奥迪经销商平衡计分卡培训.ppt

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1、奥迪经销商奥迪经销商平衡计分卡培训平衡计分卡培训2005年11月美世咨询 北京2今天，我们将讨论下列内容今天，我们将讨论下列内容 n什么是绩效管理n为什么进行绩效管理n美世关于绩效管理的观点和方法n如何建立绩效管理体系n建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系n绩效结果的运用n绩效管理过程中的职责分配 Mercer Human Resource Consulting第一部分第一部分什么是绩效管理什么是绩效管理Mercer Human Resource Consulting43P模型中的为绩效付薪模型中的为绩效付薪绩效管理和绩效管理和为绩效付薪为绩效付薪薪酬 Compensation目标设定Obje

2、ctive Setting绩效审核Performance Review岗位澄清Role Clarification岗位评估Position Evaluation员工发展 Person DevelopmentMercer Human Resource Consulting5绩效管理的定义绩效管理的定义n绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法n绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致n绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理(PERFOR

3、MANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系n绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系Mercer Human Resource Consulting6企业中的绩效管理企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标建立公司整体的商业计划和目标战略性的战略性的方向性的方向性的建立业务群组建立业务群组/事业部的工作计划和目标事业部的工作计划和目标战略性的战略性的方向性的方向性的战术性的战术性的建立部门的工作计划和目标建立部门的工作计划和目标方向性的方向性的战术性的战术性的建立绩效管理计划建立绩效管理计划 战

4、术性的战术性的方向性的方向性的建立个人绩效计划建立个人绩效计划操作性的操作性的操作性的操作性的Mercer Human Resource Consulting第二部分第二部分为什么进行绩效管理为什么进行绩效管理有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为利的行为Mercer Human Resource Consulting8n一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值绩效管理的价值一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为何为绩效管

5、理?绩效管理能做什么?公司讯息公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献角色与贡献绩效定义绩效定义绩效指标绩效指标Mercer Human Resource Consulting9n一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：绩效管理的价值绩效管理的价值有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益 对企业的短期利益对企业的短期利益n 认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为n 鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，

6、而不是像现在各自顾各自工作n改进经理与员工的关系 n 除去顾虑对企业和员工的长期利益对企业和员工的长期利益n企业和员工一同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行Mercer Human Resource Consulting10绩效管理的价值绩效管理的价值不同于单一的提升企业绩效的行为，能够综合调动企业的资源不同于单一的提升企业绩效的行为，能够综合调动企业的资源绩效提升绩效提升面向结果的流程再造流程再造结构重组结构重组质量管理质量管理常规决策常规决策一次性的/离散的连续的面向流程的计划周期(商业计划及主要预期)运营中的日常管理Mercer Human Resour

7、ce Consulting第三部分第三部分美世关于绩效管理的观点美世关于绩效管理的观点作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具具，而不只是一套评估工具Mercer Human Resource Consulting12从绩效评估到绩效管理从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系绩效管理不只是一套绩效评估体系.绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？Mercer Human Resource Consulting

8、13一个新的管理员工绩效的方法已经产生一个新的管理员工绩效的方法已经产生管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估从以前的绩效评估n 绩效=对于个人的总体感觉n 评估等级n 凭个人判断去衡量n 职位描述导向n 作为一个单独的人力资源系统进 行运作n 行政活动n 人力资源承担更多责任n 年度发生n 从上到下n 对薪酬的影响不大到今天的绩效管理到今天的绩效管理n 绩效=附加价值（结果+行为）n 绩效目标n 以结果作衡量 n 与企业目标相结合n 独立于其它人力资源系统，但同 时又与其它人力资源系统相

9、结合n 价值创造的过程n 直线经理承担更多责任n 持续循环的管理n 员工的参与n 有较大的调节作用和风险Mercer Human Resource Consulting14绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略公司战略公司战略公司战略Feedback1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计绩效改进计划划培训发展培训发展 制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期评估

10、指导与反馈指导与反馈计划计划管理绩效管理绩效绩效评估绩效评估绩效反馈与结果绩效反馈与结果运用运用Mercer Human Resource Consulting第第四四部分部分建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具16传统的财务指标体系传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标等等最为常用的指标包括:税后净利润投资回报率Mercer Human Resource Consult

11、ing17绩效管理模式的变革绩效管理模式的变革双记账法双记账法管理会计管理会计平衡计分卡平衡计分卡BSC15世纪 19世纪 20世纪末 战略运作提高运作提高运作竞争优势竞争优势行业比较行业比较股东价值股东价值流程再造流程再造胜任力胜任力/能力能力6Sigma客户满意客户满意财务Mercer Human Resource Consulting18平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scorecard-BSC）的产生背景的产生背景n平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的

