美的培训体系建立与培训管理.ppt

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1、培训体系建立与培训管理培训体系建立与培训管理课程大纲第一部分第一部分 认识培训认识培训第二部分第二部分 培训体系建立培训体系建立第三部分第三部分 培训实施培训实施第四部分第四部分 课程开发与设计课程开发与设计第五部分第五部分 培训案例分享培训案例分享第一部分第一部分 认识培训认识培训一、认识概念（一）什么是培训（一）什么是培训?(Training)(Training)Training is a learning process that involves the acquisition of skills、conceptions、rules、or attitudes to enhance th

2、e performance of employees.培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程。（二）什么是教育（二）什么是教育?(Education)(Education)Education is the process by which an individual is encouraged and enabled to develop his or her potential;it may also serve the purpose of equipping the individual with what is necessary to

3、be a productive member of society.Through teaching and learning,the individual acquires and develops knowledge and skills.教育体系侧重于学历教育和知识灌输，具有系统性、长期性、连续性的特点。（三）什么是培训管理（三）什么是培训管理?(?(Training ManagementTraining Management)培训管理者对培训需求、计划、开发、实施、评价、反馈等培训全过程的管理，保证培训组织方、员工、企业能够获得有针对性的、优质的、持续改进的培训服务。二、培训与教育的区

4、别培训对象培训对象技能行为知识教育教育培训培训三、培训与人力资源管理其他模块的关系企业经营战略企业经营战略人力资源战略人力资源战略人力资源信息体系操作系统人力资源信息体系操作系统招招聘聘甄甄选选培培训训开开发发薪薪资资福福利利绩绩效效管管理理员员工工关关系系人力资源体系人力资源体系四、历史上四次培训革命历史上四次培训革命农牧业产生：第一阶段原始培训第二阶段古典培训师徒制培训第三阶段传统培训技能普及培训第四阶段现代培训管理培训第五阶段全价值链培训第六阶段未来培训第二次技术培训出现第三次GE培训中心诞生第四次摩托罗拉大学诞生与转型第一次手工业诞生与师徒制出现五、培训工作的基本内容主要工作主要工作详

5、细内容详细内容制定培训计划制定培训计划确定工作目标、标准、任职条件培训需求分析确认培训需求制定培训计划组织、实施培训组织、实施培训组织师资：外聘或内训培训资料：选择、确定、购买培训形式和方式、方法的选择、确定确定培训时间、地点、参加人员实施培训考试、考核培训反馈总结培训反馈总结培训评估资料的收集（课后满意度评价表等）培训总结（包括培训效果评价）后勤保障后勤保障培训场地的保障培训设备、用具的保障培训用餐、住宿的保证交通的保证六、培训职责划分培训不只是人力资源部的事情，而是所有部门的事情，所有管理者的事情。划分方式：划分方式：总公司与下属单位的培训职责划分纵向划分 各部门之间的培训职责划分横向划分

6、 培训者之间的培训职责划分第二部分第二部分 培训体系建设培训体系建设一、培训体系在人力资源架构中的位置公司战略规划人力资源战略规划工作分析工作分析1、岗位描述2、岗位评估3、岗位等级体系绩效管理绩效管理1、绩效管理流程2、绩效管理指标培训与发展培训与发展1、培训管理体系2、中高层能力评估3、关键人员培训招聘与选拔招聘与选拔1、招聘流程设计2、晋升渠道设计3、关键岗位人员甄选薪酬福利薪酬福利1、薪酬结构设计2、福利体系设计3、高管薪酬素素质质模模型型人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源部门设置12345678逻辑顺序逻辑顺序二、培训工作流程培训需求分析培训需求分析培训计划制定培训计划

7、制定培训组织实施培训组织实施培训效果评估培训效果评估发起培训培训需求搜集确定培训需求培训需求搜集确定培训方式培训课程开发邀请培训讲师教务安排后勤安排培训组织评估费用清算时时间间流流程程否定培训动意三、培训体系要素构成1 1、要素构成、要素构成 课程体系建设课程体系建设 讲师队伍建设讲师队伍建设 培训管理流程培训管理流程2 2、培训组织运作、培训组织运作 培训管理架构培训管理架构 企业大学建设企业大学建设组织组织发展发展组织、工作、员工分析组织、工作、员工分析公司企业文化（培训文化）公司企业文化（培训文化）课课程程体体系系讲讲师师体体系系组组织织体体系系人才培养人才培养四、给谁做培训成熟度组织演

