uu 年终奖年终奖年终奖年终奖uu 福利福利福利福利第19页/共53页薪酬结构分析薪酬结构分析 2007200720072007年年年年7 7 7 7月底员工结构图月底员工结构图月底员工结构图月底员工结构图 薪酬分布图（不同薪资范围所占人数）薪酬分布图（不同

18、薪资范围所占人数）薪酬分布图（不同薪资范围所占人数）薪酬分布图（不同薪资范围所占人数）各部门薪资结构图各部门薪资结构图各部门薪资结构图各部门薪资结构图 同行业薪资结构图同行业薪资结构图同行业薪资结构图同行业薪资结构图 长春市薪酬状况分析长春市薪酬状况分析长春市薪酬状况分析长春市薪酬状况分析第20页/共53页薪酬设计原则细分薪酬设计原则细分 规划五大职务序列与薪酬序列规划五大职务序列与薪酬序列 薪酬模式：年收入薪酬模式：年收入=固定收入固定收入+绩效收入绩效收入+年终奖（带外工资）年终奖（带外工资）不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同 高层与销售人员的

19、浮动比例更大高层与销售人员的浮动比例更大 每个职务系列都有若干职等与职级差每个职务系列都有若干职等与职级差 岗位与职等对位原则岗位与职等对位原则 能力、过往业绩与职级对等原则能力、过往业绩与职级对等原则 设计出员工成长的空间设计出员工成长的空间 每半年调整一次每半年调整一次第21页/共53页薪酬标准程序的制定薪酬标准程序的制定制定薪酬标准的基本程序：工作分析职位评估职位等级/薪酬等级职级薪酬标准个人收入标准行业薪酬参照实施职位评估的前提建立薪酬等级的基础确定各职位的薪酬等级划分确定所有职位的薪点数确定所有员工的薪酬水平第22页/共53页任职资格等级制度任职资格等级制度新的薪酬体系与任职资格等级

20、制新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级确定。环宇任职环宇任职资格等级制度资格等级制度是新的人力资源是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力

21、水平高低。任具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括职资格的构成要素主要包括 任职任职者的知识与经验、任职者的技能者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担任职资格等级制度对任职者承担职位职位/工作的任职资格进行的制度工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、产品为五类（管理、管理服务、产品类、市场、作业）、三层（高层、类、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。中层和基层）。第23页/共53页职类职种划分职类职种划分管理类对企

22、业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性 承担直接责任。职类划分要素划分要素产品类作业类市场类对企业产品的品牌及市场占有率 承担直接责任。管理服务类对专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务对产品、设施正常运转和产品陈列承担直接责任。对公司产品市场中的先进性、及时性 承担直接责任。第24页/共53页职类职种划分职类职种划分职种划分依据职种划分依据:每一职种均承担每一职种均承担某一职类中的某一业务某一职类中的某一业务(功能功能)系系统的运营责任统的运营责任.管理类职类职种划分要素（责任点）管理服务类职种管 理执行监督数据统计财 务人力资源开发行政事务对企业经营

23、利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施 承担直接责任对计划的完成率、及时、准确完整 承担直接责任对资金运营的安全与效益 承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升 承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性 承担直接责任第25页/共53页职类职种划分职类职种划分产品类销 售职类职种划分要素（责任点）职种分 配陈列艺术工程技术IT技术销 售销售拓展预 定作业类对产品在行业的预先性、及时性 承担直接责任对产品及时、准确 承担直接责任对产品陈列、艺术的改进与实施 承担直接责任对保证设备、设施、场地正常运转 承担直接责任对信息系统的优化办公设备的正常运转 承担直接责任对产品的销售额和市场

24、占有率 承担直接责任对产品的市场拓展销售 承担直接责任对产品运输正常运转 承担直接责任物流技术控 制对产品流向、调整、运行 承担直接责任第26页/共53页职种薪等区间（示例）职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。第27页/共53页职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。的薪等区

25、间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间第28页/共5

26、3页在实际作业、专门技术以及专业所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价

27、值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5 5个纬度：个纬度：个纬度：个纬度：知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题第29页/共53页薪点表薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，员工工资水平以薪点数代表，薪点

28、越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。第30页/共53页月工资结构月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入员工的月工资由固定工资和浮动工资

29、构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。的稳定程度。的稳定程度。的稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。月浮动工资根据员工绩效情况,以季度形式发放第31页/共53页工资结构工资结构按职类设计工资结构按职类设计工资结构说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。第32页/共53页年终奖发放原则

