戴黔锋-平衡计分卡与流程管理.ppt

《戴黔锋-平衡计分卡与流程管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《戴黔锋-平衡计分卡与流程管理.ppt（106页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、平衡计分卡与流程管理平衡计分卡与流程管理盛高咨询集团盛高咨询集团2 2问题提出问题提出战略是用来鼓舞人心的，非常有必要讨论，但是关键是先把日常工作做好，做扎实；战略是用来鼓舞人心的，非常有必要讨论，但是关键是先把日常工作做好，做扎实；战略老总们他们定了，具体情况我们不清楚，我们这个层次跟我们也没有什么关系，战略老总们他们定了，具体情况我们不清楚，我们这个层次跟我们也没有什么关系，也不好关心；也不好关心；我们战略目标定这么高，放飞思想的大家都挺振奋，回过头一看我们的管理基础就从我们战略目标定这么高，放飞思想的大家都挺振奋，回过头一看我们的管理基础就从什么地方做手，关键抓什么还是不清楚，眉毛胡子一

2、把抓结构什么都没有抓好；什么地方做手，关键抓什么还是不清楚，眉毛胡子一把抓结构什么都没有抓好；我们这个部门喊的这么重要，我看还是形式上重要，实际上还是靠边站；我们这个部门喊的这么重要，我看还是形式上重要，实际上还是靠边站；公司的整体目标大会小会讲，关键问题阐述得也非常清楚，但是就是具体处理事情过公司的整体目标大会小会讲，关键问题阐述得也非常清楚，但是就是具体处理事情过程中，局部利益和部门利益作怪，好好的东西就是实施不下去；程中，局部利益和部门利益作怪，好好的东西就是实施不下去；绩效各个考个的，从绩效考核上，别人这么做也是无可挑剔的，但整体利益受到的损绩效各个考个的，从绩效考核上，别人这么做也是

3、无可挑剔的，但整体利益受到的损害，干部的思想觉悟就是不行，只顾眼前，只顾自己，没有全局意识和长远意识；害，干部的思想觉悟就是不行，只顾眼前，只顾自己，没有全局意识和长远意识；这个质量问题这个质量问题2个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了；是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了；在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事；在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事；你们公司的手续太复杂了，光是一个财务部门就搞了你们公司的手续太复杂了，光

4、是一个财务部门就搞了3-4天，我来回折腾都晕了；天，我来回折腾都晕了；我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化；我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化；我们部门是有流程的，他们我们部门是有流程的，他们部门不按流程来做所以导致出了问题。部门不按流程来做所以导致出了问题。部门之间就像有堵墙，各管各的遇到问题互相打太极拳部门之间就像有堵墙，各管各的遇到问题互相打太极拳3 3第一部分第一部分 平衡构建企业生命力平衡构建企业生命力平衡计平衡计分分卡简介卡简介平衡计分卡的建立流程平衡计分卡的建立流程成功实施平衡计分卡的要点成功实施平衡计分卡的要点第二部分第二部分 企业流程管理企业流程管理目录目录4

5、4管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是企业失败的根本原因管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是企业失败的根本原因“只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力”5 5平衡计分卡创建于上个世纪平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效管理的最佳模式管理的最佳模式哈佛商学院教授：罗伯特哈佛商学院教授：罗伯特S S卡普兰卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫复兴全球战略集团总裁：大卫P P诺顿诺顿(DavidPNorto

6、n)业绩评价领先的12家企业平衡计分卡1992年为期一年的项目研究BSC被被哈佛商业评论哈佛商业评论评为过去评为过去75年中最具有影响力的管理年中最具有影响力的管理工具之一。工具之一。财富财富1000强企业中半数以上使用强企业中半数以上使用6 6绩效评价系统绩效评价系统战略管理系统战略管理系统沟通工具沟通工具何为平衡计分何为平衡计分卡？卡？7 7平衡计分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环平衡计分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环战略成果战略成果个人目标个人目标我需要做什么满意的股东高效的流程愉快的客户士气高昂且训练有素的员工目标值和行动方案目标值和行动方案我

7、们需要做什么平衡计分卡平衡计分卡指标和重点战略地图战略地图诠释战略战略我们的对策愿景愿景我们希望的是什么价值价值什么对我们重要使命使命我们为什么存在8 8平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部内部管理和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满

