金方策-基于KPI的绩效管理体系设计与操作实践.ppt

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1、以以KPIKPI为基础的业绩管理为基础的业绩管理 业绩管理困惑与实践业绩管理困惑与实践 二二0000六年五月六年五月 深圳市金方策企业管理咨询有限公司深圳市金方策企业管理咨询有限公司SHENZHEN GO-FUTURE MANAGEMENT CONSULTINGSHENZHEN GO-FUTURE MANAGEMENT CONSULTING金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询第一单元、绩效管理的困惑第一单元、绩效管理的困惑金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询1 1、反绩效考核列举的、反绩效考核列举的“绩效考核的五在罪状绩效考核的五在罪状”2 2、原因分析：、原因分析：满意度高的企业不多

2、满意度高的企业不多难度大难度大可能产生一些负作用，副激励可能产生一些负作用，副激励误入歧途误入歧途一劳永逸一劳永逸可能束缚打击员工的积极性与创造性可能束缚打击员工的积极性与创造性（一）为什么社会上产生一种（一）为什么社会上产生一种“反绩效考核反绩效考核”的思潮的思潮金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的目的定位错了目的定位错了理论出了问题理论出了问题方法错了方法错了能力不够能力不够做错了或做变了做错了或做变了要么是态度问题要么是态度问题 要么是理解问题要么是理解问题 要么是想走捷径要么

3、是想走捷径 HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持碰到困难退缩屈服碰到困难退缩屈服缺乏坚韧性缺乏坚韧性未持续改进未持续改进金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（三）为什么绩效考核常常（三）为什么绩效考核常常“走形式走形式”领导要求不严领导要求不严绩效结果没有有效地运用绩效结果没有有效地运用方法不当，无法坚持既定的程序与要求方法不当，无法坚持既定的程序与要求中层管理者执行不力中层管理者执行不力内外压力大，不得已而为之内外压力大，不得已而为之金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（四）为什么越考核麻烦越多？（四）为什么越考核麻烦越多？（四）为

4、什么越考核麻烦越多？（四）为什么越考核麻烦越多？没做好，没做对没做好，没做对过去没做过去没做麻烦少麻烦少过去麻烦上交了过去麻烦上交了要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？理解理解1 1：测评组织成员的业绩：测评组织成员的业绩理解理解2 2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求：分辨组织成

5、员的行为是否符合组织要求理解理解3 3：识别员工的能力与优劣状况：识别员工的能力与优劣状况理解理解4 4：提升能力：提升能力理解理解5 5：提升业绩：提升业绩理解理解6 6：改进工作：改进工作理解理解7 7：目标管理：目标管理理解理解8 8：计划管理：计划管理理解理解9 9：为分配提供依据：为分配提供依据理解理解1010：其他：其他：有代表性的二个小组提出看法有代表性的二个小组提出看法金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效讨论：每个组提出自己的看法讨

6、论：每个组提出自己的看法员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准压力传达到了职位压力传达到了职位员工感觉到与过去不一样了员工感觉到与过去不一样了员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理员工开始知道哪些方面需要改进员工开始知道哪些方面需要改进员工明白仅仅个人业绩突出是不够的员工明白仅仅个人业绩突出是不够的在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕 只是微不足道只是微不足道员工与部门的工作有了计划性

7、了员工与部门的工作有了计划性了金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（七）不搞绩效考核行不行？（七）不搞绩效考核行不行？（七）不搞绩效考核行不行？（七）不搞绩效考核行不行？l正反二种观点的理由：正反二种观点的理由：如果要做一个优秀的现代企业如果要使分配更加合理、激励更加有效如果想进步、发展如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理”如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效如果想有效而快速地提高组织与员工的能力金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（八）绩效考核难以坚持下去，怎么办？（八）绩效考核难以坚持下去，怎么办？（八）绩效考核难以坚持下去，怎么办？（八）绩效考核难以坚持下去，怎么办？l讨论

8、并拿出每个小组的对策讨论并拿出每个小组的对策冷静找问题，分析原因将HR部门行为转变为企业行为关键领导应站出来主持绩效管理的改进拿出有效的办法，改正过去不合理的做法以正面激励为主金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询第二单元，第二单元，第二单元，第二单元，KPIKPIKPIKPI目标体系设计的思想方法与工具目标体系设计的思想方法与工具目标体系设计的思想方法与工具目标体系设计的思想方法与工具金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（一）为什么（一）为什么（一）为什么（一）为什么KPIKPIKPIKPI广泛应用？广泛应用？广泛应用？广泛应用？分配的差距加大，人们对分配的公平性与合理性常常质疑 现在