8、进特点主要对象壮大发展成熟萌芽行政部人事部人力资源部培训部培训中心组织发展部培训发展中心企业大学企业商学院有培训意识，但没有专职培训岗位，没有明确培训计划，属于应急式培训，培训缺乏效果；后期向人力资源部转型。有专职培训岗位，开始规划年度培训计划；开始根据岗位要求和员工职业生涯发展设计课程，并着手建立培训体系。成立培训部，但归属人力资源部，对人力资源部长负责已建立相对完善的培训体系开始着手定制开发内化的培训课程，建设内部讲师队伍成立独立于人力资源部之外的培训机构，已具备企业大学雏形。组织形态上，有独立组织系统和使命愿景硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施设备等软件上，有健全的培训体系，独立的

9、课程研究能力，完善的管控和评估体系。企业内部中基层管理人员/一线员工企业内部高层管理者企业内（外）部中高层管理人员客户/供应链企业需要考虑因素需要考虑因素：企业发展战略需要、培训体系成熟度、培训部门组织形态企业发展战略需要、培训体系成熟度、培训部门组织形态1 1、培训对象的分类、培训对象的分类2 2、成人学习（、成人学习（Adult LearningAdult Learning）的特点）的特点活动Experiencing发表Delivering反思Thinking理论Theories应用Applying成人培训学习圈情感学习Sensibility行为学习Behaviors认知学习Cogniti

10、on日常生活及工作Daily Life&Work3 3、冰山理论、冰山理论(Iceberg Model)(Iceberg Model)Self-Concept 自我认知自我认知Trait 性格性格Motive 动机动机Skill 技能技能Knowledge 知识知识TraitMotiveSelf-ConceptAttitudes ValuesSkillKnowledgeCore Personality:Core Personality:Most difficult to develop Surface:Surface:Most easily developed会做，能做会做，能做知道为什么要做

11、知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为4 4、学习和培训的六个层次、学习和培训的六个层次效果好？效果好？效果好？效果好？效果坏？效果坏？效果坏？效果坏？做做做做对对了？了？了？了？做做做做错错了？了？了？了？做了？做了？做了？做了？没做？没做？没做？没做？懂得？懂得？懂得？懂得？不懂得？不懂得？不懂得？不懂得？知道？知道？知道？知道？不知道？不知道？不知道？不知道？第一第一第一第一层层次次次次第二第二第二第二层层次次次次第三第三第三第三层层次次次次第四第四第四第四层层次次次次第五第五第五第五层层次次次次习惯习惯做法？做

12、法？做法？做法？偶偶偶偶尔尔使用？使用？使用？使用？第六第六第六第六层层次次次次1818个月个月1212个月个月6 6个月个月2424个月个月独立工作能力独立工作能力员工价值员工价值学习学习3030个月个月3636个月个月开始开始创造创造价值价值创造创造明显明显价值价值提高提高团队团队价值价值明显明显附加附加价值价值淘汰淘汰在企业的在企业的工作时间工作时间团队协作团队协作沟通交际能力沟通交际能力管理能力管理能力解决复杂解决复杂问题能力问题能力适应能力适应能力重用重用信用信用5 5、员工价值生命周期、员工价值生命周期员工需要员工需要员工需要员工需要设计参数设计参数设计参数设计参数组织需要组织需要

13、组织需要组织需要业务需要业务需要业务需要业务需要1.1.组织需要组织需要组织需要组织需要2.2.业务需要业务需要业务需要业务需要4.4.设计参数设计参数设计参数设计参数 了解学员对问题的看法了解学员对问题的看法 了解学员对相关技能的看法了解学员对相关技能的看法 了解学员对相关技能的掌握程度了解学员对相关技能的掌握程度 建立（心理）契约建立（心理）契约 多大改善程度可以被接受？多大改善程度可以被接受？3.3.员工需要员工需要员工需要员工需要 确定培训终极目标确定培训终极目标 把培训终极目标分解为从属目把培训终极目标分解为从属目标标 明确学习要点明确学习要点 组织目标分析组织目标分析组织目标的设立

