实例美世为奥迪做的能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案页.pptx

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1、实例美世为奥迪做的能力模型人岗匹配和实例美世为奥迪做的能力模型人岗匹配和职业生涯设计方案页职业生涯设计方案页主要内容方案开发的方法及过程介绍方案开发的方法及过程介绍方案开发的方法及过程介绍方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建能力模型的构建职业生涯方案职业生涯方案人岗匹配方案人岗匹配方案第1页/共77页 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论n通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资

2、源管理与经营结合起来n通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定第2页/共77页建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用第3页/共77页人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与绩效目标结合职位的胜任能力要求行为评估面试组织分析 以胜任能力为

3、基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划第14页/共77页可观察的行为Observable Behavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论美世关于能力模型的观点能力Competencies第15页/共77页主要内容方案开发的方法及过程介绍方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建能力模型的构建能力模型的构建能力模型的构建人岗匹配方案人岗匹配方案职业生涯方案职业生涯方案第16页/共77页能

4、力模型的构建美世项目小组在美世项目小组在20042004年年7 7月月-8-8月，对随机选取的月，对随机选取的2525家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型奥迪经销商销售人员能力模型奥迪经销商销售人员能力模型奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。提供依据。美世项目小组在美世项目小组

5、在20052005年年1010月月-11-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为形成人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型奥迪经销商服务人员能力模型奥迪经销商服务人员能力模型奥迪经销商服务人员能力模型提供依据提供依据20072007年年4 4月月1212月，奥迪与美世合作的

6、关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个市场、财务几个关键岗位建立了能力模型关键岗位建立了能力模型关键岗位建立了能力模型关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求20082008年年5 5月，美世项目小组对随机选取月，美世项目小组对随机选取1

7、010家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。方案。第17页/共77页主要内容方案开发的方法及过程介绍方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建能力模型的构建职业生涯方案职业生涯方案职业生涯方案职业生涯方案人岗匹配方案人岗匹配方案第18页/共77页美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平

8、行的专业序列和管理序列两条职业路径体系销售总监销售经理、大客户经理资深顾问助理销售实习生首席顾问销售顾问销售支持岗（含销售计划、库管员等）顾问销售类岗位销售支持类岗位专业序列管理序列前台人员大客户销售顾问第19页/共77页美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系服务总监服务经理、技术经理、备件经理资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员服务顾问服务顾问类岗位服务支持类岗位专业序列管理序列维修班组长、维修工主任技师技师首席技师高级技师助理技师维修类岗位*徒工不进

9、入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师徒工*第20页/共77页何为专业序列专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平专业序列专业序列管理序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平，实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升第21页/共77页为何需要专业序列设立专业序列能够为企业带来以下好处：设立专业序列能够为企业带来以下好处：l l丰富

10、员工的职业通道丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家服务、维修专家l l通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据l l保留优秀人才保留优秀人才第

11、22页/共77页销售人员的管理序列和专业序列方案第23页/共77页美世建议将销售部人员明确建立销售人员（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线在市场上，通常根据销售人员对业在市场上，通常根据销售人员对业务的不同支持程度，将直接从事销务的不同支持程度，将直接从事销售活动的员工称为销售人员，将间售活动的员工称为销售人员，将间接从事经营活动、提供职能支持的接从事经营活动、提供职能支持的人员称为支持人员人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡这两类人员由于其对业务不同的贡献程度，不同的能力要求和技能特献程度，不同的能力要求和技能特点，通常将其明确的区分开来，对点，通常将其明确的区分开来，对其采用

12、不同的管理方法和激励方式其采用不同的管理方法和激励方式美世建议在奥迪经销商经销商中也美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义责和激励方式进行定义销售人员支持人员销售顾问大客户销售销售经理销售总监前台库管员.销售计划员第24页/共77页美世建议在销售人员中设立四级的专业序列根据销售人员的销售能力和技能水平，根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为：一个四级的专业序列，分别为：l l首席顾问首席顾问l l资深顾问资深顾问l l顾问顾问l l助理助

13、理除了前台、实习生和试用期员工，所除了前台、实习生和试用期员工，所有其他销售部的岗位，均可以参加专有其他销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定业序列的评定由于在经销商内部销售支持类人员数由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少，很难建立单独适合于销售量相当少，很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列。因而美世建支持类人员的专业序列。因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评议此类人员可直接参加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇级，并享受相应等级的待遇每个员工专业序列等级的获得，均需每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得要经过评定获得资深顾问助理首席顾问顾问专业序列第25页/共77页