9、分配理念的转变：以贡献大小作为主要依据 信息时代、知识时代，提出了新的管理要求 绩效考评遇到了困难，特别是如何建立一个科学的考核标准困难较大 希望考评更加公正、量化成了普遍的要求 考核中被考核员工常常不服考核结果，考核中的矛盾冲突加剧，甚至 被激化 分配的差距加大，人们对分配的公平性与合理性常常质疑 现在分配理念的转变：以贡献大小作为主要依据 KPI的思想、方法工作经过大量的研究与实践，已比较成熟 成功的经验：被实践证明是一种有效的管理方法与工具 崇“洋”与“从众”心理金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（二）正确认识与理解（二）正确认识与理解（二）正确认识与理解（二）正确认识与理解KPI

10、KPIKPIKPIl什么叫KPI？l感性认为一个KPI案例l一种目标的表现形态l一种确定工作重点与责任方法l一种评价业绩标准l一种牵引管理目标的工具l一座与员工有效沟通的桥梁l绩效管理基础的基础金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（三）（三）（三）（三）KPIKPIKPIKPI的价值与功能的价值与功能的价值与功能的价值与功能l讨论：三个人发言讨论：三个人发言使公司的战略目标落实使企业的文化落地使管理思想与要求变成员工的行为与企业的行为使员工的工作规范化使员工的自我管理成为现实使各级目标的实现有了良好的保障使分配更加合理，更具有激励性金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询全方位全方位 KP

11、I KPI 指标指标举例举例-人力资源总监人力资源总监职位名称职位名称日期日期职位的主要目的职位的主要目的三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI营营运运管管理理财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长人力资源总监2001年11月1日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干

12、部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度v年度人力成本预算控制v人力资源部门管销费用v高阶领导对整体人力资源制度的 满意度 -人员管理决策的顾问 -预期成效达成度 -操作容易度 -文化合适度vA类干部对绩效管理制度的满意度 -有效的管理工具 -员工绩效改善vA类干部对人力发展系统的满意度 -潜力人员确认v员工绩效表现明确差异化 -表现特优20%-表现较差10%v人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考 -正确性 -及时性 -完整性v优秀人才培育成

13、效 -A类干部适任比例 v留才率 -潜力人员 -关键岗位 -A类干部 -人力资源部门v人力资源部门人员的满意度 -能力成长 -成就感 -团队合作1 1、某国际咨询公司以某国际咨询公司以“平衡计分卡平衡计分卡”为为“原型原型”的的KPIKPI模式模式特点：1）无标准；2）可操作性不强；3）指标僵化，不具针对性；4）未充分理解“平衡计分卡”（四）多种（四）多种（四）多种（四）多种KPIKPIKPIKPI模式及其分析模式及其分析模式及其分析模式及其分析金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询2 2、某知名大型企业国际营销函电部的某知名大型企业国际营销函电部的KPIKPI模式模式序号考核要素权重1客户

14、接待数量与质量15%2客户拜访数量与质量15%3有效客户信息的数量和质量及利用度10%4月、季度工作计划完成率10%5关键行为制定月/季度计划并监控实施10%对直线下属考核、沟通和辅导5%组织进行培训5%组织客户来访的接待工作5%策划、组织客户的拜访及公司汇报5%策划、组织邀请客户来访公司5%动态持之以恒地和客户保持联系5%由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分10%特点：1）过去简单；2）直接，一目了然；3）标准不明确；4）无标的；5）无计分细节；6）难与员工沟通金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询3 3、国内北京某咨询公司的、国内北京某咨询公司的KPIKPI模式模

15、式20012001年年 XXX XXX 公司事业部公司事业部KPIKPI指标的具体设置指标的具体设置举例举例金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询特点：1）整齐划一、指标统一、不具针对性；2）太简单；3）可操作性不良；4）无标的金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询4 4、某大学咨询机构、某大学咨询机构KPIKPI模式模式成员企业成员企业CSFCSF和和KPIKPI指标的开发（初创期）指标的开发（初创期）企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3 3年战略目标年战略目标 CSFCSF 财务性财务性KPIKPI 非财务性非财务性KPIKPI 加强公关宣传加强公关宣传