30、年终奖发放原则利润原则利润原则企业在年终有利润时，才发放年企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果公司通过一年的经营终奖；如果公司通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年没有获得利润，则不应该发放年终奖。终奖。分享原则分享原则企业利润是全体员工共同创造的，企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺可

31、以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。和忠诚。公平原则公平原则所有员工都有权分享企业的利润，所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。得相应额度的年终奖。第33页/共53页年终奖发放方法年终奖发放方法年终奖总额的计算年终奖总额的计算年终奖总额的计算年终奖总额的计算年终奖总额年终奖总额年终奖总额年终奖总额=年实际利润

32、年实际利润年实际利润年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例年终奖计提比例年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据公司目前的实际情况确定。也可以根据公司目前的实际情况确定。也可以根据公司目前的实际情况确定。也可以根据公司目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终奖的确定员工年终奖的确定员工年终奖的确定员工年终奖员工年终奖员工年终奖员工年终奖=单位年终奖值单位年终

33、奖值单位年终奖值单位年终奖值*员工薪点数员工薪点数员工薪点数员工薪点数*部门年度考核分部门年度考核分部门年度考核分部门年度考核分*个人年度考核个人年度考核个人年度考核个人年度考核分分分分*计奖月数计奖月数计奖月数计奖月数单位年终奖值单位年终奖值单位年终奖值单位年终奖值=年终奖总额年终奖总额年终奖总额年终奖总额/（员工薪点数（员工薪点数（员工薪点数（员工薪点数*部门年度考核分部门年度考核分部门年度考核分部门年度考核分*个人年度个人年度个人年度个人年度考核分考核分考核分考核分*计奖月数）计奖月数）计奖月数）计奖月数）*计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终奖的月数。计奖月数：指按照公司规定，有权享

34、有年终奖的月数。计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终奖的月数。计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终奖的月数。第34页/共53页福利构成福利构成福利国家规定的保险、公积金企业自定福利社会养老、医疗保险基数：社会养老、医疗保险住房基金提取基数：同社会保险基数住房基金 节日福利，作为公司感情投资，在节日期间发放节日礼品或是员工生日可以享受半天休息。节日福利 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受。旅 游员工绩效达到一定水平，同时任职二年以上，五一、十一享受 （）天假期补偿，可以选在周六周日休息休 假第35页/共53页自助福利自助福利绩效达到一定标准（比如考核结果绩效达到一定标准（比如考核结果达到

35、良好）的员工有资格享受自助达到良好）的员工有资格享受自助福利。福利。员工享受的自助福利，根据职位、员工享受的自助福利，根据职位、考核结果、工作年限等员工可自由考核结果、工作年限等员工可自由选择其中部分选择其中部分自助福利总额员工A可享受自助福利员工N可享受自助福利员工B可享受自助福利考核结果达到良好旅游节日福利假期每个员工选择喜欢的自助福利项目，在自己可以享受的自助福利之内享受。第36页/共53页 第四部分第四部分 工工 资资 调调 整整uu 薪资调整流程及注意事项薪资调整流程及注意事项薪资调整流程及注意事项薪资调整流程及注意事项uu 固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数固定和浮动

36、薪点数uu 固定工资固定工资固定工资固定工资uu 浮动工资浮动工资浮动工资浮动工资uu 薪点数调整薪点数调整薪点数调整薪点数调整uu 固定、浮动薪点数调整固定、浮动薪点数调整固定、浮动薪点数调整固定、浮动薪点数调整第37页/共53页薪资调整流程与注意事项薪资调整流程与注意事项确定工资特别晋级职员的工资变化每隔半年，人力资源部应根据本年度公司总体利润状况每隔半年，人力资源部应根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个

37、部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。确定特别晋级人员。l l没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级否特别晋级l l有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别明书确定工资级别l l新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果定工资级别；其在试用期

38、间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级。记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级。确定总体晋级幅度和特别晋级额度确定有职位 变动职员的 工资变化注意事项1.当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低；2.当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施；3.某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。第38页/共53页固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数员工薪点数由固定薪点数和浮动员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成薪点数构成 固定薪点数固定薪点数=薪点薪点数数*固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例浮动薪点数浮动薪点