12、。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。n平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。n但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。Merc

13、er Human Resource Consulting19平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具远景的工具要取得出色的财务状况，我要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上我们必须在何种流程上作得出色？作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客我们必须如何出现在客户面前？户面前？企业战略企业战略

14、企业战略企业战略目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划财务指标财务指标l衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部流程建设内部流程建设目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划目标目标学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户衡量职标衡量职标标准标准行动计划行动计划目标目标20是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来帮助公司战略计划的实施通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程为改善人员、系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基

15、础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据整合点整合点平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处操作性操作性计划计划预算预算员工目标员工目标每月工作每月工作汇报汇报奖励奖励战略战略计划计划持续性改进持续性改进BalancedScorecard平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面方面21我们的投资人如何认为我们财务上的成功？我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为使我们

16、的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景远景 Learning&Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高服务质量客户关系市场位置客户保留ROE利润率现金流价值创造质量生产率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工满意度Internal Process平衡计分卡的

17、力量在于四种类型的指标的整合平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合22远景远景确定公司将向哪里去关键成功要素关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做好平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标23远景远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题战略主题战略主题战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率

18、订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务财务客户客户内部流程内部流程组织学习组织学习关键成功要素关键成功要素关键成功要素关键成功要素扩大收入组合扩大收入组合增加利润率增加利润率渗入目标市场渗入目标市场增加客户满意度增加客户满意度多产品交叉销售多产品交叉销售准确和高效的定购流准确和高效的定购流程程加深产品知识加深产品知识吸引和保留最好员工吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具成为行为的工具SAMPLE24业务战略业务战略关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情况实际完

19、成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?当前A财务A财务结果:A财务:B客户B客户发展:B客户:长期C内部C内部结果:C内部:D创新学习D创新学习:D创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果A财务:B客户:C内部:D创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程有效的平衡计分卡应该包括以下全过程25建立平衡计分卡的典型步骤建立平衡计分卡的典型步骤开发平衡计分卡的模版回顾并确认公司远景与战略确定公司的关键成功要素确定关键的绩效衡

20、量指标建立绩效目标确定绩效跟踪的要求确认部门的经营策略确认部门与公司平衡计分卡的关联确定部门的关键成功要素确定部门的关键绩效指标建立绩效目标确定绩效跟踪的要求战略性规划操作性规划管理汇报关系预算管理企业沟通持续流程改进技术经营目标设定绩效管理激励在绩效管理的框架下，开发个人的平衡计分卡，并与部门和公司的平衡计分卡相一致在管理层中宣贯平衡计分卡的理念，并广为接受确定项目团队和具体角色确定平衡计分卡的实施范围（公司、部门）确定项目实施计划的时间表和所需资源确定整合要点确定顾问资源的角色（例如作为主导者或是培训者）制定平衡计分卡实施制定平衡计分卡实施计划计划开发公司的平衡计分卡开发公司的平衡计分卡开

21、发事业部开发事业部/部门的部门的平衡计分卡平衡计分卡整合平衡计分卡整合平衡计分卡分解到团队或个人分解到团队或个人协助高管层共同开发协助关键业务负责人共同开发小组会议形式与人力资源部、财务部、战略规划部门和技术部门共同完成管理者和员工共同完成与项目组织者的沟通高管人员方谈26案例一：案例一：ABCABC公司的平衡计分卡公司的平衡计分卡财务状况财务状况股东眼中的ABC？ROI利润收入增长收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率劳动生产率更有效率的生产管理应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值客户价值理念理念客户眼中的ABC？产品和服务属性产品和服务属性基本属性基本属

22、性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？创造长期价值创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域增加客户价值增加客户价值更优的产品方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系外部关系有利的竞争地位同主要电信运营商建立良好的关系，寻求长期的合作学习学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？高素质的员工队伍，并积极肯干高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想

23、文化模式的行为战略能力战略能力优良的人员培养机制为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围团结一致的氛围Mercer Human Resource Consulting27在在2008年成为年成为美国篮坛美国篮坛NBA最有价值球员之一最有价值球员之一案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”案例二：姚小明的战略目标案例二：姚小明的战略目标Mercer Human Resource Consulting28n泰森的经纪人（唐京）n姚明的父母

24、（家人支持）n热心的球迷n奥尼尔的力量n姚明的身高n科比的技术n优秀的教练（范甘迪）以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”核心成功因素核心成功因素(CSF)财务客户流程学习与成长Mercer Human Resource Consulting29为了拥有奥尼尔的力量，我需要做些什么呢？V增加锻炼、运动V改善饮食习惯V保持一个健康的心态V药物刺激(如果有这个必要的话)太多了，一时还写不完以上是我为了拥有核心成功因素而需要做的事情。案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”关键驱动要素关键驱动要素(CSF)的分解的分解奥尼尔的力量Mercer Human