16、 品牌认知度品牌认知度 品牌美誉度品牌美誉度 燃气产品认知度燃气产品认知度 提高居民认同度，提高居民认同度，实现市场开发突破实现市场开发突破 客户开发客户开发 销售收入；销售收入；销售收入增长率销售收入增长率 开发户数开发户数/安装户数安装户数 重要客户实现率重要客户实现率 市场开发率市场开发率 工程投资管理工程投资管理 单位管网工程投入单位管网工程投入 单位户单位户工程投入工程投入 固定资产收益率固定资产收益率 工程施工管理（质量、工程施工管理（质量、进度、安全）进度、安全）整体工程合格率整体工程合格率 优质工程率优质工程率 工程任务完成率工程任务完成率 工程工期履约率工程工期履约率 提高工

17、程项目运作提高工程项目运作能力能力 工程物资供应工程物资供应 采购价格指数采购价格指数 平均库存占用资金平均库存占用资金 计划准确率计划准确率 采购达采购达 成率成率 交货一次合格率交货一次合格率 文化融合文化融合 新奥文化认知度新奥文化认知度 新奥文化认同度新奥文化认同度 人员配备人员配备 任职资格达标率任职资格达标率 （成员企业）（成员企业）是二级利润中心，是专业集团是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本的生产经营单位，全权负责本企业日企业日 常经营管理活动，并对常经营管理活动，并对经营结果承担责任经营结果承担责任 文化与员工队伍建文化与员工队伍建设设 员工激励员工激励 劳动

18、生产率劳动生产率 员工满意度员工满意度 特点：1）严谨、规范；2）学术；3）无标准；4）可操作性不好；5）推导出来的KPI金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询金方策模式金方策模式特点：1、实用、易操作，充分考虑KPI的使用；2、使员工明白本职位的工作重点和努力方向；3、使考核的 公正、公平性更有保障；4、管理者与被管理者容易达成共识；5、标的明确；6、针对性强。示示示示 例例例例金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（五）（五）（五）（五）KPIKPIKPIKPI设计的程序设计的程序设计的程序设计的程序第一步：职位分析或进行关键成功因素分析第二步：归纳出KRA关键结果领域第三步：分析影响

19、KRA的业绩要素第四步：分析如何衡量业绩要素的指标即关键绩效指标（KPI）第五步：筛选重点的，可测量的KPI第六步：确定所选择KPI的重要程（确定其权重）第七步：定义所选择的KPI第八步：设计KPI的计算公式第九步：确定KPI信息收集周期及收集部门或职位第十步：确定KPI标的达标值第十一步：确定KPI计分方法第十二步：形成KPI体系练习一：职位分析练习一：职位分析要求：重点是工作职责与权限分析要求：重点是工作职责与权限分析金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询KPIKPI体系建设程序体系建设程序培 训整理、完善征求意见小组研讨再汇总归纳修订小组报告小组辩论汇总归纳审批小组再研讨第一步：制订公

20、司级KPI（分解法、鱼骨法、职能分析法）金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询第二步：制订部门级KPI（分解法、鱼骨法、职能分析法）第三步：制订职位KPI（职责分析法）第四步：整理、归档、入库第五步：整理、归档、入库提供模板公司KPI签订合约小组研讨审 批征求意见修 订专家指导完 善培 训专家辅导员工修 改提供模板、工具职位说明书、部门KPI员工草拟KPI提交HR部审 批找出问题再培训主管设计培 训签定合约金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询职责领域分析法：职责领域分析法：1 1、从工作领域中分析提炼、从工作领域中分析提炼KRAKRA（衡量正确的事）。如：运行管理、安健环管理（衡量正确的

21、事）。如：运行管理、安健环管理2 2、从主要工作职责与目的中分析提炼、从主要工作职责与目的中分析提炼KPIKPI（正确的衡量）。如：供煤系供煤月平（正确的衡量）。如：供煤系供煤月平均出煤率、误操作、误指挥次数、两票不合格张数均出煤率、误操作、误指挥次数、两票不合格张数3 3、运行管理根据来煤煤质，煤场、煤仓存煤量以及码头、煤场、输送系统的运行情况等信息，选择最佳的运行方式，确保燃煤供应负责执行主控室设备的启、停、切换等操作，确保操作正确、规范根据来煤煤质，煤场、煤仓存煤量以及码头、煤场、输送系统的运行情况等信息，选择最佳的运行方式，确保燃煤供应负责执行主控室设备的启、停、切换等操作，确保操作正

