实用班组长培训教程课件资料.pptx

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1、实用班组长培训教程课件资料实用班组长培训教程课件资料课程说明课程说明学而优则仕，仕而优则学学而优则仕，仕而优则学学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习“充电”第1页/共55页课程说明课程说明一位管理学家曾经说过：一位管理学家曾经说过：管理者要学会经常管理者要学会经常“反思反思”这节培训课程就是提供给大这节培训课程就是提供给大家一个反思的机会。家一个反思的机会。第2页/共55页内容内容 一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方

2、向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的6 6 6 6条基本原则条基本原则条基本原则条基本原则一、班组长的素质要求第3页/共55页班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型生产技术型生产技术型生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人

3、，用对待自然科学的方的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。方面的学习。第4页/共55页班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型盲目执行型盲目执行型盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。种官僚主义的感觉。第5

4、页/共55页班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型大撒把型大撒把型大撒把型大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。必也没有任何威信。第6页/共55页班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型劳动模

5、范型劳动模范型劳动模范型劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。面的学习是很难胜任领导工作的。第7页/共55页班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型班组长的常见类型哥们义气型哥们义气型哥们义气型哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情在工作中自然也

6、容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长小头目，没有发挥应有的班组长的作用。的作用。第8页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求1.1.1.1.专业能力专业能力专业能力专业能力2.2.2.2.目标管理能力目标管理能力目标管理能力目标管理能力3.3.3.3.问题解决能力问题解决能力问题解决能力问题解决能力4.4.4.4.组织能力组织能力组织能力组织能力5.5.5.5.交流、交际能力交流、交际能力交流、交际能力交流、交际能力6.6.6.6.倾听能力倾

7、听能力倾听能力倾听能力7.7.7.7.幽默能力幽默能力幽默能力幽默能力8.激励能力9.指导员工的能力10.培养能力11.控制情绪的能力12.自我约束的能力13.概念化能力第9页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求1.1.1.1.专业能力专业能力专业能力专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，材料、方法）娴熟，能够指导下

8、属并向上司提供建议，材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。员，这方面的能力特别重要。员，这方面的能力特别重要。员，这方面的能力特别重要。第10页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求2.2.2

9、.2.目标管理能力目标管理能力目标管理能力目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备目标，提高员工的参与意识，具备目标，提高员工的参与意识，具备目标，提高员工的参与意识，具备PDCAPDCA这一循环这一循环这一循环这一循环不断地不断地不断地不断地 周而复始周而复始周而复始周而复始 的能力。的能力。的能力。的能力。目标管理跟踪表目标管理跟踪表目标管理跟踪表目标管理跟踪表第11页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素

10、质要求班组长的素质要求3.问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么？）的三问思维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决工作上的问题。以下举一个例子进行说明。第12页/共55页案例分析案例分析案例分析案例分析案例1.某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去 请大家用3W模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决第13页/共55页班组长的素质要求班组长的

11、素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求4.4.4.4.组织能力组织能力组织能力组织能力 为了达到部门的目标，利为了达到部门的目标，利为了达到部门的目标，利为了达到部门的目标，利用班组每一个人员的特点用班组每一个人员的特点用班组每一个人员的特点用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全进行任务的分担，发挥全进行任务的分担，发挥全进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，体人员的能力，同心协力，体人员的能力，同心协力，体人员的能力，同心协力，使部门运作达到使部门运作达到使部门运作达到使部门运作达到1+11+11+11+12 2 2 2的的的的效应。效应。效应。效应。第14页/共55页课间游

12、戏课间游戏人肉板凳人肉板凳移开一个足够的空间移开一个足够的空间五人一组五人一组男女各进行一次男女各进行一次具体操作由李永光指挥具体操作由李永光指挥游戏结束后请大家谈一谈感想第15页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求在在在在生生生生产产产产管管管管理理理理中中中中的的的的班班班班组组组组长长长长组组组组织织织织水水水水平平平平的的的的高高高高低低低低，关关关关键键键键体体体体现现现现在在在在如如如如何何何何协协协协调调调调各各各各岗岗岗岗位位位位之之之之间间间间、各各各各道道道道工工工工序序序序之之之之间间间间的的的的关关关关系系系系，尤尤尤尤其其其其是是

