(精品)战略危机.ppt

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1、分享分享公司危机管理公司危机管理 经济危机经济危机公司危机公司危机 积极成熟的标准:防止可以 预防的，延迟不可避免的。1危机无处不在，但是我们要客危机无处不在，但是我们要客观看待危机观看待危机n中国人对危机的看法是：中国人对危机的看法是：n危机危机=危险危险+机会机会n企业面临的危机有两种：经济危机和企企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机业危机2经济危机下的公司管理经济危机下的公司管理n在艰难时刻，专注您的远景在艰难时刻，专注您的远景困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。目标的一致性。n整理您的公司，而

2、不是经济大局整理您的公司，而不是经济大局外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.n向不熟悉的领域发展向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar管理大师建议管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。向外发展，事实证明是可行的。n目标不是恢复，而是重新定义。目标不是恢复，而是重新定义。忘记历史优势，着手创造新的核心优势。忘记历史优势，着手创造新的核心优势。n克服不确定性克服不确定性 经济周期象天气一样不可准确

3、预测，但是您可以预测公司的周期。经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。3公司危机类型公司危机类型n主导产品的重大缺陷主导产品的重大缺陷(e.g.三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)n重要工厂和设备故障重要工厂和设备故障(e.g.北京的变电站高压电缆被撞断事件北京的变电站高压电缆被撞断事件)n重大的工业事故重大的工业事故(e.g.联合碳化氢在印度的毒气外泻事件联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)n敌意收购敌意收购(e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购固特异轮胎遭欧洲资本收购)n证券欺诈证券欺诈(e.g.内部交易、操纵市场等内部交易、操纵市场等)n非法

4、的财务交易非法的财务交易(e.g.第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)n现场破坏、罢工现场破坏、罢工(e.g.polluting meat products at Hormel)4公司危机类型（二）公司危机类型（二）n非现场破坏非现场破坏(e.g.强生的药品投毒事件强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件娃哈哈钙奶被投毒事件)n活动分子攻击活动分子攻击(e.g.绿色和平组织以及动物保护组织等的活动绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)n恐怖主义恐怖主义(e.g.911 事件事件)n管理者拐骗管理者拐骗(e.g.最近的安然以及世界通讯等一系列

5、假帐事件最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)n自然灾害自然灾害(e.g.水灾、龙卷风、地震水灾、龙卷风、地震)n伪造伪造(e.g.计算机软件和时装行业计算机软件和时装行业)5公司危机的特点公司危机的特点n突然爆发突然爆发n采取行动的时间压力采取行动的时间压力n决策信息不完善决策信息不完善n苛刻的审查质疑苛刻的审查质疑n公司管理层经常陷入混乱。公司管理层经常陷入混乱。n股价突然下跌股价突然下跌 6引发危机的不同因素引发危机的不同因素CELL 3内部破坏内部破坏沟通故障沟通故障雇员非法行为雇员非法行为职业健康事故职业健康事故CELL 1重大工业事故重大工业事故产品缺陷产品缺陷计算机系统崩溃计算

6、机系统崩溃内部信息内部信息CELL 2大规模环境破坏大规模环境破坏敌意收购敌意收购社会危机大规模系统故障社会危机大规模系统故障CELL 4外部破坏外部破坏恐怖主义、绑架恐怖主义、绑架伪造伪造人力人力/组织组织/社会社会内部内部技术技术/经济经济外部外部7科技核心科技核心组织组织组织组织人力人力人力人力规则规则基础设施基础设施准备准备内部故障内部故障外部故障外部故障 +危机危机8危机管理积极成熟的标准危机管理积极成熟的标准n墨非定律：某件事情会发生，他一定会墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生发生n预防可以避免的预防可以避免的n推迟不可避免的推迟不可避免的9危机管理和危机管理和危害控制危害控制

7、 恢复恢复 准备和预防准备和预防 信号探测信号探测 组织学习组织学习 危机管理模式危机管理模式10危机管理的任务危机管理的任务n危机管理结构化危机管理结构化n危机救援和紧急事态管理危机救援和紧急事态管理n股东沟通股东沟通n专业发言人专业发言人n尽量提供书面文字信息尽量提供书面文字信息n不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体n冲突解决冲突解决n经营恢复和学习经营恢复和学习11公司策略公司策略n公司的技术组合矩阵公司的技术组合矩阵n公司危机审计公司危机审计n危机管理团队危机管理团队12事业部层面的策略事业部层面的策略n加强戒备，减少弱点加强戒备，减少弱点n全行业安