14、与改变会对人员素质组织目标的设立与改变会对人员素质提出要求提出要求 组织状况分析组织状况分析 对企业进行系统的诊断，对企业进行系统的诊断，找出问题，从而确定培训需找出问题，从而确定培训需求求 发现有什么业务问题需要改善发现有什么业务问题需要改善（业务结果）（业务结果）了解是什么行为因素导致了问题了解是什么行为因素导致了问题（行为清单）（行为清单）区分培训需求与非培训需求区分培训需求与非培训需求 确定重点培训需求确定重点培训需求五、培训什么1 1、培训需求分析的四个层面、培训需求分析的四个层面2 2、培训需求调查方法、培训需求调查方法-2020-任务分析法任务分析法任务分析法任务分析法观察法观察

15、法观察法观察法主要分析方法主要分析方法主要分析方法主要分析方法问卷调查法问卷调查法问卷调查法问卷调查法绩效分析法绩效分析法“五基”培训需求分析法培训部门基于公司战略的培训需求分析基于业绩目标的培训需求分析基于业务流程的培训需求分析基于胜任能力的培训需求分析基于职务发展的培训需求分析形成需求汇总表重要又紧急的培训需求重要但不紧急的培训需求3 3、培训课程体系、培训课程体系培训对象分层次培训对象分层次和和培训课程分类别培训课程分类别是课程体系设计的原则。是课程体系设计的原则。弥补任职差距的技能完善性培训弥补任职差距的技能完善性培训培培训训分分类类满足生产、服务需求的业务类培训满足生产、服务需求的业

16、务类培训提高企业全体人员技能的前瞻性培训提高企业全体人员技能的前瞻性培训综合素质培训综合素质培训1、根据美的核心能力模型产出课程2、通过能力评估，确定课程3、根据核心能力分析结果，设计课程4、基于能力模型建立课程库5、根据不同的行为指针开发课程6、结合能力模型与岗位职责，确定岗位的能力要求7、确定每一岗位的课程库美的培训课程体系建设方法美的培训课程体系建设方法根据美的核心能力模型产出课程核心能力核心能力对应课程库对应课程库以客为尊：客户导向、高质服务、品牌意识客户服务、品牌管理激发潜能：培育辅导、激励、团队建设培训辅导、有效激励、团队建设、影响力培训领导变革：国际视野、战略思考、风险管理国际视

17、野、战略管理、风险管理有效沟通：主动沟通、人际理解、换位思考沟通技巧卓越执行：责任心/坚持不懈、计划组织、过程控制计划与组织、流程控制与管理、心理素质培养、执行力创新接难：创造力、分析能力、决断力创新思维、问题分析与解决综效整合：资源整合、内部协作、知识共享跨部门沟通与协作通过能力评估，确定课程结合能力模型与岗位职责，确定岗位的能力要求例1、美的员工职业发展课程体系新员工课程新员工课程新员工课程新员工课程美的历史与文化美的发展战略规划美的人力资源政策商务礼仪指导人计划团队拓展训练基层课程基层课程基层课程基层课程情绪与压力管理职业发展与成长职业素养与工作职业形象塑造办公软件应用时间管理沟通与影响

18、技巧高层课程高层课程高层课程高层课程变革推动与管理战略品牌与经营领导力与领导艺术战略人力资源管理公司治理与风险管理企业文化与基业长青企业战略与组织能力中层课程中层课程中层课程中层课程性格与沟通项目管理教练式辅导团队管理绩效面谈经营分析沙盘思维决策技术员工职业发展与晋升路径员工职业发展与晋升路径 例2、美的职业经理人培养课程体系核心能力要求核心能力要求培训课程培训课程培训形式培训形式备注备注综合运营管理能力战略管理与执行能力资源整合能力授权与监控能力下属培养能力国际化推动能力品牌与市场管理能力美的发展战略美的发展战略学习内部文件集团高管全球化战略与实施全球化战略与实施外部高端公开课中欧/长江等组

19、织变革组织变革外部高端公开课中欧/长江等跨文化领导与管理跨文化领导与管理外部高端公开课中欧/长江/北大等领导艺术领导艺术外部高端公开课中欧/长江等品牌运营品牌运营/公共关系公共关系内部系列讲座/讲课知名媒体专家平衡积分卡平衡积分卡/战略地图战略地图内部培训百略门/孙永玲相关管理类讲座相关管理类讲座内部系列讲座知名专家中国经济形势中国经济形势内部系列讲座北大/周其仁中国传统文化中国传统文化内部系列讲座北大/清华等跨国企业管理交流跨国企业管理交流内部系列讲座跨国公司高管例3、美的班组长课程体系课程课程 课时课时员工职业生涯规划 2 精品战略.精品制造 2.5 关键零部件原理及作用 3 如何实施现场