22、确、规范安健环管理严格执行“两票三制”，做好事故预想（失效模式）和风险评估，保障安全生产（六）（六）（六）（六）（六）（六）KPIKPIKPIKPIKPIKPI设计工具设计工具设计工具设计工具设计工具设计工具金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询职责领域分析法：职责领域分析法：人人力力资资源源部部招聘管理工作领域工作领域工作职责及目的工作职责及目的组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确关键绩效指标关键绩效指标培训管理设计电厂年度培训计划并组织实施，使培训计划能够得到有效执行；组织电厂级的培训实施，保证培训效

23、果；指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；招聘计划完成率人事档案完整性人事信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度调配及职业发展组织员工进行内部流动，合理配置人才制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备人才员工调配及时率核心员工队伍建设完成率金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询成为中国拥成为中国拥有生产规模有生产规模最大的烟标最大的烟标印刷企业，印刷企业，力争力争5 5到到1010年年内年生产产内年生产产值达到值达到3030亿亿在在2002008 8年销年销售收入达到售收入达到1515个亿。个亿。

24、产品创新产品创新优秀制造优秀制造人员与文化人员与文化利润与成长利润与成长产品开发周期销售增长率交货及时性客户满意度员工认同度净利润达标率资产周转率人力资源体系建立工艺技术改进净资产报酬率新客户拓展良品率人均产值增长率销售管理销售管理回款及时率新产品销售额比率关键职位人才流失率鱼骨图分析法：鱼骨图分析法：案案 例例金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询图表规范法图表规范法金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询短期的短期的 财务性财务性 结果的结果的外部外部 经营经营长期的长期的 非财务非财务过程的过程的 内部内部 管理管理平衡计卡的核心思想平衡计卡的核心思想关注关注平衡平衡、关注、关注执行执

25、行平衡计分卡法平衡计分卡法金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持战略地图案例战略地图案例战略地图案例战略地图案例(一一一一)财务股东如何看待我们投资资本回报率投资资本回报率利润利润经营收入增长新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率项目的利润率员工劳动生产率现金流基础满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构与众不同的特点寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统以满足需求良好的客户关系/合作管理内部流程为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新程序创新程序研发-发明方案发展加快产品上市速度JVs/伙伴关系/联盟使

26、客户价值最大化使客户价值最大化程序程序运作程序运作程序有效运作项目管理外部关系管理程序外部关系管理程序政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展敬业而具有竞争实力的员工敬业而具有竞争实力的员工领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为战略胜任能力关于客户和客户需求客户想法传递到研发部门可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工员工满意度一致性和氛围建立经营程序建立经营程序财务及市场信息收集和分析品牌管理客户

27、价值原则客户如何看待我们全面解决方案的提供者全面解决方案的提供者金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询组织能力组织能力财务财务客户客户内部内部流程流程关键：方框：成果/策略 紫色箭头：连接财务方面 蓝色箭头：连接客户方面红色箭头：连接内部程序方面绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高 设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力

28、增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流投资资本回报率 战略地图案例战略地图案例战略地图案例战略地图案例(二二二二)金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（七）谁来设计（七）谁来设计（七）谁来设计（七）谁来设计KPIKPIKPIKPIl方式一、HR部门主导l方式二：部门领导主导l方式三、专门小组主导l方式四：专家主导l方式五：三方共同设计金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（八）不同考核有不同的考核模式（八）不同考核有不同的考核模式（八）不同考核有不同的考核模式（八）不同考核有不同的考核模式平衡记分卡设计的KPI更适合公司与部门

29、级考核对以天为周期的工作职位，可以采用日清日核的KPI模式对公共服务性职位：采取周边考核KPIE化考核的KPI模式金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（八）如何理解（八）如何理解（八）如何理解（八）如何理解“量化考核量化考核量化考核量化考核”尽量量化都希望追求精细化并不一定科学 财务报表的有效性 投资报告的有效性 员工的满意度 产品的美誉度 计划的完成率完全量化的考核并不一定公平合理（山海公司增加班20%的分配给管理者作为软指标考核）量化的准确性有一个完善的过程理论上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的价值与其的投入应综合分析同一个问题,可以从不同角度量化金金 方方 策策 管

