(精品)16.管理的创新职能.ppt

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1、 主要内容主要内容主要内容主要内容第十六章第十六章第十六章第十六章 管理的创新职能管理的创新职能管理的创新职能管理的创新职能第十七章第十七章第十七章第十七章 企业技术创新企业技术创新企业技术创新企业技术创新第十八章第十八章第十八章第十八章 企业组织创新企业组织创新企业组织创新企业组织创新第一节第一节第一节第一节 创新及其作用创新及其作用创新及其作用创新及其作用第二节第二节第二节第二节 创新职能的基本内容创新职能的基本内容创新职能的基本内容创新职能的基本内容第三节第三节第三节第三节 创新过程及其管理创新过程及其管理创新过程及其管理创新过程及其管理第四节第四节第四节第四节 工作流程的再造工作流程的

2、再造工作流程的再造工作流程的再造主要内容主要内容第一节第一节 创新及其作用创新及其作用一、作为管理基本职能的创新一、作为管理基本职能的创新一、作为管理基本职能的创新一、作为管理基本职能的创新 创新首先是一种思想及在这种思想指导下创新首先是一种思想及在这种思想指导下创新首先是一种思想及在这种思想指导下创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。具体活动，是管理的一种基本职能。具体活动，是管理的一种基本职能。具体活动

3、，是管理的一种基本职能。（一）创新工作是管理过程的重要一环（一）创新工作是管理过程的重要一环（一）创新工作是管理过程的重要一环（一）创新工作是管理过程的重要一环（二）创新工作是重要管理活动（二）创新工作是重要管理活动（二）创新工作是重要管理活动（二）创新工作是重要管理活动（三）创新工作具有逻辑的结构（三）创新工作具有逻辑的结构（三）创新工作具有逻辑的结构（三）创新工作具有逻辑的结构二、创新与维持的关系及其作用二、创新与维持的关系及其作用二、创新与维持的关系及其作用二、创新与维持的关系及其作用 作为管理的两个基本职能，维持与创新对作为管理的两个基本职能，维持与创新对作为管理的两个基本职能，维持与

4、创新对作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提创新的成果，而创新则是为更高层

5、次的维持提创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系

6、统就会缺乏乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。创新最优组合的管理。创新最优组合的管理。创新最优组合的管理。三、创新的类别与特征三、创新的类别与特征三、创新的类别与特征三

7、、创新的类别与特征（一）从创新的规模以及对系统的影响程度来考（一）从创新的规模以及对系统的影响程度来考（一）从创新的规模以及对系统的影响程度来考（一）从创新的规模以及对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。察，可将其分为局部创新和整体创新。察，可将其分为局部创新和整体创新。察，可将其分为局部创新和整体创新。（二）从创新与环境的关系来分析，可将其分为（二）从创新与环境的关系来分析，可将其分为（二）从创新与环境的关系来分析，可将其分为（二）从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击性创新。消极防御型创新与积极攻击性创新。消极防御型创新与积极攻击性创新。消极防御型创新

8、与积极攻击性创新。（三）从创新发生的时期来看，可将其分为系统（三）从创新发生的时期来看，可将其分为系统（三）从创新发生的时期来看，可将其分为系统（三）从创新发生的时期来看，可将其分为系统出建起的创新和运行中的创新。出建起的创新和运行中的创新。出建起的创新和运行中的创新。出建起的创新和运行中的创新。（四）从创新的组织程度上看，可分为自发创新（四）从创新的组织程度上看，可分为自发创新（四）从创新的组织程度上看，可分为自发创新（四）从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。与有组织的创新。与有组织的创新。与有组织的创新。第二节第二节 创新职能的基本内容创新职能的基本内容一、目标创新一、目标

9、创新一、目标创新一、目标创新二、技术创新二、技术创新二、技术创新二、技术创新（一）要素创新（一）要素创新（一）要素创新（一）要素创新（二）要素组合方法的创新（二）要素组合方法的创新（二）要素组合方法的创新（二）要素组合方法的创新（三）要素组合结果创新（三）要素组合结果创新（三）要素组合结果创新（三）要素组合结果创新三、制度创新三、制度创新三、制度创新三、制度创新四、组织机构和结构的创新四、组织机构和结构的创新四、组织机构和结构的创新四、组织机构和结构的创新五、环境创新五、环境创新五、环境创新五、环境创新第三节第三节 创新过程及其管理创新过程及其管理一、创新的过程一、创新的过程一、创新的过程一、

10、创新的过程（一）抵制创新的原因（一）抵制创新的原因（一）抵制创新的原因（一）抵制创新的原因 组织中对于创新的抵触力来自于复杂的组织中对于创新的抵触力来自于复杂的组织中对于创新的抵触力来自于复杂的组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素：组织的文化、既定的发展战略、组系统因素：组织的文化、既定的发展战略、组系统因素：组织的文化、既定的发展战略、组系统因素：组织的文化、既定的发展战略、组织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因织的结构、技术水平、领导的风格、成员的因素都可能使创新受到阻碍。人的因素是创新抵素都可能使创

11、新受到阻碍。人的因素是创新抵素都可能使创新受到阻碍。人的因素是创新抵素都可能使创新受到阻碍。人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。触力中最活跃的因素。触力中最活跃的因素。触力中最活跃的因素。组织成员抵触情绪的基本原因包括：组织成员抵触情绪的基本原因包括：组织成员抵触情绪的基本原因包括：组织成员抵触情绪的基本原因包括：1 1个人利益个人利益个人利益个人利益2.2.缺乏了解缺乏了解缺乏了解缺乏了解3.3.评价差异评价差异评价差异评价差异4.4.惰性惰性惰性惰性5.5.团体心理压力团体心理压力团体心理压力团体心理压力（二）创新活动的过程（二）创新活动的过程（二）创新活动的过程（二）创新活动的过程1.1