39、数=薪点数薪点数*浮浮动薪点数所占比例动薪点数所占比例固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮浮动薪点数所占比例动薪点数所占比例=100%=100%比如：固定薪点数占比如：固定薪点数占70%70%，浮动薪，浮动薪点数占点数占30%30%；或者固定薪点数占；或者固定薪点数占60%60%，浮动薪点数占，浮动薪点数占40%40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。钩越紧密，变化也越大。通过改变固定

40、薪点数与浮动薪点通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。感受市场压力的程度。第39页/共53页固定工资固定工资固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资，指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。挂钩。固定工资计算固定工资计算某员工固定工资某员工固定工资=该员工固定薪点该员工固定薪点数数*固定薪点值固定薪点值*正常

41、出勤天数正常出勤天数/标标准出勤天数准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取是，固定薪点值取1。第40页/共53页浮动工资浮动工资浮动工资浮动工资

42、指将员工薪点数的一定比例与公指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际月度实际工资总额工资总额月度固定工资总额月度固定工资总额员工浮动工资计算员工浮动工资计算员工月浮动工资员工月浮动工资=浮动薪点值浮动薪点值*员员工个人浮动薪点数工个人浮动薪点数*员工月度考核员工月度考核分分浮动薪点值浮动薪点值=月度浮动工资总额月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数（员

43、工个人浮动薪点数*员工员工个人考核分）个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。份纳入公式之中。第41页/共53页员工薪点数调整员工薪点数调整考核调整考核调整任职资格等级表示员工在某个职任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化能力

44、，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升结果，对员工薪级进行相应的升降。降。考核调整示例：考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准接对应。比如可以按照以下标准执行（连续两次考评得执行（连续两次考评得2 2分者降一分者降一级，连续级，连续3 3次得次得3 3分以下者进入待分以下者进入待岗中心）岗中心）：

45、考评档次考评档次优秀优秀良好良好合格合格需要改进需要改进不合格不合格考核得分考核得分43210晋降级数晋降级数3210-1第42页/共53页员工薪点数调整员工薪点数调整根据任职资格等级调整根据任职资格等级调整员工任职资格等级调整主要包括员工任职资格等级调整主要包括考核晋升、破格晋升、降级等。考核晋升、破格晋升、降级等。在职能工资制中，员工薪点数的在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。相应调整。任职资格等级调整考核晋升考核降级破格

46、等级晋升第43页/共53页员工薪点数调整员工薪点数调整任职资格考核晋升（降低）任职资格考核晋升（降低）任职资格考核晋升（降低）任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调

47、或下调限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内一级；根据年内一级；根据年内一级；根据年内“人事考核人事考核人事考核人事考核”结果，确定任职资格等级。结果，确定任职资格等级。结果，确定任职资格等级。结果，确定任职资格等级。资格等级变动范围资格等级变动范围原等级匹配原等级匹配年限年限资格等级晋升资格等级晋升1级级资格等级下降资格等级下降1级级资格等资格等级不变级不变基层内部调整基层内部调整 半年半年半年半年考核得分考核得分7分分半年半年考核得分考核得分 2分分其余情其余情况

48、的，况的，任职资任职资格等级格等级保持不保持不变。变。基层骨基层骨干层干层 半年半年 半年半年考核得分考核得分7分分半年半年考核得分考核得分 4分分骨干层内部调整骨干层内部调整 1年年 1年年考核得分考核得分7分分1年年考核得分考核得分 4分分骨干层骨干层中间层中间层 1年年 1年年考核得分考核得分11分分1年年考核得分考核得分 6分分中坚层内部调整中坚层内部调整2年年 1年半年半考核得分考核得分11分分1年半年半考核得分考核得分 6分分中坚层中坚层高层高层2年年1年半年半考核得分考核得分11分分1年半年半考核得分考核得分 6分分第44页/共53页员工薪点数调整员工薪点数调整任职资格破格晋升任

49、职资格破格晋升任职资格破格晋升任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资源部提出候选名单，公司总经理批准后执行的任职资格等级由人力资源部提出候选名单，公司总经理批准后执行的任职资格等级由人力资源部提出候选名单，公司总经理批准后执行的任职资格等级由人力资源部提出候选名单，公司总经理批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：晋升。破格晋升的条件是：晋升。破格晋升的条件是：晋升。破

50、格晋升的条件是：*在销售、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡在销售、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡在销售、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡在销售、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。献或重大贡献者。献或重大贡献者。献或重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。*其他由总经理提名的人选。其他由总经理提名的人选。其他由总经理提名的人选。其