30、管 理理 咨咨 询询（九）难以量化的指标怎么办？（九）难以量化的指标怎么办？换角度，选择其他指标非重要指标可放弃采用行为量化的方式给部门主管一定的日常核非量化指标评价的“配分”采用周边考核金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（十）（十）KPI是否通用？是否通用？同样职位、工作内容、任务、职责，KPI具有一定的参考性但其中有许多地方是否一样的：定义计算公式配分计分细则指标值达标值收集资料的部门与职位收集资料的周期金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（十）（十）KPI是否通用？是否通用？(续续)KPI的提炼与以下因素有关系：文化价值观管理风格不通时期的工作重点流程金金 方方 策策 管管 理

31、理 咨咨 询询第三单元第三单元 如何设计如何设计KPIKPI金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（一）职位分析金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（二）根据职责与工作任务设计KPI 金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（三）根据工作流程设计KPI 金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（四）均衡与综合思考四）均衡与综合思考结果指标与过程指标财务指标与非财务指标量化指标与非量化指标短期指标与中长期指标.金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（五）量化方法 效效 益益运运 营营组组 织织成成 本本质质 量量时时 间间量量化化经经济济因因素素的的良良好好程程度度量量化化产产品品和和服

32、服务务的的良良好好程程度度量量化化流流程程进进行行的的良良好好程程度度KRA/KPIKRA/KPI的的三个层面三个层面KRA/KPIKRA/KPI五个量化角度五个量化角度数量数量量量化化完完成成情情况况的的良良好好程程度度人员反应人员反应量量化化人人员员满满意意的的良良好好程程度度金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询关键业绩指标量化角度关键业绩指标量化角度l量化角度量化角度l说说 明明l举例举例成本成本质量质量数量数量时间时间人员人员反映反映花费了多少？节省了多少？获得了多少？产品或服务满足客户期望的程度如何？交付了、销售了多少产品或服务？何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什

33、么期间内？可以观察到的客户及员工的反映程度?单位成本实际与预算比准确性、可靠性、服务规范、错误率利润、产量、收入、利润率、收入增长市场渗透、新客户 数量、投资回报每股收益率限期、进入市场的时间、单位产出反应时间、及时率投诉、称赞、反馈、员工流失率客户满意度金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（六）行为量化金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（七）关键事件 关键关键事件事件1、发生本部门负主要责任的人身伤亡事故，考核分为0；发生人身重伤事故，每人次扣30分；发生人身轻伤事故，每人次扣8分；发生本部门负主要责任的事故，每次扣20分；2、发生由运行部负主要责任的特、重大设备事故，考核分为0；

34、3、连续运行天数每增加100天，加10分；5、供电量完成率超过110%，每超过1%，加2分；6、供电标煤耗控制率低于98%,每低0.2%，加2分；7、发生重大污染事件，每次扣30分；8、成本费用控制达标率高于110%，该项考核成绩为零；成本费用控制达标率低于95%，每降低1%，加5分。说明：各类事故的定义依据珠海电厂安健环事件定义及分类金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（八）确定目标值的几种方法（八）确定目标值的几种方法历史数据法历史数据法标杆法专家法经验法金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（九）如何判断一个是否合理（九）如何判断一个是否合理好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有

35、以下几个特点l可衡量性可衡量性量化的易于衡量l重大影响性重大影响性对公司愿景目标有驱动力与支撑力突出重点的l可操作性可操作性可控制可以计算l平衡性平衡性整体性平衡取舍支持上级指标l具体性具体性明确定义及计算公式并易理解金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（十）如何将层层分解利润额采购成本降低率招聘计划完成率广告的有效性销售额回款率呆、死帐控制额采购部HR部广告部财务部市场部财务部市场部直接分解间接分解自下而上自上而下研讨：研发工程师的KPI练四：设计HR部经理KPI要求：根据HR部门经理职责提炼金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询第四单元第四单元 KPI设计过程中常见的问题、困难及解决

36、思路设计过程中常见的问题、困难及解决思路金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（一）理解失误：（一）理解失误：不理解层层分解把KPI理解为关键工作与任务把指标与目标混为一谈以为KPI必然量化以为KPI设计好了，绩效考核便肯定做好了金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（二）面面俱到：（二）面面俱到：企图涉及覆盖方方面面将一个大指标再次或多层次分解未理解KPI设计的初衷抓重点、抓关键复杂问题简单化以业绩为导向注重结果担心不能“准确”评价员工的业绩金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（三）数据失真：（三）数据失真：达标值是关键要素上级希望高一些下级希望低一些没有数据作依据本身是动态的，但按