8、意度、员工培训成本和次数飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡计分卡就象飞机的标度平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器盘和指示器平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡动因之间的平衡9 9财务层面公司经营的直接结果是获得财务回报财务层面公司经营的直接结果是获得财务回报财务类指标最缺憾的是财务类指标最缺憾的是“滞后性滞后性”由此财务类指标是资产所有者（股东）重点关注的企业价值的重要参数，是由此财务类指标是资产所有者（股东）重点关注的企业价值的重要参数，是体现企业价值创造成果的

9、最直接指标体现企业价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：财务类指标具有双重角色：既体现了既体现了战略目标对财务绩效战略目标对财务绩效的要求的要求也是平衡计分卡其他方面也是平衡计分卡其他方面指标合力指标合力到达的最终结果到达的最终结果需要需要衡量的核心衡量的核心领领域域 销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率現金流等1010客户层面识别并实现他们的价值主张客户层面识别并实现他们的价值主张除非客户买单，否则所做的一切都没有意义除非客户买单，否则所做的一切都没有意义向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性

10、能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。证企业的工作满足客户的需求。需要需要衡量的核心衡量的核心领域领域市场份额市场份额客户客户留住率留住率客户获客户获得率得率客户满意客户满意度度服务服务1111流程层面整合内部流程和活动以实现优势流程层面整合内部流程和活动以实现优势从哪些方面进行控制和提高？必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证从哪些方面进

11、行控制和提高？必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现企业价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位其衡量的是为实现企业价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据企业当年总体绩效计划和各分企业和部门的具体职责来确定内部营运类指标根据企业当年总体绩效计划和各分企业和部门的具体职责来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部管理工作，这些工作将设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关

12、重要的内部管理工作，这些工作将有助于客户类或财务类指标的实现有助于客户类或财务类指标的实现需要需要衡量的核心衡量的核心领域领域 快速响应 缩短制造周期提高产品质量供应商管理的水平计划管理水平1212学习与成长层面员工形成支持战略目标的能力学习与成长层面员工形成支持战略目标的能力对未来的成功有指导作用，与流程对未来的成功有指导作用，与流程指标同属于指标同属于“领先领先”指标指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还

13、必须企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如

14、何实现未来的成功的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功需要需要衡量的核心衡量的核心领域领域公司公司、团队团队和和个人胜个人胜任能力任能力公司公司处理变革处理变革的能力的能力团队团队工作有效性工作有效性1313战略“如果想要财务上成功，我们应如何看待股东”财务层面“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户，如何能更好地为客户服务”客户层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些内部运作”流程层面为了实现愿景，我们的公司必须如何学习和提高学习与成长层面价值创造的简单模型价值创造的简单模型1414完整的平衡计分卡由完整的平衡计分卡由“战略系统战略系统”、“目标与指标系统目标与指标系统”以及以及“计划

15、与报告系统计划与报告系统”三部分组成三部分组成绩效评估结果的形成目标与指标系统的建立3计划与报告系统计划与报告系统2目标与指标系统目标与指标系统1战略系统战略系统财务市场/客户流程学习/成长战略目标财务市场/客户流程学习/成长指标观点财务市场/客户流程学习/成长战略目标测量值目标值对重要业务观点战略目标间的原因结果关系的描述措施1515第一部分第一部分 平衡构建企业生命力平衡构建企业生命力平衡计平衡计分分卡简介卡简介平衡计分卡的建立流程平衡计分卡的建立流程成功实施平衡计分卡的要点成功实施平衡计分卡的要点第二部分第二部分 企业流程管理企业流程管理目录目录1616平衡计分卡建立的步骤和方法平衡计分

16、卡建立的步骤和方法3计划与报告计划与报告体系体系2目标与指标体系目标与指标体系1战略战略目标体系目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略分析战略梳理战略梳理/规划规划战略举措提出战略举措提出战略目标框架战略目标框架确定确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPIKPI指标库指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作计划业绩评价3.13.23.31717在企业核心战略的引导下，