14、销售专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级销售人员主要特征销售人员主要特征销售支持人员主要特征销售支持人员主要特征4首席顾问公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业标准的水平在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导需具备6-7年以上的汽车销售经验不适用3资深顾问在销售的一个或几个领域的资深专家能够向普通销售人员提供多方面的指导需具备34年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解能够向其他的销售支持人员提供全面的指导需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）2顾问掌握销售

15、的基本技能和能力水平能够独立开展销售工作需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有广泛的了解能够独立开展销售支持工作需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）1助理对销售所需的工作知识有初步的了解缺乏汽车销售经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作对销售支持工作所需的知识有初步的了解缺乏工作经验需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作第26页/共77页服务人员的管理序列和专业序列方案第27页/共77页美世建议为服务顾问设立四级的专业序列根据服务人员的服务能力和技能根据服务人员的服务能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序

16、列，人员中建立一个四级的专业序列，分别为：分别为：l l首席服务顾问首席服务顾问l l资深服务顾问资深服务顾问l l服务顾问服务顾问l l助理服务顾问助理服务顾问每个员工专业序列等级的获得，每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得均需要经过评定获得资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问专业序列第28页/共77页服务顾问专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级服务人员主要特征服务人员主要特征4首席服务顾问公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有

17、服务顾问的能力和技能方面提供指导能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）3资深服务顾问在服务的一个或几个领域的资深专家能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车服务经验（参照值）2服务顾问掌握服务的基本技能和能力水平能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）1助理服务顾问对服务所需的工作知识有初步的了解具备至少1年以上

18、的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作第29页/共77页美世建议为维修技师设立五级的专业序列根据维修人员的能力和技能水平，根据维修人员的能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个五级的专业序列，分别建立一个五级的专业序列，分别为：为：l l首席维修技师首席维修技师l l主任维修技师主任维修技师l l高级维修技师高级维修技师l l技师技师l l助理技师助理技师l l（徒工不进入专业序列的评（徒工不进入专业序列的评定）定）每个员工专业序列等级的获得，每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得

19、均需要经过评定获得主任维修技师技师首席维修技师高级维修技师专业序列助理技师第30页/共77页维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级服务人员主要特征服务人员主要特征0徒工（不进入专业序列）缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定1助理技师对汽车维修所需的工作知识有初步的了解具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作2技师掌握基本的汽车维修技能及相关知识能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作需要

20、具备1年以上的汽车维修经验（参照值）第31页/共77页维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级专业序列等级服务人员主要特征服务人员主要特征3高级维修技师能够独立解决较为复杂的汽车维修问题具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）4主任维修技师作为公司内部在汽车维修方面的资深专家在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识能够向普通服务人员提供多方面的指导能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源需具备35年以上的汽车维修经验（参照值）5首席维修技师作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网

21、络的高标准水平在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的知识能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导能够领导解决重大疑难的维修问题能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）第32页/共77页销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定技术经理

22、可以参加维修技师序列的专业等级评定技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评定，也可以不参加其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评定，也可以不参加第33页/共77页其他部门人员的职业生涯方案解决办法其他部门人员不采用专业序列方案其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程评价方

23、法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升l l如出纳岗人岗匹配率超过如出纳岗人岗匹配率超过110110的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看其匹配度，作为晋升的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。或岗位轮换的参考。第34页/共77页主要内容方案开发的方法及过程介绍方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建能力模型的构建职业生涯方案职业生涯方案人岗匹配方案人岗匹配方案人岗匹配方案人岗匹配方案第35页/共77页对销售人员/服务人员的专业

24、序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行，其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能第36页/共77页人岗匹配工作的操作规则(1/2)适用范围适用

25、范围销售人员：销售人员：ll适用于经销商所有销售人员适用于经销商所有销售人员ll销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估ll除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估工作满一年以上，方能参加下一等级的评估服务人员：服务人员：ll适用于经销商所有服务人员适用于经销商所有服务人员ll服务支持人员可以根据自身能力特长和发

26、展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估ll备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估ll除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估工