12、.寻找机会寻找机会寻找机会寻找机会2.2.提出构想提出构想提出构想提出构想3.3.迅速行动迅速行动迅速行动迅速行动4.4.坚持不懈坚持不懈坚持不懈坚持不懈二、领导创新二、领导创新二、领导创新二、领导创新 管理学家管理学家管理学家管理学家J.J.科特提出成功的变革与创新的科特提出成功的变革与创新的科特提出成功的变革与创新的科特提出成功的变革与创新的领导包括了八个环节：领导包括了八个环节：领导包括了八个环节：领导包括了八个环节：树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景规划，沟通创

13、新愿景，广泛的授权运动，夺取规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新成果制度化。成果制度化。成果制度化。成果制度化。三、创新管理的技能三、创新管理的技能三、创新管理的技能三、创新管理的技能（一）正确理解和扮演（一）正确理解和扮演（一）正确理解和扮演（一）正确理解和扮演“管理者管理者管理者管理者”的角色的角色的角色的角色（二）创造促进创新的组织氛围（二）创造促

14、进创新的组织氛围（二）创造促进创新的组织氛围（二）创造促进创新的组织氛围（三）制定有弹性的计划（三）制定有弹性的计划（三）制定有弹性的计划（三）制定有弹性的计划（四）正确地对待失败（四）正确地对待失败（四）正确地对待失败（四）正确地对待失败（五）建立合理的奖酬制度（五）建立合理的奖酬制度（五）建立合理的奖酬制度（五）建立合理的奖酬制度第四节第四节 工作流程的再造工作流程的再造一、工作流程特性和功能一、工作流程特性和功能一、工作流程特性和功能一、工作流程特性和功能（一）组织基本流程（一）组织基本流程（一）组织基本流程（一）组织基本流程（BPRBPR）的类型组织中基本）的类型组织中基本）的类型组织

15、中基本）的类型组织中基本的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分成成成成战略流程、经营流程和保障流程战略流程、经营流程和保障流程战略流程、经营流程和保障流程战略流程、经营流程和保障流程三个基本层三个基本层三个基本层三个基本层次。次。次。次。（二）组织工作流程构成的影响因素（二）组织工作流程构成的影响因素（二）组织工作流程构成的影响因素（二）组织工作流程构成的影响因素1.1.工作流程的构成工作流程的构成工作流程的构成工作流程的构成（1 1）工作）工作）工作）工作（2 2）逻辑关

16、系）逻辑关系）逻辑关系）逻辑关系（3 3）转换关系）转换关系）转换关系）转换关系2.2.影响工作流程构成的因素影响工作流程构成的因素影响工作流程构成的因素影响工作流程构成的因素（1 1）组织的文化）组织的文化）组织的文化）组织的文化（2 2）工艺技术特征）工艺技术特征）工艺技术特征）工艺技术特征（3 3）管理风格）管理风格）管理风格）管理风格二、流程再造的基本观念二、流程再造的基本观念二、流程再造的基本观念二、流程再造的基本观念1.1.组织企业实施业务流程再造使企业长期可持续组织企业实施业务流程再造使企业长期可持续组织企业实施业务流程再造使企业长期可持续组织企业实施业务流程再造使企业长期可持续

17、发展的战略需要发展的战略需要发展的战略需要发展的战略需要2.2.组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程的工作流程的工作流程的工作流程3.3.组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡动态平衡动态平衡动态平衡三、流程再造的基本途径三、流程再造的基本途径三、流程再造的基本途径三、流程再造的基本途径阶段阶段阶段阶段组件组件组件组件任务与典型活动任

18、务与典型活动任务与典型活动任务与典型活动第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段发现发现发现发现动员；评估；动员；评估；动员；评估；动员；评估；挑选；参与挑选；参与挑选；参与挑选；参与启动项目；开发沟通战略；挑选和建立变革团队；启动项目；开发沟通战略；挑选和建立变革团队；启动项目；开发沟通战略；挑选和建立变革团队；启动项目；开发沟通战略；挑选和建立变革团队；建立远景；评估组织文化；建立远景；评估组织文化；建立远景；评估组织文化；建立远景；评估组织文化；第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段再设计再设计再设计再设计动员；分析；动员；分析；动员；分析；动员；分析；革新；工程实革新；工程实革新；工程实革新；工程实

19、施；委任施；委任施；委任施；委任对既有流程（文化、技术因素）进行连续性的评对既有流程（文化、技术因素）进行连续性的评对既有流程（文化、技术因素）进行连续性的评对既有流程（文化、技术因素）进行连续性的评估；最后，概括、总结并肯定组织变革。估；最后，概括、总结并肯定组织变革。估；最后，概括、总结并肯定组织变革。估；最后，概括、总结并肯定组织变革。第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段实现实现实现实现动员；行动；动员；行动；动员；行动；动员；行动；沟通；衡量；沟通；衡量；沟通；衡量；沟通；衡量；维持维持维持维持全面整合组织变革所设计的组织结构、流程、技全面整合组织变革所设计的组织结构、流程、技全面整合组织变革所设计的组织结构、流程、技全面整合组织变革所设计的组织结构、流程、技术、人员等各种因素。术、人员等各种因素。术、人员等各种因素。术、人员等各种因素。表：表：BPR的实施阶段的实施阶段