17、绘制公司战略地图，确定各层次的战略目标在企业核心战略的引导下，绘制公司战略地图，确定各层次的战略目标经营收入经营收入外部市场开拓外部市场开拓财务层面财务层面客户层面客户层面运营层面运营层面学习成长学习成长体制、机制变革体制、机制变革人才梯队建设人才梯队建设利润利润对外投资收对外投资收益益质量管理质量管理管理体系建管理体系建设设安全管理安全管理重点工程建重点工程建设设技术管理技术管理产值产值信息化建设信息化建设示示 例例1818案例分享案例分享1919战略地图绘制的一般性经验战略地图绘制的一般性经验指标典型分配：财务指标典型分配：财务3 35 5个、客户个、客户3 35 5个、流程层面个、流程层

18、面4 48 8个、个、学习与成长学习与成长3 35 5个个战略地图中的所有指标都应是有逻辑上的因果关系的战略地图中的所有指标都应是有逻辑上的因果关系的平衡计分卡上的每一个指标并非都有一个相关宏伟目标，否则平衡计分卡上的每一个指标并非都有一个相关宏伟目标，否则不能用于管理，其中必然体现长期目标和短期目标不能用于管理，其中必然体现长期目标和短期目标描述战略的公司层次的平衡计分卡指标通常都是高度抽象的描述战略的公司层次的平衡计分卡指标通常都是高度抽象的（如：品牌知名度、员工满意度等），许多详细的内容要在细（如：品牌知名度、员工满意度等），许多详细的内容要在细分时明确具体要求时填入分时明确具体要求时填

19、入2020平衡计分卡建立的步骤和方法平衡计分卡建立的步骤和方法3计划与报告计划与报告体系体系2目标与指标体系目标与指标体系1战略战略目标体系目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略分析战略梳理战略梳理/规划规划战略举措提出战略举措提出战略目标框架战略目标框架确定确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPIKPI指标库指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作计划业绩评价3.1

20、3.23.321212.1关键因素强弱相关分解关键因素强弱相关分解强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任如：A A企业的成本降低责任主要有：研发成本、材料成本、生产成本、加班工资。可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任每个目标的强相关部门可能是一个，也可能是多个。3212222强弱相关分解（示意）强弱相关分解（示意）32123232.2关键成功因素细化（部门鱼骨图）关键成功因素细化（部门鱼骨图）运用鱼骨图法、脑筋激荡法、成功因素分析法对指标进行分解，大事件分解为小事件，小事件再寻找评价纬度。部门指标不宜太多。3212424一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后

21、才能成为一个可以考核的指标，一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后才能成为一个可以考核的指标，KPI必须完全量化，符合计分原则必须完全量化，符合计分原则小小指指标标小小指指标标小小指指标标关关键键因因素素K KP PI I3 3K KP PI I2 2K KP PI I1 1K KP PI I8 8K KP PI I7 7K KP PI I6 6K KP PI I1 13 3K KP PI I1 12 2K KP PI I1 11 1K KP PI I5 5K KP PI I4 4K KP PI I1 10 0K KP PI I9 9K KP PI I1 15 5K KP PI I1 14

22、4数量数量时间时间成本成本质量质量可以直接定量评价不能直接定量评价可以用量表的方式转化为定量评价3212525衡量指标有多种方法衡量指标有多种方法非此即彼非此即彼绝对值说明法明法减分法减分法层差法差法比率法比率法衡量指衡量指标方法方法3212626绝对值法绝对值法绝对法就是直接用实际发生的数据来计算考核成绩；绝对法就是直接用实际发生的数据来计算考核成绩；例如：销售额实际完成的销售数量例如：销售额实际完成的销售数量3212727比率法比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：计算公式：A/B*100%*相应的分数。相应的分数。例如：一次交检合

23、格率一次交检合格产品数例如：一次交检合格率一次交检合格产品数/总交检产品数总交检产品数100%3212828非此即彼法非此即彼法结果只有两个可能性，不存在中间状态结果只有两个可能性，不存在中间状态例如：重大项目立项只有两种可能性立项成功或失败，立项成功为例如：重大项目立项只有两种可能性立项成功或失败，立项成功为100分，不成功分，不成功0分分3212929说明法说明法采用定性的说法说明指标采用定性的说法说明指标如：对提交的市场分析报告质量的评价等级为该类指标，那么该指标如：对提交的市场分析报告质量的评价等级为该类指标，那么该指标的计算方法如下：的计算方法如下：超过要求超过要求 1010分分达到