13、是是体体体体现现现现在在在在多多多多岗岗岗岗一一一一事事事事和和和和交交交交接接接接班班班班的的的的接接接接口口口口中中中中。一一一一台台台台计计计计算算算算机机机机的的的的配配配配置置置置再再再再高高高高，如如如如果果果果接接接接口口口口处处处处理理理理不不不不好好好好，也也也也不不不不能能能能正正正正常常常常运运运运转转转转。班班班班组组组组类类类类似似似似一一一一台台台台机机机机器器器器，每每每每个个个个员员员员工工工工的的的的素素素素质质质质都都都都很很很很高高高高，如如如如岗岗岗岗位位位位之之之之间间间间的的的的接接接接口口口口处处处处理理理理不不不不好好好好，就就就就可可可可能能能

14、能出出出出现较大的问题。现较大的问题。现较大的问题。现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。第16页/共55页案例案例某城

15、市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯作

16、规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，

17、这则故事说明了什么问题？问，这则故事说明了什么问题？第17页/共55页组织能力组织能力组织能力组织能力一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象给工作带来掉棒的危险

18、，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。称之为交棒和接棒。称之为交棒和接棒。称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人理零

19、空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。协作精神，才能有效地提高工作效率。协作精神，才能有效地提高工作效率。协作精神，才能有效地提高工作效率。第18页/共55页组织能力组织能力组织能力组织能力一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有一件工作从开始到结

20、束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。始台账记录。

21、只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。第19页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求5.5.5.5.交流、交际能力交流、交际能力交流、交际能力交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通，为了能够进行直接意见沟通，为了能够进行直接意见沟通，为了能够进行直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高交流必要的信息，在应该具备高交流必要的信息，在应该具备高交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及度的说话、倾听、商谈、疏通及度的说话、倾听、商谈、疏通及度的说话、倾听、商谈、疏

22、通及说服对方的能力。说服对方的能力。说服对方的能力。说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦，良好的沟通协调能减少摩擦，良好的沟通协调能减少摩擦，良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构融洽气氛，提高士气，有助于构融洽气氛，提高士气，有助于构融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。筑良好的信赖关系。筑良好的信赖关系。筑良好的信赖关系。第20页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求6.6.6.6.倾听能力倾听能力倾听能力倾听能力 我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和我们已在以前的培训中学过

23、聆听（倾听）是沟通和我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和有效合作的最重要途径。有效合作的最重要途径。有效合作的最重要途径。有效合作的最重要途径。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决

24、此类就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。事。事。事。倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让你了解更多的事情。倾听：让你了解更多的事情。倾听：让你了解更多的事情。倾听：让你了解更多的事情。第21页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求7.7.7.7.幽默的能力幽默的能力幽默的能力幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了管理者进行管理的目的是为了管理者进行管理的目的是为了管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完

25、成使他的下属能够准确、高效地完成使他的下属能够准确、高效地完成使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到工作。轻松的工作气氛有助于达到工作。轻松的工作气氛有助于达到工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，特别是在一些令人尴尬这种效果，特别是在一些令人尴尬这种效果，特别是在一些令人尴尬这种效果，特别是在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默可以使气氛顿的场合，恰当的幽默可以使气氛顿的场合，恰当的幽默可以使气氛顿的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。时变得轻松起来。时变得轻松起来。时变得轻松起来。第22页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求8

26、.激励的能力 要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做”变成“我要去做”，用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。第23页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求9.指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。第24页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求10.培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们自

27、由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。第25页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求11.控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。第26页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求12.自我约束的能力 不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力

28、增进自己的知识、人格、健康的能力。第27页/共55页班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求班组长的素质要求13.概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。第28页/共55页内容内容内容内容 一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律

29、五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的6 6 6 6条基本原则条基本原则条基本原则条基本原则二、如何成为有效的团队第29页/共55页如何成为有效的团队如何成为有效的团队如何成为有效的团队如何成为有效的团队游游 戏戏举木棍举木棍举木棍举木棍第30页/共55页如何成为有效的团队如何成为有效的团队如何成为有效的团队如何成为有效的团队*组织内的每一个人都秉持着达成共同目组织内的每一个人都秉持着达成共同目组织内的每一个人都秉持着达成共同目组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。标的共识，并能集合群力朝共同的方向努

30、力。标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*组织内的每一个人都由衷地抱着协调合组织内的每一个人都由衷地抱着协调合组织内的每一个人都由衷地抱着协调合组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。作的意愿与精神。作的意愿与精神。作的意愿与精神。*组织内的每一个人的意见、想法都享有组织内的每一个人的意见、想法都享有组织内的每一个人的意见、想法都享有组织内的每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。正确地传达、协调与受尊重的权利。正确地传达、协调与受尊重的权利。正确地传达、协调与受尊重的权利。*报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽报告系统明确、