8、全规范全行业安全规范n社区关系社区关系13技术组合矩阵技术组合矩阵A有选择性加固设施有选择性加固设施B游说当局发展基础设施游说当局发展基础设施.C定期安全检查定期安全检查.A配合发展和社区及当局的紧急计划配合发展和社区及当局的紧急计划.建设必要的设施建设必要的设施B重新布局在合适的位置重新布局在合适的位置.定期安全检查定期安全检查 (SME).C多元化布局多元化布局A确定设施的弱点，强化加固确定设施的弱点，强化加固加强工厂的安全措施加强工厂的安全措施B定期基础设施审计定期基础设施审计/检查检查.C定期安全检查定期安全检查.安全管理的适应变化安全管理的适应变化.多元化布局多元化布局A加大厂区的安

9、全加大厂区的安全.B安全管理的适应变化安全管理的适应变化.C定期安全检查定期安全检查 基础设施质量基础设施质量技术的潜在危机程度技术的潜在危机程度LowHighL低低H高高A=高度战略工具 B=中度战略工具 C=非战略工具14技术潜在危机的评估标准技术潜在危机的评估标准n危害的意向性危害的意向性(高高,中中,低低)n危害的空间范围危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围平方公里或者以设施为中心的半径范围)n可释放能量的中心可释放能量的中心(灾难灾难,高高,低低)n危害的持久期危害的持久期(天、周、年天、周、年)n危及的人口危及的人口(数量，中心数量，中心)n爆发到危害的迟延时间爆发到

10、危害的迟延时间(分钟分钟,小时小时,天天)n死亡人数死亡人数(平均和最大平均和最大)n非人类死亡数量非人类死亡数量(平均和最大平均和最大)n环境破坏环境破坏($清除成本清除成本)n对后代的危害和风险对后代的危害和风险(%影响下代影响下代)15危机管理四阶段模型危机管理四阶段模型n潜伏期：危机意识、居安思危；潜伏期：危机意识、居安思危；n发作期：危机处理、临危不惧；发作期：危机处理、临危不惧；n善后期：危机控制、转危为安；善后期：危机控制、转危为安；n重建期：危机化解、重整旗鼓。重建期：危机化解、重整旗鼓。16第一阶段：潜伏期第一阶段：潜伏期n增强领导者的危机意识增强领导者的危机意识n重视危机管

11、理，把它放在企业管理的决重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案事先制定危机应急方案n抓住危机征兆，及时处理抓住危机征兆，及时处理 17第二阶段：发作期第二阶段：发作期n临临危危不不惧惧，控控制制局局面面。尽尽量量控控制制危危机机的的发发展展速速度度、强强度度、爆爆发发的的时时间间与与地地点点，减少损失减少损失n白宫新闻发布会的启迪白宫新闻发布会的启迪18第三阶段：善后第三阶段：善后期期n回顾总结、自我检讨回顾总结、自我检讨n调查、分析、审计，收拾残局调查、分析、审计，收拾残局19第四阶段：重建期第四阶段：重建期

12、n重整旗鼓、塑造形象重整旗鼓、塑造形象n做好准备、应付危机做好准备、应付危机n强生案例强生案例20新加坡企业同行做的如何？新加坡企业同行做的如何？nAC NIELSON 200 SME21过去五年受过危机打击否？过去五年受过危机打击否？n 有有 否否n 35.3%64.7%22与西方比较遭受危机的可能性与西方比较遭受危机的可能性n 百分比百分比n比较不可能比较不可能 8.8n一样一样 41.2n更加可能更加可能 50.023贵公司有否危机处理机构贵公司有否危机处理机构?n有有:43%无无:57%24危机经历与危机处理机构危机经历与危机处理机构n 有有 否否n过去过去5年内遭受过危机年内遭受过危

13、机 44.9%55.1%n过去过去5年内未遭受过危机年内未遭受过危机 42.0%57.3%25公司有否建立危机处理计划公司有否建立危机处理计划n?n有有:42%无无:57%26本地中小企业与跨国企业比较本地中小企业与跨国企业比较n 有危机有危机 有危机有危机 提供危机提供危机n 计划计划 中心中心 处理训练处理训练n本本地地企企业业 44.4%44.4%59.3%n跨跨国国企企业业 42.0%40.4%46.2%27企业性质与危机计划企业性质与危机计划n 有有 否否n本地中小企业本地中小企业 39.2 60.8n本地跨国企业本地跨国企业 61.1 33.3n外国跨国企业外国跨国企业 41.3

14、56.3 案例：新航案例：新航 SQ006 航班失事处理航班失事处理28企业规模与危机管理企业规模与危机管理企业规模备有危机计划设有危机管理机构员工有危机管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与危机管理企业规模与危机管理29中国案例研究中国案例研究n古人云：人无远虑，必有近忧。古人云：人无远虑，必有近忧。30劳资冲突发生劳资冲突发生n400多名工人集体上访，工人堵住了部委大门，多名工人集体上访，工人堵住了部委大门，正常的办公秩序被破坏，造成了不良的社会影正常的办公秩序被破坏，造成了不良的社会影响。响。n