24、要求达到要求 8 8分分低于要求低于要求 5 5分分远低于要求远低于要求0 0分分3213030层差法层差法将结果分为几个层次将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。每个层次对应相应的分数。例如：研究室立项时确定完成周期为例如：研究室立项时确定完成周期为6个月个月可以分为：可以分为：A A：1010分，提前分，提前1515天；天；B B：0 05 5分，提前分，提前1010天；天；C C：0 0分，超过分，超过1515日以上。日以上。3213131减分法减分法是一种特殊的层差法。是一种特殊的层差法。例如：例如：6s检查不符合项检查不符合项1 1项扣项扣1 1分分2 2项扣项扣2 2分分-1

25、0-103213232练习练习321顾客满意度顾客满意度安全事故指标安全事故指标员工培训员工培训员工迟到员工迟到战略规划评审报告战略规划评审报告6sigma完成完成招聘计划达成招聘计划达成2007年年BSC建立建立销售费用控制情况销售费用控制情况采购成本降低采购成本降低年度计划年度计划6S达标达标利润利润员工手册建立员工手册建立3333平均利润收入资产平均利润收入资产平均利润收入负债平均利润收入负债应收账款坏帐率应收账款坏帐率资金充足率资金充足率现金流现金流坏帐和不确定债务的费用坏帐和不确定债务的费用收益率成本收益率成本每股净资产每股净资产市盈余市盈余直接费用直接费用每股收益每股收益应收账款总

26、额应收账款总额期间费用期间费用无利润的服务无利润的服务/产品百分产品百分比比税前利润税前利润利润率利润率投资支付率投资支付率总资产周转率周转次数总资产周转率周转次数资产净值回报资产净值回报地区销售增长率地区销售增长率每个员工的销售额每个员工的销售额股价股价投资回报投资回报流动比率流动比率每期净现金流每期净现金流税后净利润税后净利润净销售额净销售额制造费用制造费用其它营业收入其它营业收入新客户的销售百分比新客户的销售百分比新服务新服务/新产品的销售百新产品的销售百分比分比无利润客户的百分比无利润客户的百分比常见的关键绩效指标常见的关键绩效指标 财务层面财务层面3434服务服务 /产品的年增长率产

27、品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值客户认知的品牌价值产品提供的广度产品提供的广度第一时间解决的投诉第一时间解决的投诉客户忠诚度客户忠诚度客户渗透率客户渗透率客户满意度客户满意度每个员工服务的客户每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查员工对客户满意度的认知调查客户关系深度客户关系深度客户的市场占有率客户的市场占有率服务服务 /产品类型的市场占有率产品类型的市场占有率推销和广告的费用推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个

28、客户的净利润每个客户的净利润每月投诉次数每月投诉次数每个客户区域的净利润每个客户区域的净利润渠道数量渠道数量每个区域新客户的数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比新客户销售的百分比无盈利客户的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格相对于竞争对手的价格成功销售给客户的产品数量成功销售给客户的产品数量 /范围范围现有客户的推荐率现有客户的推荐率要求完成时间要求完成时间每个销售渠道的销售额每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长现有客户的销售增长合资企业的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率产品类别的销售增长率每个客户的销售额每个客户的销售额

29、常见的关键绩效指标常见的关键绩效指标 客户层面客户层面3535及时交货率及时交货率订单周期时间订单周期时间成本收益率成本收益率客户资料库暂停时间客户资料库暂停时间产品开发费用内部客户满意度指标产品开发费用内部客户满意度指标交货周期交货周期新服务新服务 /新产品的推出与竞争对手的比新产品的推出与竞争对手的比较时间和数量上较时间和数量上计划准确性计划准确性产品存货周转率产品存货周转率安全安全减少供应商付运时间减少供应商付运时间减少到客户的时间减少到客户的时间库存周转率库存周转率单位成本单位成本返工的成本返工的成本减少成本减少成本成功生产率成功生产率新产品推出时间新产品推出时间手头未能完成订单手头未

30、能完成订单废品率废品率减少流程数量减少流程数量常见的关键绩效指标常见的关键绩效指标 流程层面流程层面3636常见的关键绩效指标常见的关键绩效指标 学习和发展层面学习和发展层面员工士气（旷工、停工期、新旧员工数员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）对比）员工满意度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率员工流失率每个序列的员工流失率每个序列的员工流失率员工服务期限员工服务期限培训的员工数目培训的员工数目新招聘的人数新招聘的人数综合招聘的次数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数未聘用的申请工作人数拥有中级职称员工百分比拥有中级职称员工百分比拥有大专以上学