31、工作分配清楚合理、人尽报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。其才。其才。其才。第31页/共55页课间休息课间休息现在是课间休息时间，各位学员可以自现在是课间休息时间，各位学员可以自现在是课间休息时间，各位学员可以自现在是课间休息时间，各位学员可以自由活动，请于由活动，请于由活动，请于由活动，请于1515分钟后回到培训室。分钟后回到培训室。分钟后回到培训室。分钟后回到培训室。谢谢合作！谢谢合作！谢谢合作！谢谢合作！第32页/共55页内容内容内容内容一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队

32、二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的6 6 6 6条基本原则条基本原则条基本原则条基本原则三、管理者的思考方向第33页/共55页管理者的思考方向管理者的思考方向 正确做好应该正确做好应该做的事情就是管理，做的事情就是管理，真正的管理就是真正的管理就是PDCAPDCA循环的管理周循环的管理周期。期。第34页/共55页管理者的思考方向管理者的思考方向1.1.1.1.以全局的眼光看待问题。以全

33、局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。2.2.2.2.反省工作方法。反省工作方法。反省工作方法。反省工作方法。3.3.3.3.站在他人的立场。站在他人的立场。站在他人的立场。站在他人的立场。4.4.4.4.下一工序即客户。下一工序即客户。下一工序即客户。下一工序即客户。5.5.5.5.从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标第35页/共55页管理者的思考方向管理者的思考方向1.1.1.1.以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。以全局的眼光看待问题。制订计划或掌握问题时，必

34、须观察整体以确定自制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点，有的放矢。了解重点，有的放矢。了解重点，有的放矢。了解重点，有的放矢。以系统方法来观察，追查问题发生的原因。以系统方法

35、来观察，追查问题发生的原因。以系统方法来观察，追查问题发生的原因。以系统方法来观察，追查问题发生的原因。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。观察整个过程，具备前瞻的战略思维。第36页/共55页管理者的思考方向管理者的思考方向2.反省工作方法 观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复相同的失败。从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从

36、源头上消除不良因素。第37页/共55页管理者的思考方向管理者的思考方向3.3.3.3.站在他人的立场上。站在他人的立场上。站在他人的立场上。站在他人的立场上。站在对方的立场来考虑站在对方的立场来考虑站在对方的立场来考虑站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，问题，注意整体的协调，问题，注意整体的协调，问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避采取相应行动与改善；避采取相应行动与改善；避采取相应行动与改善；避免自我为中心，避免不顾免自我为中心，避免不顾免自我为中心，避免不顾免自我为中心，避免不顾他人的感受，这才是真正他人的感受，这才是真正他人的感受，这才是真正他人的感受，这才是真正的管理。的

37、管理。的管理。的管理。第38页/共55页管理者的思考方向管理者的思考方向4.4.4.4.下一工序即客户下一工序即客户下一工序即客户下一工序即客户 要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。谁，采取对后续有利的方法来改善工作。谁，采取对后续有利的方法来改善工作。谁，采取对后续有利的方法来改善工作。5.5.5.5.从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标从重视个别效率到重视整体目标 除明确采取措施来确保自己工作

38、目标外，还除明确采取措施来确保自己工作目标外，还除明确采取措施来确保自己工作目标外，还除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。响。响。响。第39页/共55页您的绩效建立在什么基础上您的绩效建立在什么基础上您的绩效建立在什么基础上您的绩效建立在什么基础上?工作环境管理机制工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作第40页/共55页态度第一态度第一态度第一态度第一知识是什

39、么？态度愿意干！技能怎么干？第41页/共55页如何开展工作？如何开展工作？如何开展工作？如何开展工作？P(Plan)-计划D(Do)-执行C(Check)-检查A(Action)-改正再执行第42页/共55页如何开展工作？如何开展工作？如何开展工作？如何开展工作？提升A PDCA PDCA PDCA PDC持续第43页/共55页内容内容内容内容一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现

40、场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的6 6 6 6条基本原则条基本原则条基本原则条基本原则四、现场管理的金科玉律第44页/共55页现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理五要素：现场管理五要素：现场管理五要素：现场管理五要素：人员、设备、物料、方法、环境（简称人、人员、设备、物料、方法、环境（简称人、人员、设备、物料、方法、环境（简称人、人员、设备、物料、方法、环境（简称人、机、物、法、环）。机、物、法、环）。机、物、法、环）。机、物、法、环）。现场管理的原则：现场管理的原则：现场管理的原