27、作满一年以上，方能参加下一等级的评估其他部门人员其他部门人员ll其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案ll在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于110110的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换，参加轮换目标岗位的岗位评估。位轮换，参加轮换目标岗位的岗位评估。评估时间评估时间ll每年可举行每年可举行“一大一大”、“一小一小”两次评估两次评估“一大一大”：每年进行一次固定时间的集中评估：每年进行一次固定

28、时间的集中评估“一小一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估ll各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间第37页/共77页人岗匹配工作的操作规则(2/2)评估人员组成评估人员组成l l各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会l l评估小组委员会的成员应包括：评估小组委员会的成员应包括：总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结果应用确认和结果应用 原

29、则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见后部人员的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见l l员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效l l与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现l l专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，发展提供很好的发

30、展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源例如培训资源第38页/共77页年度人岗匹配工作的操作流程n人力资源部做好年度专业序列评估计划n总经理审核计划并批准第一步计划第二步组建评估委员会第三步准备n各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单，并提交候选人材料。候选人材料主要包括：候选人年度工作主要成果候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要）n人力资源部初审候选人名单和候选材料n总经理确认候选名单n评估委员会范围内传阅候选人材料n组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名单）n人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会第39页/共77页年度人岗匹配工作的操

31、作流程n人力资源部组织年度评估会议n评估委员会成员参加会议第四步评估第五步初审第六步复审n评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见n总经理最终确认评估结果并通知人力资源部n人力资源部收集和汇总评估结果n人力资源部对初评结果提出初步意见第七步结果应用n人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括：薪酬方案的调整职称变化其他n被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分n人力资源部向一汽大众报送人员评估结果n一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库第40页/共77页年中人岗匹配工作的操作流程年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程的第三到第七步年中的人岗

32、匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程的第三到第七步在公司暂无评估候选人时，可不进行评估在公司暂无评估候选人时，可不进行评估第41页/共77页销售顾问的人岗匹配方案第42页/共77页美世建议的销售人员核心价值观考核项目基于STCL项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观的考核项目：l l忠诚忠诚l l主动性主动性l l创业心创业心/事业心事业心l l坚持性坚持性l l创造性创造性以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分第43页/共77页美世建议的销售人员行为能力考核项目基于基于STCLS

33、TCL项目第二模块项目第二模块“员工选聘员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美模块中对奥迪经销商销售人员应具备的能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目：世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目：-沟通能力沟通能力-关系建立能力关系建立能力-分析能力分析能力-学习能力学习能力-灵活性灵活性-目标导向目标导向-冲突解决冲突解决-演示能力演示能力-团队合作能力团队合作能力对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建议增加了两条领导力方对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建议增加了两条领导

34、力方面的能力项目，分别为面的能力项目，分别为“团队领导能力团队领导能力”和和“发展他人发展他人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条两条“目标导向目标导向”和和“团队合作能力团队合作能力”以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分第44页/共77页美世建议的销售人员知识技能考核项目基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员考核不同的知识技能项基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员考核不同的知识技能项目目对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核

35、以下三项：对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项：l l销售技巧销售技巧l l竞争对手产品知识竞争对手产品知识l l汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等）汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等）建议对顾问和助理，建议考核以下三项：建议对顾问和助理，建议考核以下三项：l l销售技巧销售技巧l l奥迪历史、品牌与产品知识奥迪历史、品牌与产品知识l l工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等）工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等）对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整第4

36、5页/共77页美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述1学习阶段学习阶段入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能2应用阶段应用阶段一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题3扩展阶段扩展阶段较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导第46页/共77页美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(2

37、/2)能力级别能力级别代表阶段代表阶段等级水平描述等级水平描述4指导阶段指导阶段很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训5领导创新领导创新极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源第47页/共77页美世建议的对首席顾问的能力要求第48页/共77页美世建议的对资深顾问的能力要求第49页/共77页美世建议

38、的对顾问的能力要求第50页/共77页美世建议的对助理的能力要求第51页/共77页人岗匹配的示例某资深销售顾问的人岗匹配比率为95.8%，匹配结果为能够胜任考核项目考核项目重要性重要性评价等级评价等级分数分数企业核心价值观低中高12345职位人1忠诚2XO862主动性1O X443创业心/事业心3XO1294坚持性2O X885创造性3OX912行为能力1沟通能力2OX8102关系建立能力3OX9123分析能力2O X664学习能力1O X335灵活性1XO436冲突解决3O X997演示能力1XO328团队领导能力2XO649发展他人3XO96知识技能1销售技巧3O X12122竞争对手产品知