20、精益改善 4 如何成为优秀的班组长 3 班组长管理实务 4 现场改善TPM 3 现场质量问题处理 3 管理沟通技巧 4 精益改善推进与现场5S 3 过程质量控制手法 4 成品抽检方法与目的讲解 3 生产作业管理及尾数控制 4 读书报告会（读书心得）提交读书心得主题交流会2结业考试1.5团队凝聚力户外拓展培训7例4：美的岗位与能力匹配课程体系（人力资源）职群职群人力资源助理人力资源助理课课时时人力资源专员人力资源专员课课时时人力资源主任人力资源主任课课时时人力资源招聘流程介绍2招聘与面试技巧6职位评估16培训组织架构及流程介绍2绩效管理与KPI/BSC技巧6全面薪酬福利体系16事业部综合绩效管理

21、流程2培训需求分析与管理6绩效管理体系建设16薪资与福利政策2薪资福利管理6培训体系的建立、执行与深化16合同签定流程及相关政策介绍1企业劳资法务实用指导6人力资源战略规划16/MBTI性格分析及管理实践6劳动法与公司管理16/内部讲师授课技巧6TTT16/职位分析与管理6/员工关系管理7/例5：基于员工职业发展的课程体系4、培训内容设计课程目标体系培训目标培训目标课程终极目标课程终极目标课程从属目标课程从属目标课程从属目标课程从属目标课程从属目标课程从属目标学习要点学习要点学习要点学习要点学习要点学习要点根据培训需求确定培训目标，再依据培训目标确定培训内容及方式。根据培训需求确定培训目标，再

22、依据培训目标确定培训内容及方式。培训方式培训方式培训方式培训方式培训方式培训方式培训方式：面授、体验式教学、阅读、工作实践、教练辅导、研讨等培训方式：面授、体验式教学、阅读、工作实践、教练辅导、研讨等五、谁来做培训（讲师管理）企业培训采购策略1 1、选择外部培训机构、选择外部培训机构狩猎型狩猎型采购策略：企业通过对多家供应商的比较,获得品质最好,价格最低的产品。播种型播种型采购策略：以精益思想为指导来管理培训供应商，实现价格优惠，品质优异。u 供应商少而精u 控制流程，确保需求调研质量u 信息共享，课程共同开发u 培训结果综合应用u 双赢的价格控制2 2、选择外部讲师、选择外部讲师声音声音1

23、1、“有名的就这么几个，该听的都听过了，名气不大的质量没握，做有名的就这么几个，该听的都听过了，名气不大的质量没握，做错还不如不做。错还不如不做。”声音声音2 2、我们这行业特殊，讲师没有这样的行业背景，我们很难相信他们的、我们这行业特殊，讲师没有这样的行业背景，我们很难相信他们的质量。质量。声音声音3 3、我没有做过销售、我没有做过销售 （生产等）工作，也不知道怎么样的讲师好？（生产等）工作，也不知道怎么样的讲师好？声音声音4 4、我没有听过他的课程，不知道质量如何？有没有公开课让我先听一、我没有听过他的课程，不知道质量如何？有没有公开课让我先听一下？下？熟悉的声音：选择外部讲师关注事项：十

24、十“看看”三三“防防”3、选择内部讲师哪些人可以担任企业内部讲师？哪些人可以担任企业内部讲师？培训员？人力资源人员？各级管理者？技术专家？业务骨干？NO！热心于帮助他人、有理想有追求、希望有更大职业发展空间的人，就可以成为内部讲师！热情是最好的动力，最好的老师！第三部分第三部分 培训怎么做培训怎么做一、培训运营管理体系培训运营培训运营管理体系管理体系需求需求管理管理实施实施管理管理计划计划管理管理评估评估管理管理1234工作需求分析员工需求分析组织需求分析年度培训管理月度培训管理临时性培训管理培训申请管理培训教务管理培训档案管理年度培训诊断月度培训分析单个培训项目评估培训运营管理体系培训运营管