15、上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人在推选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会在推选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办公，解决工人反映的问题。公，解决工人反映的问题。n在多方努力之下，工人答应回到工厂正常上班在多方努力之下，工人答应回到工厂正常上班 31组织机构关系图组织机构关系图某部下属公司电子工厂合作房地产公司5

16、5%股份100%100%32背景及原因分析背景及原因分析n“占地农转工占地农转工”是指由于城市规模迅速是指由于城市规模迅速扩展农民集体由农村户口转为城镇户口，扩展农民集体由农村户口转为城镇户口，国家提供补偿和负责安排工作。按照政国家提供补偿和负责安排工作。按照政府有关规定，农转工无重大过失，接受府有关规定，农转工无重大过失，接受单位五年内不得单方面解除劳动合同。单位五年内不得单方面解除劳动合同。他们一般文化程度不高，以他们一般文化程度不高，以30-45岁的妇岁的妇女居多，既有农民淳朴善良的一面，也女居多，既有农民淳朴善良的一面，也有小市民狡黠泼辣的一面有小市民狡黠泼辣的一面。33n工工厂厂原原

17、有有的的规规模模较较小小，主主要要靠靠接接受受委委托托加加工工维维持持生生计计，技术、管理水平较低。技术、管理水平较低。n工工厂厂一一次次性性接接收收500多多名名占占地地农农转转工工，工工厂厂一一直直处处于于亏亏损状态。损状态。n为为了了扭扭转转局局面面，厂厂领领导导利利用用工工厂厂原原有有的的土土地地和和外外商商合合作作开开发发房房地地产产，该该项项目目投投资资达达1亿亿美美元元，全全部部由由外外方方投投入入资资金金，预预计计在在三三年年后后将将取取得得良良好好的的经经济济利利益益。另另一一方方面面希希望望通通过过大大幅幅度度提提高高工工人人定定额额增增加加收收入入，通通过过减减少少职职工

18、工福福利利等等措措施施减减少少开开支支，但但还还是是无无法法扭扭亏亏为为盈盈，相相反反造造成成工工人人意意见见极极大大，劳劳资资双双方方对对立立严严重重，埋埋下下了了日后冲突的隐患。日后冲突的隐患。34冲突的发展：逐步升级冲突的发展：逐步升级n在在集集体体上上访访之之前前，少少数数工工人人已已经经多多次次向向公公司司领领导导反反映映企企业业存存在在的的困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。n由由于于每每次次都都是是几几个个人人，一一直直被被当当成成孤孤立立事事件件，没没有有引引起起公公司司领领导导的的足足够够重重视视，只只是是敷敷衍

19、衍一一下下，没没有有认认真真调调查查研研究究，了了解解全全面面情情况况，自然也就没有采取相应的措施。自然也就没有采取相应的措施。n工工人人认认为为上上级级公公司司没没有有诚诚意意解解决决问问题题，决决定定直直接接向向公公司司的的主主管管上上级级部部委委反反映映问问题题。工工人人一一方方面面到到合合作作开开发发的的房房地地产产现现场场阻阻止止施施工工；另另一一方方面面，工工人人集集体体到到市市政政府府上上访访，要要求求保保护护他他们们的的切切身身利利益益。因因工工厂厂不不属属于于市市政政府府管管辖辖，工工人人就就集集体体到到部部委委上上访访，向向部部领领导导反反映映问问题题。中中外外合合作作的的

20、房房地地产产项项目目如如果果工工程程下下马马或或延延误误，将将造造成成巨巨大大的的经经济济损损失失和和不不良良的的国国际际影影响响。同同时时集集体体上上访访直直接接影影响响了了部部委委的的正正常常办办公公秩秩序序，造造成成了了不不良良的的社社会会影影响响，引引起起了了各各级级政政府的高度重视。府的高度重视。35最终的结果：大事化小最终的结果：大事化小n 双双方方抱抱着着合合作作务务实实的的态态度度，在在各各自自的的立立场场都都有有较较大大的的妥妥协协，加加上上各各级级政政府府的的大大力力支支持持，问问题题得得到到了了圆圆满满解解决决。工工人人的的要要求求得得到到了了满满足足，工工厂厂的的合合作