37、什么比例变动上下常常难以达成一致金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（四）马虎应付：（四）马虎应付：没有认识到KPI的重要性与作用认为是上级的事认为事HR部门的事即使参与也是交差，不想投入时间与精力少数员工认为：你们想怎么设便怎么设少数领导交给手下去完成金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（五）避重就轻：（五）避重就轻：有意识忽视难度大、影响大的工作内容或指标有意识降低重要指标的权重或配分有意识地降低重要指标的达标值金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（六）缺乏基础：（六）缺乏基础：未作职位分析职位分析不到位职责已发生变化缺乏历史数据金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（七）未

38、考虑应用：（七）未考虑应用：数据能否收集得到数据收集成本有多高是否是经常、周期性的工作是否肯定都是满分是否需要封顶？是否允许出现问题（如果不允许出现问题，就只能是“达标”与不达标）金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（八）（八）KPI的数据收集周期不一样怎么办？的数据收集周期不一样怎么办？讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（九）有些事情很重要，但并非经常发生怎么办？（九）有些事情很重要，但并非经常发生怎么办？讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（十）职能部门与职位、研发部门与职位的（十）职能部门与职位、研发部门与职位的KPI设计设计 很困难，怎么办？很困难

39、，怎么办？金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询第五单元第五单元 绩效管理中的经验、教训及解决方案绩效管理中的经验、教训及解决方案金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（一）（一）HR部门不可大包大揽，替代工作：部门不可大包大揽，替代工作：必须改变HR管理工作是HR部门的工作HR部门替代部门工作:替代部门设计KPI替代考核替代反馈金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（一）（一）HR部门不可大包大揽，替代工作部门不可大包大揽，替代工作(续续)结果：替代不了矛盾与冲突集中到HR部门HR部门忙而乱各部门不认同达不到预期目标成功率极低金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询续（一）续（一）HR

40、部门不可大包大揽，替代工作：部门不可大包大揽，替代工作：HR部门应有的角色：制定政策提供方法与工具推行辅导监控金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（二）把绩效管理当作额外工作：（二）把绩效管理当作额外工作：许多管理者并不认为HR管理是其职责认为占用了工作时间认为比过去多了一些事情认为金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（三）天真地追求（三）天真地追求“简单简单”、“不投入额外精力不投入额外精力”要求考核模式要简单，在现在的基础上不需要人力物力的投入完全不要“人为”因素参与立即见成效不要产生冲突矛盾推行过程不要有难度不要经常有变化金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（四）缺乏历史数据

41、支撑，又不想加强基础建设：（四）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设：没有历史数据就难以确定KPI达标值，难以提供工作业绩的数据抱怨考核有问题，KPI设计不合理不想花气力去进行基础管理推动力不足使考核的有效性、公平性收到严重影响可能直接葬送绩效考核工作根本原因是对绩效管理的价值、定义、作用没有充分地理解金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（五）为考核而考核（五）为考核而考核把绩效管理与绩效考核混为一团有意无意地使绩效管理发生“变异”为做计划而做计划为做目标而做目标为发工资与奖金而考核为完成上级的任务而考核金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（六）有人认为最好不要有丝毫人为因素，又有人要

42、（六）有人认为最好不要有丝毫人为因素，又有人要求由管理者决定评价结果求由管理者决定评价结果两个极端都具片面性有些职位如果没有任的评价参与，将不可能有效对业绩进行评价如果强化评价者个人的评价，可能会使业绩的评价的公平性不足少数人可能滥用权力二者要兼顾，人为因素要限制金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(七）七）KPIKPI应是动态的应是动态的KPI在一定时段内应是有一定的稳定性；但KPI不应是固定不变的KPI应成为管理牵引的工作，不同时期，不同环境应作相应变化KPI的动态变化应是有规范的程序控制的KPI能否有效地动态变化，是对KPI的作用理解到什么程度的集中体现金金 方方 策策 管管 理理

43、咨咨 询询(八）碰到问题与矛盾就退缩，否定过去的工作，甚至对绩八）碰到问题与矛盾就退缩，否定过去的工作，甚至对绩效考核全盘否定效考核全盘否定对绩效管理的难度估计不足把绩效管理看得过于简单把绩效管理视为可有可无的东西担心影响生产经营没有意识到绩效管理是一个永远改进的过程不管碰到什么困难，只能走一条路：不断改进与完善：不断改进与完善金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(九）九）KPIKPI设计阶段不参与，实施阶段不理解，设计阶段不设计阶段不参与，实施阶段不理解，设计阶段不重视，实施阶段有问题重视，实施阶段有问题讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十）绩效考核中，只关注业绩管理