25、理体系一般由需求管理、计划管理、实施管理、评估管理四大子系统组成一般由需求管理、计划管理、实施管理、评估管理四大子系统组成 。随机性培训计划内容随机性培训计划内容：项目名称 培训对象 培训时间与地点 培训背景（必要性说明）课程大纲 培训使用器材与使用必要性说明 培训目标 期待达成效果 培训费用预算 培训讲师背景三、培训计划1 1、制定培训计划、制定培训计划年度培训计划内容：年度培训计划内容：第一部分：培训需求分析与目标确定第一部分：培训需求分析与目标确定一、企业战略对培训的要求1、公司战略中对培训职能的界定2、次年度经营计划分析3、年度人力资源计划分析二、外部环境变化对培训的要求1、行业环境分

26、析2、竞争对手变化3、客户构成与要望的变化三、企业内部各职能部门培训需求四、次年度培训的中心目标与任务第二部分：本年度培训专项职能分析第二部分：本年度培训专项职能分析一、本年度培训工作总结二、本年度培训效果评估三、本年度培训工作的经验与教训第三部分：次年度培训计划与相关费用预算第三部分：次年度培训计划与相关费用预算一、关于年度培训的基本安排二、月度别培训计划具体方案三、内部讲师培养计划第四部分：次年度培训计划实施关键问题第四部分：次年度培训计划实施关键问题 第五部分：培训工作分工与职责划分第五部分：培训工作分工与职责划分一、培训管理体系的基本组织结构二、工作分工与职责划分 2 2、培训预算、培

27、训预算类别类别说明说明计提形式计提形式比例计提法比例计提法 比例计提法是指根据某一固定比例计提培训预算的方法。它的优点是将培训直接与企业的经营业绩挂钩，在一定程度上可以对培训效果进行量化评估，依据比例计提也意味着企业将培训制度化。比例计提法的弊端在于企业对培训的投入取决于经营状况，而培训的效果是隐性的、长期的，短期内缺少培训投入可能会导致员工技能的匮乏从而影响企业的长期经营。按工资总额的一定比例按利润总额的一定比例按销售额的一定比例定基计提法定基计提法 定基计提法是依据一定的基数以及与基数相对应的单位预算标准来提取培训预算的方法。它摈弃了比例预算法受制于企业经营状况的弊端，却也存在着预算极可能

28、偏高企业无法承付的风险。按岗位以及对应的人均预算提取；按年度培训（课时）计划；按项目提取。1 1、培训九宫图、培训九宫图学员讲师学员上级培训前重要培训中重要重要培训后重要重要四、培训实施四、培训实施2、培训前准备和检查（1）培训通知尊敬的学员：为了帮助您的成长与发展，公司为您安排了此次培训课程，本课程从 入手，全面剖析了 的方法与技能。授课讲师是来自 的 老师，敬请您准时参加本次培训！课程安排：上课时间：上课地点：培训组织人员：注意事项：1、请各位学员准时到现场签到。2、学员可在 用早/午/晚餐。3、请学员遵守培训纪律。（2）培训场地布置培训场地的布局原则是最大限度的舒适和参与 注意事项：1、

29、光线 2、温度 3、座位 4、设备、资料和辅助工具摆放 5、通风状况、排风扇的躁音、室温、照明和外面的影响干扰 传统排行（教室型）双排通道（教室型）双排通道（教室型）三组长方形（教室型）三组长方形（教室型）U U型（教室型）型（教室型）（2）开课准备事项检核开课准备事项检核清单开课准备事项检核清单XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX4 4、培训过程控制、培训过程控制是培训吗？方法方法 1.1策略分析方法方法 1.2以终为始方法方法 2.1Learning points方法方法

30、 2.2问方法方法 3.1砍方法方法 3.2检核方法方法 4.3设计灵活项目方法方法 4.1明确责任方法方法 4.2整合方案方法方法 2.3访谈方法方法 1.3保障动作保障动作1设计培训方案设计培训方案把关培训学员把关培训学员明确培训需求明确培训需求落实跟进项目落实跟进项目80%的培训效果的培训效果已经保证了已经保证了12345评估表方法方法 1.1统计分析方法方法 1.2考试方法方法 2.1课堂回顾方法方法 2.2访谈方法方法 3.1不做方法方法 4.1分享方法方法 2.3评估动作评估动作1二级评估二级评估三级评估三级评估一级评估一级评估四级评估四级评估1234四、培训效果评估四、培训效果评