31、历的员工百分比拥有大专以上学历的员工百分比工作环境质量工作环境质量研究和发展研究和发展每个员工的销售量每个员工的销售量培训支出培训支出 每个员工的培训投入每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通员工与上级的沟通37372.3指标修正与筛选在具体设置考核指标时应遵循以下原则指标修正与筛选在具体设置考核指标时应遵循以下原则可衡量性：可衡量性：能量化，能以数字性或等级性的指标体现出来。可控制性：可控制性：该指标的结果是否有直接的责任归属？被考核岗位可采取相应的措施对该结果产生直接影响。独立性：独立性：非同一工作的不同角度和相反角度，与其他指标没有正相

32、关和负相关关系易获取易获取/低成本低成本：容易测量，数据容易获得，不需花费额外的高额成本。重要性（权重）：重要性（权重）：各指标占某部门/岗位的所有衡量方面的权重，合计为100%，通常最高不超过30%，最低不低于5%所有考核目标的制定均应由考核对象与其直线上级共同商定。所有考核目标的制定均应由考核对象与其直线上级共同商定。321对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标，所有指标要或淘汰，筛选出最合适的指标，所有指标要容易理解容易理解：平衡计分卡的使用者能清楚的平

33、衡计分卡的使用者能清楚的解释每个指标在操作上和战略上的重要性解释每个指标在操作上和战略上的重要性3838对绩效指标进行修正，增强指标的科学性对绩效指标进行修正，增强指标的科学性新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本数量数量质量质量招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费

34、用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低成无法低成本获得！本获得！不可衡量！不可衡量！例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：39392.4设置权重设置权重KPI权重财务层面：财务层面：资本回报率资本回报率自由现金流自由现金流税前利润税前利润内部营运层面：内部营运层面：销售额销售额毛利率毛利率流动资金周转率流动资金周转率已有渠道销售收入已有渠道销售收入增长增长新增渠道销售收入新增渠道销售收入比例比例学习学习/成长层面：成长层面：人均销售收入人均销售收入员工满意度员工满意度15%20%10%1

35、5%10%10%5%5%5%5%举例举例32140402.5确定目标值确定目标值目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际历史增长情况历史增长情况销售销售收入收入年份年份战略评估战略评估(包含在经营计划中包含在经营计划中)市场需求增长情况市场需求增长情况竞争对手的表现竞争对手的表现宏观环境变化宏观环境变化自身能力评估等自身能力评估等公司的需求公司的需求业务增长的需求业务增长的需求业务组合优化的需求业务组合优化的需求公司财务结构公司财务结构合理的、富有挑战性的目标合理的、富有挑战性的目标仅仅仅仅“比去年好比去年好”是不是不够的，应该综合考虑公够的，应该综合考虑公

36、司的需求以及以事实为司的需求以及以事实为依据的战略性评估依据的战略性评估有效的目标既不能过于有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥以完成，从而无法发挥公司最佳业绩公司最佳业绩32141412.6生成业绩合同生成业绩合同321KPI的指标值需要通过研讨确定，并同时确定加减分的方法。在此基础上生成业绩合同4242目标绩效管理体系的方法和步骤目标绩效管理体系的方法和步骤3计划与报告计划与报告体系体系2目标与指标体系目标与指标体系1战略战

37、略目标体系目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标财务市场/客户内部运营学习/成长指标观点财务市场/客户内部运营学习/成长战略目标测量值目标值措施战略分析战略分析战略梳理战略梳理/规划规划战略举措提出战略举措提出战略目标框架战略目标框架确定确定关键成功因素强弱相关分解初步形成KPIKPI指标库指标库指标修正与筛选设置权重确定目标值生成业绩合同KPI系统运行与维护1.11.21.31.42.12.22.32.42.52.63.4沟通和培训工作计划业绩评价3.13.23.343433.1培训和沟通培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，在完善关键绩效指标体系之后，应该加

38、强新系统的沟通，对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系他方式对公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为公司进行绩效计划，设定合理的考核指标体系的步骤，为公司进行绩效计划，设定合理的考核内容提