44、，忽视人员与组织管理十）绩效考核中，只关注业绩管理，忽视人员与组织管理讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十一）只抓十一）只抓“考核考核”，不抓，不抓“改进改进”讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十二）个别人的业绩不好，影响团队与其他人的业绩十二）个别人的业绩不好，影响团队与其他人的业绩讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十三）要么很多人的业绩都很差十三）要么很多人的业绩都很差 要么很多人的业绩都高要么很多人的业绩都高 要么很平均要么很平均 区分不了优劣区分不了优劣金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十四）一切问题都想通过考核或绩效

45、管理来解决十四）一切问题都想通过考核或绩效管理来解决讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询第六单元第六单元 绩效管理的十五个难题绩效管理的十五个难题金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(一）绩效管理中，矛盾增加，冲突加剧一）绩效管理中，矛盾增加，冲突加剧矛盾与冲突难免过去矛盾与冲突不变出，因为没有管理没有矛盾与冲突不正常在解决矛盾中发展进步加强解决矛盾与冲突的能力金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(二）二）KPIKPI涵盖不了所有工作内容涵盖不了所有工作内容不应该涵盖所有内容重要的内容不涵盖，是错误新的工作与任务，短期的是从计划中反映，长期的要增加KPI用“其他”方式解

46、决用“工作安排”来反映金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(三）消极现象三）消极现象轮流坐庄应付走过场怕负责任怕得罪人拍脑子具体问题具体分析、找出问题的根据、提出具体解决方案如：轮流坐庄个别部门轮流坐庄个别部门轮流坐庄非普遍性问题非普遍性问题区分不了优劣区分不了优劣区分不了优劣区分不了优劣KPI达标值有问题达标值有问题重修改达标值重修改达标值试试 用用确确 定定金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(四）正态分布的二难选择四）正态分布的二难选择不搞正态分布的问题实施正态分布的问题正视正态分布方法可能出现的不利因素设法减少正态分布的负作用设置一些变通渠道有一些职位可不搞正态分布金金 方方

47、策策 管管 理理 咨咨 询询(五）指标额五）指标额目标值难把握目标值难把握1、一方希望高一些，一方希望低一些2、没有历史数据3、试运行，再修改4、不可是“100%”，做加法不做减法金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(六）部门造假六）部门造假区分性质严格纪律与制度不可姑息帮助解决问题用机制控制，仅仅道德是不够的金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(七）制度与程序是一套，做的是一套七）制度与程序是一套，做的是一套找原因：制度与程序不完善，不知如何做？严格要求 HR部应承担主要责任金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(八）考核指标不易或难以量化八）考核指标不易或难以量化讨论！讨论！金金

48、 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(九）绩效沟通反馈难九）绩效沟通反馈难讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十）指标难从上而下分解十）指标难从上而下分解讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十一）态度难以考核衡量十一）态度难以考核衡量讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十二）业绩不好的员工常常找借口十二）业绩不好的员工常常找借口讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十三）工作认真负责的业绩反而不好十三）工作认真负责的业绩反而不好讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询(十四）有的职位简单，易得好业绩，有的职位难度

49、大，十四）有的职位简单，易得好业绩，有的职位难度大，难得好业绩难得好业绩讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询 第七单元第七单元 绩效考核过程实践案例介绍绩效考核过程实践案例介绍注：1、上述案例未介绍，“绩效辅导、绩效反馈、绩效改进 等过程2、请学员针对上述问题提问并讨论金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询第八单元第八单元 绩效管理的创新绩效管理的创新金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（一）激励式绩效改进考核模式 讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（二）“小红 花”模式讨论！讨论！金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询（三）“日清月核”模式金金 方方

50、 策策 管管 理理 咨咨 询询（四）周边考核 金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工考核结果为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工A AB BC CD D（五）动态正态分布 金金 方方 策策 管管 理理 咨咨 询询考核结果应用如何解决由于各团队技术水平和业绩水平高低的差异而带来的不公平？例：例：10%45%35%10%DCBAAB部门10%45%35%10%DCBADA部门考核等级比例分配部门业绩部门解决方法之一：解决方法之一：50%100%120%150%C75%150%180%225%A60%120%144%180