(精品)项目计划--PPT.ppt

《(精品)项目计划--PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(精品)项目计划--PPT.ppt（47页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、计划篇计划篇计划篇计划篇计划计划及及计划计划。计划计划计划篇计划篇项目计划项目计划项目计划（Project Plan）用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。假话假话 目录目录项目项目组织结构组织结构2WBS分解，并估算活动时间分解，并估算活动时间3项目进度计划项目进度计划4项目成本计划项目成本计划5项目项目范围范围11.项目范围项目范围 项目范围（Project Scope）包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。明确规

2、定项目的范畴，即确定了项目的哪些方面是应该做的，哪些是不应该做的。也可以说是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。1.1项目范围管理的意义项目范围管理的意义项目中那些该做，那些不该做，做到什么程度，都是由项目范围管理确定的l提高对费用、时间和其他资源的估算准确性。l确定测量和控制的标准。l明确项目与组织的责任、客户与项目承包人的责任。1.2项目范围管理的过程项目范围管理的过程项目范围管理就是对一个项目从立项到结束的整个生命期内，所涉及的项目工作范围进行管理和控制，主要包括四个工作过程：

3、n 启动项目n 确定项目范围，进行项目报价n 业主确认项目范围：通过合同约定项目范围n 对项目变更进行确认和控制范围启动过程范围启动过程1.3经常使用的工具和技术经常使用的工具和技术1、工作分解结构模板。、工作分解结构模板。工作分解结构是由项目各组成部分构成的、面向可交付产品或者服务的层次结构，该结构定义了项目的全部范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。尽管每个项目都是独一无二的，但是，一个组织过去所实施的相关项目的工作分解结构通常还是可以作为新项目工作分解结构的模板，同时，一些应用领域内的标准或半标准的工作分解结构也可以用作模板。2、分解。、分解。分解就是把项目主要可交付产品或

4、服务分成较小的、更容易管理的部分，直到可交付产品或服务定义得足够详细、明确，以便能够支持项目将来的活动。当需要进行分解时，基本步骤如下：(1)识别项目的主要成分，即项目的主要可交付产品和服务。(2)确定项目每个成分是否足够的详细和明确，以便可以进行成本和时间估算。(3)确定可交付产品和服务的组成，即更多、更小、更容易管理和度量的子成果。(4)核对确认分解是否正确，以便进行修改。一般，当完成项目范围定义后，将形成项目的工作分解结构图WBS1.4范围审核范围审核u 范围审核是通过参与者的行为正式确定项目内容的过程，是项目管理工作结果的验收问题，如：建设项目的竣工决算。u范围审核的依据：工作成果：项

5、目实施的产品生产文件：项目实施过程的文件-施工合同、图纸、施工组织设计。2.项目项目组织结构组织结构 项目组织结构是为完成某一具体项目任务而组建的临时性的组织形式。常见项目组织形式有：n直线式组织结构直线式组织结构n项目式组织结构项目式组织结构n矩阵式组织结构矩阵式组织结构n组合式组织结构组合式组织结构2.1直线式组织结构直线式组织结构直线式组织结构的优点：直线式组织结构的优点：1.集中统一的领导，避免多头指挥，减少组织内的纠纷。2.决策迅速，信息传递快。3.项目任务分配明确，责任权利关系清楚。4.协调方便，项目容易控制直线式组织结构的缺点直线式组织结构的缺点：1.当项目较大时，组织决策量大，

6、项目经理一旦决策失误，就会造成较大的损失。2.当企业开展多个项目时，每个项目对应一个组织，资源达不到合理使用。3.当项目较多时，由于权利争执使项目和企业部门间合作困难。4.企业各项目之间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。5.在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成分级多包，进而造成组织层次的增加2.2项目式组织结构项目式组织结构项目式组织结构的优点：项目式组织结构的优点：1.项目经历全权领导项目工作，项目经理责权利统一2.上下级关系明确，项目经理对公司的高层负责，项目团队成员对项目经理负责3.项目目标单一，项目成员能够集中精力，团队精神等以充分发挥4.项目团队成员的知识

7、、能力、经验互补，形成整体的能力与优势5.项目内部不设或少设管理层，团队成员地位平等，利于调动工作积极性6.项目团队内信息交流畅通，相互学习、沟通，提高工作能力。7.以团队的工作业绩为考评依据，重视团队业绩。8.采用团队绩效与个人收入相联系，会促进项目团队建设项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点1。公司常常有多个项目，每个项目都有自己的团队，可能产生人员、设施和设备的重复设置，也就增加了成本，降低了自由的利用效率。2.项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职业生涯规划3.从公司管理角度考虑，讲项目从只能部门的控制中分离出来容易造成在公司规章制定执行上的不一致4.各项目的经营效果不同，各团队成员