31、估柯氏四级评估体系培训项目成本分类需求分析成本员工进行分析耗用时间的工资福利聘请外部咨询顾问的直接费用设计和开发成本内部开发人员用于设计、开发时间的工资福利购买设备、光盘、书籍等费用购买成本购买外部培训项目实施成本培训人员（讲师、学员）和协调人员的工资福利培训项目资料和费用差旅、住宿、用餐设施租赁、使用费用评估成本评估策略的开发、评估工具的设计、数据搜集分析、评估报告的准备管理费用与特定培训项目不直接相关的其他成本（1 1）隐性成本）隐性成本VSVS显形成本显形成本 （2 2）直接成本）直接成本VSVS间接成本间接成本五、运用项目管理的工具管理培训项目工具工具工具工具工作结构分解（工作结构分解

32、（工作结构分解（工作结构分解（WBSWBS）甘特图甘特图甘特图甘特图关键路径图（关键路径图（关键路径图（关键路径图（CPMCPM）责任矩阵图（责任矩阵图（责任矩阵图（责任矩阵图（RAMRAM）六、培训档案管理员工培训档案员工培训档案 员工接受各种专业培训课程的课程名称、内容、时间、出勤记录、参加有关考试的试卷、培训员对该员工的培训评语以及员工参加职前训练后的心得体会或总结报告等；员工培训档案将与其工作档案一起被公司人事部作为对员工晋升、提级、加薪时的参考依据。培训组织档案培训组织档案 培训管理部门组织培训项目的详细记录。包括课程名称、内容、时间、讲师介绍、课程价格、课程评价、培训课件、教学案例

33、、签到表等；培训组织档案是培训量化管理数据的主要来源，是分析、评估培训组织部门工作成效的主要依据。七、培训设施管理类别类别材料材料资产培训室、固定投影幕、投影仪、音响设备、手持麦、胸麦、视频设备、培训桌、椅、培训电脑、电话、图书、打印机、传真机等耗材投影仪灯泡、墨盒等文具笔、纸、笔记本等服务设施乒乓球桌、户外运动场地、图书馆、食堂等第五部分第五部分 课程开发课程开发一、教学系统开发ADDIE模型分析分析设计设计开发开发实施实施评估评估角色扮演角色扮演讲授讲授游戏游戏讨论讨论提问提问案例案例影音影音面授面授结合培训需求，可使用不同的培训方法、工具、手段。二、常用培训方法三、课程包验收通用管理通用

34、管理通用管理通用管理市场营销市场营销课程体系课程体系课程体系课程体系人力资源人力资源研发研发财务管理财务管理财务管理财务管理制造制造 领导力 职业素养 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 员工关系 企业文化 研发战略 研发业务 研发支撑 研发工具 生产工程 品质保证 供应链管理 班组长管理 工人管理 终端零售 渠道管理 营销决策 品牌建设 预算管理 成本管理 内部控制 现金管理 税务管理 财务工具第六部分第六部分 优秀项目分享优秀项目分享优秀培训项目分享优秀培训项目分享:类 别案 例培训需求分析“破解培训针对性难题”集团总部后备中层培训项目培训计划管理2008年XX公司年度培训计划培训运作

35、管理美的“新动力”训练营1500名毕业生入职培训项目培训效果评估“培训效果数字化”量化培训管理构建全方位的人才培养与发展体系模型构建全方位的人才培养与发展体系模型构建全方位的人才培养与发展体系模型构建全方位的人才培养与发展体系模型构建全方位的人才培养与发展体系模型构建全方位的人才培养与发展体系模型新员工新员工主管专员专员后备经理经理后备高管主任专员主任专员高级专员高级专员首席专家首席专家高管技术带头人技术带头人支撑战略实现所需要的人才企业战略高级管理人才高级专业人才特殊人才关键人才员工的发展与成长员工的发展与成长H HR R部部门门业业务务部部门门导师制/教练计划基于员工发展的绩效管理体系员工职业发展路径任职资格体系严格的评估、甄选标准和流程轮岗、行动学习领导力素质模型具有竞争力的薪酬体系内部讲师与内部案例员工敬业度人才供应人才供应领导力发展领导力发展高绩效组织高绩效组织员工发展员工发展素质能力模型关键人才