41、则：现场管理的原则：请大家回顾一下，当现场出现异常状况时请大家回顾一下，当现场出现异常状况时请大家回顾一下，当现场出现异常状况时请大家回顾一下，当现场出现异常状况时（如质量问题、工艺问题等），你是怎样做（如质量问题、工艺问题等），你是怎样做（如质量问题、工艺问题等），你是怎样做（如质量问题、工艺问题等），你是怎样做的。的。的。的。第45页/共55页现场管理的原则（上）现场管理的原则（上）当问题（异常）发生时，要先去现场。每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。检查现物（有关的物体）。在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？”，并应用一般常识和低成本的方法，确认出问题的原因，而用

42、不着使用那些高深复杂的科技。第46页/共55页现场管理的原则（下）现场管理的原则（下）当场采取暂行处理措施。当场采取暂行处理措施。当场采取暂行处理措施。当场采取暂行处理措施。应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场有关的问题。有关的问题。有关的问题。有关的问题。发掘真正的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。发掘真正的原因并将它排除。发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问发掘现场原因最有效的方法，就是

43、持续地问发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问“为为为为什么？什么？什么？什么？”，直到找到问题的原因为止。，直到找到问题的原因为止。，直到找到问题的原因为止。，直到找到问题的原因为止。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。标准化以防止再次发生。问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。解决，并且确定不会再因同样的理由而发生

44、。第47页/共55页内容内容内容内容 一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律四、现场管理的金科玉律五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的五、生产活动的6 6 6 6条基本原则条基本原则条基本原则条基本原则五、生产活动的6条基本原则第48页/共55页生产活动的生产活动的6 6条基本原则条基本原则1.后工序是客户2.必达生

45、产任务3.彻底排除浪费4.作业的标准化5.有附加值的工作6.积极应对变化第49页/共55页生产活动的生产活动的6 6条基本原则条基本原则1.后工序是客户 从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工序之所以是客户，是因为品质的好坏判断在于后工序。“作业的好坏有后工序的评价来定”。牢牢树立“任何工序互为客户”的原则。第50页/共55页生产活动的生产活动的6 6条基本原则条基本原则2.2.2.2.必达生产计划必达生产计划必达生产计划必达生产计划 生产班组存在的意义首先就是按时、生产班组存在的意义首先就是按时、生产班组存在的意义首先就是按时、生产班组存在的意义首先就

46、是按时、按质、按量圆满完成生产计划任务。按质、按量圆满完成生产计划任务。按质、按量圆满完成生产计划任务。按质、按量圆满完成生产计划任务。3.3.3.3.彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费 我们的作业当中有我们的作业当中有我们的作业当中有我们的作业当中有“应该做的事应该做的事应该做的事应该做的事”及及及及“不做也可以的事不做也可以的事不做也可以的事不做也可以的事”，浪费就是指这，浪费就是指这，浪费就是指这，浪费就是指这两类事。两类事。两类事。两类事。第51页/共55页生产活动的生产活动的6 6条基本原则条基本原则4.4.作业的标准化作业的标准化作业的标准化作业的标准化 产品质量的稳

47、定和一致性，要求产品质量的稳定和一致性，要求产品质量的稳定和一致性，要求产品质量的稳定和一致性，要求生产过程的控制的程式化。亦即是生产过程的控制的程式化。亦即是生产过程的控制的程式化。亦即是生产过程的控制的程式化。亦即是产品质量（品质）稳定性的要求，产品质量（品质）稳定性的要求，产品质量（品质）稳定性的要求，产品质量（品质）稳定性的要求，不因人的差异，环境、时间等的变不因人的差异，环境、时间等的变不因人的差异，环境、时间等的变不因人的差异，环境、时间等的变化而变化。化而变化。化而变化。化而变化。标准化就是作出规定，遵守而且标准化就是作出规定，遵守而且标准化就是作出规定，遵守而且标准化就是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善改善这个规定，不停地进行改善改善这个规定，不停地进行改善改善这个规定，不停地进行改善遵守遵守遵守遵守再改善的活动才可以称再改善的活动才可以称再改善的活动才可以称再改善的活动才可以称为标准化。为标准化。为标准化。为标准化。第52页/共55页生产活动的生产活动的6 6条基本原则条基本原则5.有附加值的工作 我们进行的生产活动必须能够“产生利润”，管理的目的是谋求更大的附加值（利润）。6.积极应对变化 生产活动的环境比以前更加瞬息万变，汲取了新技术的设计变更，适应每天变化的客户要求的变更等，是不可避免的。第53页/共55页第54页/共55页