8、的收入不等，容易造成公司内部的动荡。2.3矩阵式组织结构矩阵式组织结构矩阵式组织结构优点矩阵式组织结构优点：1.集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够对顾客要求迅速做出反应和及时满足，对环境变化有比较好的适应能力2.组织具有弹性。根据项目的需求而组建，项目结束后解散，新项目启动时又重新组建3.当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以满足各个项目都能够完成各自的进度、费用及质量要求4.职能人员即可到项目团队中施展自己的才能，又有机会获得专业知识的提高。项目结束后，他们通过相互交流学习，获得专业上的提升，丰富了经验和阅历。5.对客户要求的响应与项目式组织一样的快捷灵活，而且对公司

9、内部的要求也能做出较快的响应。6.公司可以在人员及资源上统筹安排，优化整个系统的效率，而不会一牺牲其他项目去满足个别项目的要求7.组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。矩阵式组织结构的缺点：矩阵式组织结构的缺点：1.职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方2.由于存在双重领导，工作人员有时无所适从3.要解决双重领导的问题，协调工作量较大，会议多，报告多4.必须具有足够数量的经过培训的强有了的项目领导5.每个项目都是独立进行的，容易产生对稀缺资源的争夺6.采取矩阵式的这结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击2.4组合式组织结构组合式组织结构

10、组合式组织结构的优点：组合式组织结构的优点：1.方式灵活，公司可根据具体项目与公司的具体情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有灵活的特点2.项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业特长的人员，他们在项目管理中互相配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用组合式组织结构的缺点：组合式组织结构的缺点：1.各类人员在同一时期内所负担的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用2.人员长期离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥，而且由于环境变化，

11、容易产生临时观点和不满情绪3.职能部门的优势无法发挥作用，由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作3.WBS工作分解工作分解 WSB有什么作用？WBS由那些构成？WBS实例创建WBS有什么方法？创建WBS要注意什么？什么是WBS？3.1 WBS的定义的定义 WBS（工作分解结构）是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解

12、结构(WBS)都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；便于划分和分派责任；确定工作内容和工作顺序；估算项目整体和全过程的费用。3.2 W

13、BS的作用的作用3.3 WBS构成因子构成因子n结构化编码 编码是最显著和最关键的WBS构成因子，通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特征。n工作包 工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别完成它的活动、成本和组织以及资源信息。一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。nWBS元素 WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系汇总关系的“可交付成果”工作分解结构跟因数分解是

14、一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目任务工作日常活动 3.4 WBS实例实例项目项目分项分项工作包工作包WBS实例实例3.5 创建创建WBS的基本方法的基本方法：1、类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。2、自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目 工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。3.6 创建创建WBS时需要满足以下几点基本要求：时需要满足以下几点

15、基本要求：1 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。2 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。3 一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只 能由一个人负责，其他人只能是参与者。4 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。5 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。6 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。7 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。8 WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。9 WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。4

16、.项目进度计划项目进度计划 项目进度计划是在拟定年度或实施阶段完成投资的基础上，根据相应的工程量和工期要求，对各项工作的起止时间、相互衔接协调关系所拟定的计划，同时对完成各项工作所需的劳力、材料、设备的供应做出具体安排。制定项目进度计划的目的：1.保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。2.协调资源。3.使资源在需要时可以获得利用。4.预测在不同时间所需要的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级。5.满足严格的完工时间约束。4.1计划制定计划制定1、项目实施计划、项目实施计划 承包商基于业主给定的重大里程碑时间（开工、完工、试运、投产），根据自己在设计、采办、施工等各方面的资源，综合考虑国内外

17、局势以及项目所在国的社会及经济情况制定出的总体实施计划。该计划明确了人员设备动迁、营地建设、设备与材料运输、开工、主体施工、机械完工、试运、投产和移交等各方面工作的计划安排。2、详细的执行计划（目标计划）、详细的执行计划（目标计划）由承包商在授标后一段时间内（一般是一个月）向工程师递交的进度计划。该计划是建立在项目实施计划基础之上，根据设计部提出的项目设计文件清单和设备材料的采办清单，以及施工部提出的项目施工部署，制定出详细的工作分解，再根据施工网络技术原理，按照紧前紧后工序编制完成。该计划在工程师批准后即构成正式的目标计划予以执行。3、详细的执行计划（更新计划、详细的执行计划（更新计划）在目

