徐沁-绩效管理与操作流程（全）.ppt

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1、 绩效管理与操作流程绩效管理与操作流程徐沁徐沁 老师老师绩效管理与操作流程绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化

2、到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效管理与操作流程绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如:企业盈利、股市表现等)提升股东的附加

3、值提升股东的附加值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行指先行指标标完成率完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指先行指标标完成率完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂

4、钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关

5、键绩效指标关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”KPI（关键绩效指标）的定义定义定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPI是:KPI不是:目标能力或态度指标一般绩效指标 指标绩效指标关键绩效指标KPI体系是绩效管理的核心环节战略规划战略规划绩效考核评价绩效考核评价关键绩效指标设定关键绩效指标设定绩效监控绩效监控指标、参数调整指标、参数调整考核结果运用考核结果运用 要点：要点：以战略关键成功或企业价值为驱动以战略关键成功或企业价值为驱动业绩透明性、行为的牵引性业绩透明性、行为的牵引性审核强度高、便

6、于控制审核强度高、便于控制系统化、制度化系统化、制度化创造足够激励创造足够激励建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率绩效管理与操作流程绩效管理与操作流程一、绩

7、效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有没有绩效考核就等于没有管理管理 绩效考核的知识绩效考核的知识作用作用原则原则绩效考核绩效考核目的目的意义意义绩效考核是什么？绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能

8、 创造效益创造效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善-发奖金发奖金-辞退人辞退人-奖勤罚奖勤罚懒懒-选拔干选拔干部部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系-职位职职位

9、职责责-工作内工作内容容-任职条任职条件件职位说明书核心内容职位说明书核心内容足球教练启示差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？小小 结结1、缺少考核制度，无法对员工的能力、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，

10、在于帮助企业获得竞、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观、考核最主要的原则，就是客观绩效考核操作流程绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈考核项目的设定原则考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就希望有什么样的员工行为

11、导向，就设定什么样的考核项目设定什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核要想改变员工的行为，先改变考核项目项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司如何设定考核内容如何设定考核内容工作能力工作能力工工作作态态度度工作成绩工作成绩不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时工作成绩考核项目体系工作成绩考核项目体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理项目管理项目 职能人员职能人员 满意程度满意程度不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能

12、 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格D：不足不足E：欠缺欠缺正态分布考核结果正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E绩效管理与操作流程绩

13、效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧主主 要要 内内 容容1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别、传统绩效考核与现代绩效考核的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练、考核者训练4、如何进行绩效反馈面谈、如何进行绩效反馈面谈5、如何制定绩效改善计划、如何制定绩效改善计划6、哪些因素会影响考核公正性、哪些因素会影响考核公正性7、如何避免考核中的不公正性、如何避免考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别人

14、事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分 1、考核者训练必要性、考核者训练必要性项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正 2、考核者训练目的、考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准3、如何进行绩效反馈面谈、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属

15、讲话5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面、以积极的方式结束面 谈谈 4、如何制定绩效改善计划、如何制定绩效改善计划 5、哪些因素会影响考核公正性、哪些因素会影响考核公正性6、如何避免考核中不公正性、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准、运用多种标准2、使用多个评估者、使用多个评估者3、培训评估者、培训评估者4、设计工作说明书、设计工作说明书5、设定目标任务书、设定目标任务书6、个人业绩总结报告、个

16、人业绩总结报告7、主管提出表现事实、主管提出表现事实8、双向沟通、双向沟通9、重视客观数据、重视客观数据10、二级考核、二级考核11、个人签署意见、个人签署意见12、允许投拆、允许投拆7、如何发挥绩效考核的最大功效、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。竞争优势。8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为导引员工的

17、行为趋向组织的目标趋向组织的目标管理大师杜拉克-有效的管理者，并非为工作而工作，有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；而是为成果而工作；-期望于我的是什么？期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？我能贡献的是什么？8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标 1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任任为致力于实现组织目标而奋斗为致力于实现组织目标而奋斗8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为

18、趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解：、组织成员必须了解：组织目标是什么？组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。目标所做的贡献。8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二：运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的：、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：、现代考核，是双向的：强调主

19、管与员工是绩效伙伴关系。强调主管与员工是绩效伙伴关系。运用之三：运用之三：提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析、绩效不佳的原因分析绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之四：运用之四：招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？谁是最合适的销售员？8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五：运用之五：培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据1、培

20、训是把、培训是把“双刃剑双刃剑”，培训并非越多越好，培训并非越多越好2、培训的风险：、培训的风险：教会徒弟打师傅教会徒弟打师傅8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六：运用之六：晋升、辞退的依据晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法、考核结果的一种运用方法 A（优秀）优秀）优先或提前晋升优先或提前晋升 B（良好）良好）正常晋升正常晋升 C（称职）称职）延缓一期延缓一期 D（不足）不足）重新学习和考察重新学习和考察 E（不胜任）不胜任）降级、辞退降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七：招聘甄选招聘甄选试用考察试用考察绩效考

21、核绩效考核违纪行为违纪行为效益变化效益变化培训考试培训考试结构调整结构调整合同终止合同终止淘汰环节淘汰环节8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八：运用之八：奖酬分配的依据奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用基本奖励模型与灵活运用目标完成率目标完成率奖金比率奖金比率100%70%100%8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九：运用之九：试用期管理的有效工具试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：对新员工的主要考核内容：8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧确认工作的一般能力确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力

22、了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作是否适合在公司工作 适合于承担那项工作适合于承担那项工作 试用期之后是否转正试用期之后是否转正 运用之十：运用之十：员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和职业发展指导8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧 四种职业发展曲线与对策考评人的角色定位（是教练而非法官）为考核而考核绩效考核只是对业务的考核，对人员管理方面的职责未列入考核内容与企业的业务和战略关系不大(考核项目来源不科学)考核不够客观（无数据与事实支持）考核结果与人事决策缺乏联系考核者自身缺乏指导技巧，不能使员工获得正确的建议与反馈9、绩效考核的一般性问题、绩效考核的一般性问题

23、案例案例1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？

24、3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？两则故事：两则故事：三只老鼠企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫

25、声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布

26、的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”工程部部门经理的职责工程部部门经理的职责:员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识

27、别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策案例案例2、公司的目标为何总是下达不下去公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员,领导着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的计划已经下达,对于下半年的目标李经理心中担心“上半年目标才完成了80%，下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦。”想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。

28、员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标我做不到我做不到用现在的方法上级要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该

29、就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！讨论：四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及

30、时反馈案例作业：杰斯为什么不开心？达西刚完成与一名员工的绩效考核讨论，觉得情绪很低落。在午餐时她和另一个经理说：“我今天上午给杰斯做了评估，今天早上我突然想起今天是评估的最后一天了，于是我把他从预算会上叫了出来。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并要我对每个批评都举例说明，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法。我和他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符请从上面案例中找出至少三点与考核原则不相符的地方的地方