39、供了基础。内容提供了基础。44443.2工作计划工作计划1.要有很强的时间限制要有很强的时间限制2.能够预见到成果能够预见到成果3.责任到人责任到人4.强硬的控制措施强硬的控制措施45453.3业绩评价信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理业绩评价信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况情况目标工作计划绩效数据库绩效数据库现有经营现有经营管理信息管理信息信息收集计划信息收集计划信息平台绩效结果运用绩效结果运用46463.4系统运行与维护系统运行与维护由谁负责收集整理由谁负责

40、收集整理KPIKPI体系所需数据体系所需数据由谁负责编制由谁负责编制KPIKPI考核报告考核报告由谁定期对由谁定期对KPIKPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）重、打分规则等）月度检讨月度检讨找问题找问题季度考核季度考核下季度关键岗位下季度关键岗位KPIKPI调整调整半年度调整半年度调整公司整体目标修正、调整公司整体目标修正、调整年度调整年度调整公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实4747第一部分第一部分 平衡构建企业生命力平衡构建企业生命力平衡计平衡计分分卡简介卡简介平衡计分卡的建立流程平衡计分卡

41、的建立流程成功实施平衡计分卡的要点成功实施平衡计分卡的要点第二部分第二部分 企业流程管理企业流程管理目录目录4848第一部分第一部分 平衡构建企业生命力平衡构建企业生命力平衡计平衡计分分卡简介卡简介平衡计分卡的建立流程平衡计分卡的建立流程成功实施平衡计分卡的要点成功实施平衡计分卡的要点第二部分第二部分 企业流程管理企业流程管理目录目录4949实施平衡计分卡要注意的要点实施平衡计分卡要注意的要点要耐心的建立数据；不要期望万事俱备后才开始实施的进程快慢取决于信息系統的可信度和完善程度评估各个指标的相对重要程度是困难的，指标有时候是必须要进行权衡的定期回顾平衡计分卡至少 每年对指标和结构进行一次系统

42、分析和调整跟踪指标运行并测试指标需要把平衡计分卡与定计划、设定目标、资源分配及绩效管理流程結合起來沟通永远都不嫌多，让各级员工广泛的参与进来5050平衡计分卡实施成功的关键平衡计分卡实施成功的关键高层人员的认同与参与提升人力资源部门为高层战略伙伴，并承担起内部专业支持职责投入必要的时间和资源提供视角注重关键问题鼓励员工思考他们如何对战略产生影响与薪酬激励挂钩5151实施过程中容易犯的错误实施过程中容易犯的错误如果员工不理解，就会以消极的态度来抵触平衡计分卡的实施：平衡计分卡的作用是什么如何使用平衡计分导引什么行为不要仅仅衡量可衡量的工作，要是衡量需要衡量的工作（只有做不到的工作没有衡量不到的工

43、作）不要期望一日之功。避免使之“紙上谈兵”，要简单易行，容易理解、能夠管理不要期望员工一开始掌握它；不要怕有争执，鼓励员工就指标和相关问题进行争论（这种争论本身有积极意义）切勿贪多求全，逐步到位5252第一部分第一部分 平衡构建企业生命力平衡构建企业生命力第二部分第二部分 企业流程管理企业流程管理认识流程认识流程流程优化的工具流程优化的工具流程优化的必要性与方法流程优化的必要性与方法目录目录5353流程是什么流程是什么-从生活中认识流程从生活中认识流程到银行存钱到银行存钱取号取号填单填单等待被叫等待被叫交给柜台服务员交给柜台服务员等待办理等待办理办理完毕，服务评分办理完毕，服务评分起床起床洗脸

44、刷牙洗脸刷牙出门出门热牛奶热牛奶更衣化妆更衣化妆整理公文包整理公文包热面包早点热面包早点吃早餐吃早餐小小王王的的一一个个早早晨晨看电视早新闻看电视早新闻5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟2分钟分钟5454流程是什么流程是什么-如何才能多睡一会？如何才能多睡一会？起床起床洗脸刷牙洗脸刷牙出门出门热牛奶热牛奶更衣化妆更衣化妆整理公文包整理公文包热面包早点热面包早点吃早餐吃早餐小小王王的的一一个个早早晨晨看电视早新闻看电视早新闻5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟5分钟分钟2分钟分钟5555工作中的流程：派车接客人流程，