18、标计划的执行过程中，通过对实施过程的跟踪检查，找出实际进度与计划进度之间的偏差，分析偏差原因并找出解决办法。如果无法完成原来的目标计划，那么必须修改原来的计划形成更新计划。更新计划是依据实际情况对目标计划进行的调整，更新计划的批准将意味着目标计划中逻辑关系、工作时段、业主供货时间等方面修改计划的批准。4.2制定方法制定方法1.关键日期法关键日期法关键日期表是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。关键日期表简洁、编制时间最短、费用最低。但表现力差、优化调整困难。2.甘特法甘特法 甘特图，也称为条状图(Bar chart)。是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是

19、一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。甘特图包含以下三个含义：1、以图形或表格的形式显示活动；2、现在是一种通用的显示进度的方法；3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间，计划(实际)产量，计划(实际)开工或完工时间等。3.关键路线法关键路线法 关键路线法(Critical Path Method，CPM)，又称关

20、键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。（某项目的节点图）利用关键路线法的步骤利用关键路线法的步骤 1.画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。2.在箭头上标出每项作业的持续时间（T）3.从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。4.当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。5.从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。6.最迟结束时间减去作业

21、的持续时间得到最迟开始时间（LS）。7.每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。8.如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上。9.项目的关联路线就是所有作业的时差为零的路线。优化方案策略的制定步骤优化方案策略的制定步骤目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。可供选择的方案：1 采取先进技术的措施如引入新的生产机器等方式，缩短关键活动的作业时间；2 利用快速跟进法，找出关键路径上的哪个活动可以并行；3 采取组织措施，充分利用非关键活动的总时差，利用加班、延长工作时间、倒班制和增加其它资源等方式合理调配技术力量及人

22、、财、物等资源，缩短关键活动的作业时间。目标二：时间资源优化，在考虑工程进度的同时，考虑尽量合理利用现有资源，并缩短工期，具体要求和做法是：1 优先安排关键活动所需要的资源；2 利用非关键活动的总时差，错开各活动的开始时间，拉平资源所需要的高峰，即人们常说的“削峰填谷”；3 在确实受到资源限制，或者在考虑综合经济效益的条件下，也可以适当地推迟工程时间。目标三：时间费用优化。这个目标包括两个方面，一个是指在保证既定的工程完工时间的条件下，所需要的费用最少；或者是在限制费用的条件下，工程完工时间最短。一般来讲，工程费用可分为直接费用和间接费用两大类，其中直接费用包括直接生产的工人工资及附加费，设备

23、折旧、能源、工具及材料消耗等直接与完成活动有关的费用。为缩短活动的作业时间，需要采取一定的技术组织措施，相应地需要增加一部分直接费用，如为了赶工增加设备或者单位时间内增加能源消耗等。因此，在一定条件下和一定范围内，活动的作业时间越短，直接费用越多。间接费用通常包括管理人员的工资、办公费等,从成本会计上，我们把间接费用按照工程的施工时间进行直接分摊。在一定的生产规模内，活动的作业时间越短，分摊的间接费用也越少。因此，我们有以下时间-费用函数：Y=f1(t)+f2(t)Y：总费用 f1(t)：直接费用 f2(t)：间接费用 该方程式表明，工程项目的不同完工时间所对应的活动总费用和工程项目所需要的总

24、费用随着时间的变化而变化。假设当 t=T 时，Y=Min(Y）即工程总费用达到最低点，我们将T点称为最低成本日程(我们可以用一阶导数为零,二阶导数为正来求得T点)。在制订网络计划时，无论是以降低费用为主要目标，还是尽量缩短工程完工时间为主要目标，都要计算最低成本日程，从而拟定出时间-费用的优化方案。5.项目成本计划项目成本计划项目成本项目成本：指项目形成过程中所耗用的各种费用总和。成本包括以下部分n可变成本：可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。n固定成本：固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费。u直接成本：直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅

25、费、工资、项目使用 的物料等u间接成本间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费等p沉没成本：沉没成本：在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它p机会成本机会成本:如果选择另外一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本项目成本计划项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。项目成本计划应满足的要求项目成本计划应满足的要求：1.合同规定的项目质量和工期要求2.组织对项目成本管理目标的要求3.以经济合理的项目实施方案为基础的要求4.有关定额及市场价格的要求