25、 Resource Consulting30CSF：奥尼尔的力量奥尼尔的力量V体重(公斤)V力量练习时间和强度V每日卡路里摄入V每日维生素饮入量V对手感觉（评价）V自我感觉V锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”从从CSF寻找关键业绩指标寻找关键业绩指标 Mercer Human Resource Consulting31n体重体重每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。n力量练习时间和强度力量练习时间和强度每天锻炼的时间总和

26、（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。n每日卡路里摄入每日卡路里摄入每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。n对手感觉（评价）对手感觉（评价）每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问卷调查（评分法）。n锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！进餐的概念是进餐的概念是什么？零食该什么？零食该怎么算呢？怎么算呢？案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”业绩指标的定义业绩指标的定义Mercer Human Resource Consu

27、lting32关键驱动要素关键驱动要素增加锻炼、运动增加锻炼、运动改善饮食习惯改善饮食习惯保持一个健康的心保持一个健康的心态态药物刺激药物刺激(如果有这如果有这个必要的话个必要的话)关键业绩指标关键业绩指标体重体重(公斤公斤)力量练习时间和强力量练习时间和强度度每日卡路里摄入每日卡路里摄入对手感觉（评价）对手感觉（评价）锻炼后的心跳率锻炼后的心跳率我会我会在在2008年成为美国篮坛年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一最有价值球员之一奥尼尔的力量奥尼尔的力量姚明的身高姚明的身高科比的技术科比的技术优秀的教练（范甘迪）优秀的教练（范甘迪）泰森的经纪人（唐京）泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持

28、）姚明的父母（家人支持）核心成功因素核心成功因素每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问卷调查（评分法）。在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数案例：案例：“成为篮球明星成为篮球明星”整体运作方法整体运作方法Mercer Human Resource Consulting第六部分第六部分绩效结果的运用绩效结果的运用Mercer Human Resource Cons

29、ulting34最终绩效得分的计算最终绩效得分的计算总体绩效得分总体绩效得分KPIs得分得分70KCIs得分得分303.4调整过程调整过程直接上级根据部门情况调整 隔级上级根据下属部门总体情形进行调整总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律最终绩效得分最终绩效得分关键胜任能力指标关键胜任能力指标(KCIs)评价得分评价得分(例如例如:30%)绩效总分绩效总分=各项指标的平均得分各项指标的平均得分3.25关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)评价得分评价得分(例如例如:70%)+3.5绩效总分绩效总分=（单项关键绩效指标评分权重）10%20%30%40%权重权重远远超过绩效目标100%120%90%

30、目标达成率目标达成率/绩效等级绩效等级5指标43指标34指标23指标1等级得分等级得分关键指标关键指标分职能核心能力指标分职能核心能力指标水平有限的能力较高的能力水平较高的能力水平极高的能力水平行为表现行为表现2行为指标43行为指标33行为指标25行为指标1等级得分等级得分公司核心能力指标公司核心能力指标Mercer Human Resource Consulting35交流交流投入投入激励激励定义岗位定义岗位目标设定目标设定监控业绩表现监控业绩表现审核、审核、评估评估结果结果长短期激励长短期激励固定薪酬固定薪酬双双赢赢组织效率组织效率薪酬薪酬组织组织结构结构发展战略发展战略适应适应个人发展个

31、人发展绩效结果的运用模型绩效结果的运用模型Mercer Human Resource Consulting第第七七部分部分在绩效管理过程中的不同人员的角色在绩效管理过程中的不同人员的角色人力资源部、管理人员、和员工将共同承担绩效管理职责人力资源部、管理人员、和员工将共同承担绩效管理职责Mercer Human Resource Consulting37人力资源部在绩效管理中的责任人力资源部在绩效管理中的责任我只是绩我只是绩效管理的效管理的组织者组织者我只是绩我只是绩效管理的效管理的协调者协调者我还是信我还是信息的传递息的传递者者绩效管理并绩效管理并不完全都是不完全都是我的责任我的责任Mercer Human Resource Consulting38管理人员在绩效管理过程中的职责管理人员在绩效管理过程中的职责管理人员应该扮演积极角色，与员工共同创造双赢结果管理人员应该扮演积极角色，与员工共同创造双赢结果绩效顾问绩效顾问绩效辅导绩效辅导绩效建议绩效建议Mercer Human Resource Consulting39谢谢出席谢谢出席Mercer Human Resource Consulting