39、识2XO863汽车知识1OX34“O”代表对岗位的要求；“X”代表对人的评价总分121116人岗匹配比率95.8%示例第52页/共77页人岗匹配评估分数的运用使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求分数如下：美世建议销售人员的人岗匹配比率在90以上的，方可认为可胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下各专业序列等级要求的分数与下一级的分差首席顾问14524资深顾问12124顾问9724助理73各专业序列等级要求的分数合格分数的下限首席顾问145131资深顾问121109顾问9787助理7366第53页/共77页服务顾问和维修技师的人岗匹配方案第54页/

40、共77页美世建议的对首席服务顾问的能力要求第55页/共77页美世建议的对高级服务顾问的能力要求第56页/共77页美世建议的对服务顾问的能力要求第57页/共77页美世建议的对助理服务顾问的能力要求第58页/共77页美世建议的对首席维修技师的能力要求第59页/共77页美世建议的对主任维修技师的能力要求第60页/共77页美世建议的对高级维修技师的能力要求第61页/共77页美世建议的对技师的能力要求第62页/共77页美世建议的对助理技师的能力要求第63页/共77页人岗匹配评估分数的运用服务顾问和维修技师美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在90

41、90以上的，方认为可胜任相对应的专业序列以上的，方认为可胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下各专业序列等级要求的分数合格分数的下限首席服务顾问183165资深服务顾问151136服务顾问123111助理服务顾问10191各专业序列等级要求的分数合格分数的下限首席维修技师184167主任维修技师151136高级维修技师123111技师10090助理技师8173第64页/共77页其他部门的人岗匹配方案第65页/共77页其他部门的人岗匹配方案其他部门人员不采用专业序列方案其他部门人员不采用专业序列方案直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案直

42、接采用针对每个岗位的人岗匹配方案评估时间和操作流程同销售人员和服务人员评估时间和操作流程同销售人员和服务人员在一个岗位上工作满在一个岗位上工作满1 1年，人岗匹配率高于年，人岗匹配率高于110110，可根据员工自身能力特点和其发展意愿进行岗位的，可根据员工自身能力特点和其发展意愿进行岗位的调整。调整。具体的人岗匹配方案请参见具体的人岗匹配方案请参见具体的人岗匹配方案请参见具体的人岗匹配方案请参见人岗匹配使用手册人岗匹配使用手册人岗匹配使用手册人岗匹配使用手册第66页/共77页附件：关键岗位人员能力模型第67页/共77页销售总监的能力模型（1-2）价值观创业心/事业心对待工作有强烈的内部驱动力，

43、以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本收益关系采取行动，运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。忠诚自我管理行为能力战略执行深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与落实。商业敏感敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果。组织协调协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作

44、目标。持续学习重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。关系建立创新不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。人际沟通通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。第68页/共77页销售总监的能力模型（2-2）行为能力流程监控客户导向结果导向问题解决进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实

45、现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效解决问题。关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。知识技能管理知识行业/产品知识具备符合自身工作要求的行业和产品知识。具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。团队建设发展他人帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。第69页/共77页服务总监的能力模型（1-2）价值观创业心/事业心对待工作

46、有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本收益关系采取行动，运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。忠诚自我管理行为能力战略执行深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与落实。商业敏感敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果。组织协调协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员

47、组织起来共同完成工作目标。持续学习重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。客户导向技术权威擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。人际沟通通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。责任感时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的工作态度。第70页/共77页服务总监的能力模型（2-2）行为能力流程监控

48、财务管理结果导向问题解决进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效解决问题。重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好与财务目标达成。知识技能管理知识行业/产品知识具备符合自身工作要求的行业和产品知识。具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。团队建设发展他人帮助员工认识自己的发展需要和机

49、会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。第71页/共77页市场总监的能力模型（1-2）价值观创业心/事业心对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本收益关系采取行动，运用所有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。忠诚积极主动行为能力战略执行深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计

50、划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、落实。组织协调协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。商业敏感敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结果。关系建立同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。客户导向计划策划人际沟通通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。责任感时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目