21、作房房地地产产开开发发项项目目按按计计划划开开工工，公公司司和和工工厂厂的的长长期期利利益益得得到到了了保保证证。一一场场冲冲突突到到此此圆圆满满化解。化解。36善后工作：组织学习善后工作：组织学习n在在解解决决工工人人的的问问题题以以后后，公公司司领领导导及及时时改改组组工工厂厂领领导导班班子子，从从公公司司抽抽调调得得力力的的干干部部接接管管了了工工厂厂，积积极极推推进进工工厂厂的的改改组组计计划划，顺顺利利地地完完成成了了过渡。过渡。n争争取取外外方方的的支支持持，双双方方合合资资成成立立新新的的公公司司，将将工工厂厂剩剩余余的的员员工工全全部部转转入入合合资资企企业业，既既解解决决了了

22、员员工工的的就就业业问问题题，也也为为企企业业的的发发展展奠奠定定了了一一个个坚实的基础。坚实的基础。n公公司司领领导导痛痛定定思思痛痛，深深刻刻反反省省，主主动动从从冲冲突突中中吸吸取取教教训训，对对下下属属的的企企业业进进行行全全面面的的检检查查，防防微杜渐，防止类似的事件再度发生。微杜渐，防止类似的事件再度发生。37心得心得n全面部署，倾力全为：财政、新闻、官方全面部署，倾力全为：财政、新闻、官方n大事化小：将问题的性质和范围有效控制大事化小：将问题的性质和范围有效控制n分化阵营：激进、中立、消极团体分化阵营：激进、中立、消极团体n抓住主要矛盾：分清主次，逐个解决抓住主要矛盾：分清主次，

23、逐个解决n善用第三方：利用部委、仲裁、公证部门善用第三方：利用部委、仲裁、公证部门n趁机变革：变被动为主动趁机变革：变被动为主动 38全面部署，倾力全为全面部署，倾力全为n危机发生后，企业必须调动企业的全部危机发生后，企业必须调动企业的全部资源应付危机，一方面控制范围，一方资源应付危机，一方面控制范围，一方面减少企业的损失。面减少企业的损失。n成立危机处理机构：分头负责处理有关成立危机处理机构：分头负责处理有关新闻机构的关系，指定了唯一的新闻信新闻机构的关系，指定了唯一的新闻信息渠道，确保一致性。申请官方的协助，息渠道，确保一致性。申请官方的协助，内部沟通，信息通报，必要的财力和支内部沟通，信

24、息通报，必要的财力和支持。持。39处理的技巧处理的技巧1：大事化小：大事化小n在危机的早期，对危机的定性和范围控在危机的早期，对危机的定性和范围控制非常重要。制非常重要。n很多事情可大可小，一旦扩散，控制和很多事情可大可小，一旦扩散，控制和收拾的难度非常大。比如说中国常说的收拾的难度非常大。比如说中国常说的公了公了/私了，就是一个可以考虑的选择模私了，就是一个可以考虑的选择模式。式。40处理技巧处理技巧2：分化：分化n对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利于低成本低烈度解决危机。于低成本低烈度解决

25、危机。n团结大多数，孤立少数团结大多数，孤立少数41处理技巧处理技巧3：主要矛盾：主要矛盾n各方的利益和出发点不完全一致。一定各方的利益和出发点不完全一致。一定要集中精力解决主要矛盾。要集中精力解决主要矛盾。n在案例中，政府、总公司、工厂、工人在案例中，政府、总公司、工厂、工人的利益和目标都不一致。但是主要矛盾的利益和目标都不一致。但是主要矛盾在于资方和劳方的冲突。解决这个问题在于资方和劳方的冲突。解决这个问题后，才能解决内部的分歧和冲突，否则，后，才能解决内部的分歧和冲突，否则，有可能激化矛盾。有可能激化矛盾。42处理技巧处理技巧4：善用第三方力量：善用第三方力量n在在讨价还价阶段，中间人的

26、作用非常重讨价还价阶段，中间人的作用非常重要。可以打消不切实际的期望，可以协要。可以打消不切实际的期望，可以协调双方的立场，防止谈判破裂。调双方的立场，防止谈判破裂。n第三方必须双方可以接受，中立、公正、第三方必须双方可以接受，中立、公正、没有直接利益。没有直接利益。43处理技巧处理技巧5：借机变革：借机变革n危机之所以说是机会的原因就是在这种危机之所以说是机会的原因就是在这种情况下，可以趁机作一些大幅度的变革。情况下，可以趁机作一些大幅度的变革。n利用危机的压力和大家都想尽快恢复正利用危机的压力和大家都想尽快恢复正常的心态，完成一些平时阻力很大的变常的心态，完成一些平时阻力很大的变革。但是要注意把握时机和分寸。革。但是要注意把握时机和分寸。n例如：分权和集权；调整领导班子；改例如：分权和集权；调整领导班子；改革管理制度；加强控制等革管理制度；加强控制等44思考？思考？n如何对付在危机中的流言？如何对付在危机中的流言？45谢谢！46