45、遇到的流程问题工作中的流程：派车接客人流程，遇到的流程问题1.人力资源培训专员是新人人力资源培训专员是新人2.车辆和司机不足，当天要接客人太多车辆和司机不足，当天要接客人太多3.司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功功4.司机未按指定要求携带指示牌司机未按指定要求携带指示牌5.机场有多个出口，未记住航班号机场有多个出口，未记住航班号6.机场滞留机场滞留如何解决？如何解决？5656流程显性化流程显性化5757流程分析流程分析通知派车并通知派车并告知老师信告知老师信息息 安排司机及安排司机及车辆车辆 开车抵达机开车抵达机场

46、并与老师场并与老师电话沟通见电话沟通见面地点面地点告知老师接告知老师接机人联系方机人联系方式和车牌式和车牌在预定地点在预定地点等待司机等待司机送抵指定地送抵指定地点点沟通老师抵沟通老师抵达时间达时间 94分钟分钟3分钟分钟3分钟分钟15分钟分钟30分钟分钟3分钟分钟10分钟分钟30分钟分钟流程优化前流程优化前沟通：沟通：与老师沟通与老师沟通3次：培训专员老师次：培训专员老师2次、司机老师次、司机老师内部沟通内部沟通3次：培训专员队长、队长人力资源、队长司机、次：培训专员队长、队长人力资源、队长司机、资源：资源：物资和设备：车物资和设备：车1辆，油费辆，油费人力资源：培训专员、队长、司机人力资源

47、：培训专员、队长、司机通知派车并通知派车并告知老师信告知老师信息息 安排司机及安排司机及车辆车辆 开车抵达机开车抵达机场并与老师场并与老师电话沟通见电话沟通见面地点面地点告知老师接告知老师接机人联系方机人联系方式和车牌式和车牌在预定地点在预定地点等待司机等待司机送抵指定地送抵指定地点点沟通老师抵沟通老师抵达时间达时间 94分钟分钟3分钟分钟3分钟分钟15分钟分钟30分钟分钟3分钟分钟10分钟分钟30分钟分钟流程优化前流程优化前5858流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制什么是流程（什么是流程（processprocess）？）？产品产品/服务服务输出输出流流 程程活动活动1 1活动

48、活动2 2活动活动3 3客户需求客户需求输入输入流程：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理/业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出流程边界流程边界5959为我创造价值价值了吗相互作用相互作用活动活动1 1活动活动2 2活动活动n n增增加加附附加加价价值值的的生生产产作业作业活活动动输出结果输出结果产产品品服务服务资讯资讯输入资源输入资源人员设备物料人员设备物料技术顾客需求技术顾客需求资金训练资金训练顾客顾客顾顾客客流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值输出的结果，顾客

49、，价值 流程必须具备六个要素流程必须具备六个要素找不到笨蛋的研讨会找不到笨蛋的研讨会洪水造成的物料短缺事件洪水造成的物料短缺事件6060企业为什么需要流程管理企业为什么需要流程管理管理规范化管理规范化规范流程化规范流程化流程表单化流程表单化表表单单IT化化流程的真正目的是为流程的真正目的是为客户客户提供更好更快的服务（炒鱼香肉丝）提供更好更快的服务（炒鱼香肉丝）流程提升企业的核心竞争力（麦当劳、万科住宅产业化）流程提升企业的核心竞争力（麦当劳、万科住宅产业化）流程管理提升内部运作效率流程管理提升内部运作效率解放老板，释放中层解放老板，释放中层（麦当劳店长的一天）麦当劳店长的一天）三流的人做一流

50、的事三流的人做一流的事（张秉贵，现堪流程）（张秉贵，现堪流程）知识创造与共享知识创造与共享6161举例：住宅产业化举例：住宅产业化远大远大在在1 1天之内装进世博的远大馆天之内装进世博的远大馆9 9度抗震度抗震6 6倍节材倍节材5 5倍节能倍节能1%1%建筑垃圾建筑垃圾100%100%工厂制造等特色工厂制造等特色 6262第一层第二层第三层如果一个流程没有让三个不同岗如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。作一个流程。流程的层次流程的层次流程管理是对组织中不同层级的流程流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效进行重新设计