韬睿惠悦-泰奇绩效管理体系设计.ppt

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1、内部公开内部公开泰奇绩效管理体系泰奇绩效管理体系目录目录3.绩效管理的组织实施绩效管理的组织实施2.绩效管理设计方案绩效管理设计方案1.绩效管理体系概述绩效管理体系概述4.附录附录绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，实现企业发展战略和经营目标的有效管理工具实现企业发展战略和经营目标的有效管理工具个人目标公司目标战略部门目标目目 标标 分分 解解 个人业绩个人业绩公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业

2、目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：绩效管理的作用：企业实施战企业实施战略的要求略的要求通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目

3、标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据实施绩效管理可以达到以下目的实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑管理者日常管理中的困惑员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩

4、大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张 绩效管理是管理者进行日常管理的有效工具绩效管理是管理者进行日常管理的有效工具绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；在绩效实施期间，主管会给予员工必要的指导和帮助；而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完

5、成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。促进员工绩效提升和促进员工绩效提升和自我发展的手段自我发展的手段绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人绩效管理能够提高员工的绩效水平，并促进员工的个人发展发展理想的绩效管理体系应包含四个主要环节理想的绩效管理体系应包含四个主要环节绩效监控绩效监控与指导与指导绩效考核绩效考核与评估与评估绩效绩效结果应用结果应用绩效目绩效目标标设定设定与企业整体战略紧密关联，覆与企业整体战略紧密关联，覆盖业务和管理的各个方面，清盖业务和管理的各个方面，清晰且易于测评的绩效目标体系晰且易于

6、测评的绩效目标体系对通过汇报机制收集的绩效数对通过汇报机制收集的绩效数据进行分析评估，查找达不到据进行分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案效目标或制定新的行动方案准确、及时记录公准确、及时记录公司司/部门的实际绩效；部门的实际绩效；建立绩效预警汇报建立绩效预警汇报机制；对直接下属机制；对直接下属进行及时的绩效反进行及时的绩效反馈与指导馈与指导将绩效考核的结果将绩效考核的结果与薪资、奖金及培与薪资、奖金及培训发展挂钩，鼓励训发展挂钩，鼓励员工的表现符合公员工的表现符合公司的整体战略，有司的整体战略，有利于改善绩效表现利于改善绩效表现绩效

7、管理通过完整的动态循环过程，实现员工和组织整绩效管理通过完整的动态循环过程，实现员工和组织整体绩效的不断提高，最终实现个体和组织发展的体绩效的不断提高，最终实现个体和组织发展的“双赢双赢”绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈沟通沟通也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。绩效绩效计划计划沟通在绩效管理中的作用沟通在绩效管理中的作用员工员工管理者管理者明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目

8、标的方向努力员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致沟通内容沟通内容绩效绩效实施实施向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整绩效绩效考核考核由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效绩效反馈反馈自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织

9、战略目标的行为及时加以纠正绩效考核有效运行的管理基础绩效考核有效运行的管理基础绩效管理体系绩效管理体系战略规划战略规划战略规划是绩效考核的最终目标依据，是绩效考核结果的评判标准业务流程业务流程 是部门间和岗位间权责界定的依据，是相应考核指标承担界定的依据薪酬结构薪酬结构是考核结果运用的最核心组成部分，对员工的行为产生最直接的效果人员晋降、选拔人员晋降、选拔和淘通机制和淘通机制是考核结果运行的重要部分 部门、岗位职责部门、岗位职责 是部门和岗位权责制定的依据，是被考核单位和个人绩效指标制定的依据组织结构组织结构组织结构是战略传承的渠道，是界定团队和个人归属的依据，同时界定了绩效考核的范围n对哪些

10、员工进行激励，如何激励，绩效考核指标提供了客观的依据n帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对组织绩效最有帮助的工作n各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策n强调业绩指向，重视执行成效；既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一n把员工个人、部门的目标与公司整体战略紧密联系弘扬高效执行弘扬高效执行的企业文化的企业文化为激励提供客为激励提供客观依据观依据为员工指明工为员工指明工作努力的方向作努力的方向实时监控绩效实时监控绩效状况并支持决状况并支持决策策紧密联系岗位、紧密联系岗位、部门与公司的部门与公司的战略目标战略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理体

11、系的核心作用绩效管理的核心作用是联接组织目标与员工个人目标，提升员工绩效管理的核心作用是联接组织目标与员工个人目标，提升员工工作能力与执行能力，确保公司整体经营战略目标的达成工作能力与执行能力，确保公司整体经营战略目标的达成可操作性可操作性逐步完善逐步完善改进提升导向改进提升导向强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不过分追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系强调部门和员工的绩效改进和提升1 12 24 4针对性针对性不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别3 3绩效管理方案设计过程中，将遵循以下四大原则绩效管理方案设计过程中，将遵循以下四

12、大原则目录目录3.绩效管理的组织实施绩效管理的组织实施2.绩效管理设计方案绩效管理设计方案1.绩效管理体系概述绩效管理体系概述4.附录附录2.绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案绩效考核对象绩效考核对象绩效管理机构绩效管理机构绩效考核指标绩效考核指标绩效考核周期绩效考核周期绩效考核关系绩效考核关系绩效考核应用绩效考核应用绩效考核申诉绩效考核申诉目录目录 主席：主席：董事长 副主席：副主席：总经理 委委员：副总经理、各总监绩效管理委效管理委员会会 n负责提出年度绩效管理工作总体要求，组织召开薪酬绩效委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；n对年度综合考核结果及相应应用措施进

13、行审批、确认；n指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；n对绩效管理体系提出完善和修改建议；n对有关绩效管理讨论事项进行表决；n对员工的考核申诉进行仲裁；n监督各数据提供部门真实、公正提供相关数据 绩效模效模块职能能 为了更有效的实施绩效管理，建议泰奇公司成立绩效管理委员会，为了更有效的实施绩效管理，建议泰奇公司成立绩效管理委员会，全面负责绩效管理工作的指导和决策全面负责绩效管理工作的指导和决策常常务工作机构工作机构企划与人力资源部为绩效管理工作提供政策和方法支持；制定并完善公司绩效管理制度；组织公司绩效管理体系运作；根据公司战略规划、经营目标和各部门职责和各岗位职责和工作计划，组织各部门编

14、制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准；组织对管理人员进行有针对性的绩效管理培训；对各部门绩效管理实施工作进行日常的指导、管理、监督与检查；收集、汇总和整理各部门绩效考核结果并统一备案；根据员工的绩效考核结果，拟定员工绩效考核应用方案，报绩效管理委员会进行审批；接受和处理员工有关绩效考核的投诉；根据绩效管理委员会的指示不断完善绩效体系。绩效模块职能人力资源部为绩效管理委员会的常务工作机构，在委员人力资源部为绩效管理委员会的常务工作机构，在委员会的指导下组织开展绩效工作会的指导下组织开展绩效工作组织本部门绩效管理的各项工作，包括绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核及绩效反馈；季度绩效考核后，进行考

15、核成绩的计算，确定季度考核的等级，报企划与人力资源部备案；接受和处理员工有关绩效考核的投诉。绩效模效模块职能能 各部门为公司绩效管理的执行机构，根据公司绩效管理制度，在企各部门为公司绩效管理的执行机构，根据公司绩效管理制度，在企划与人力部的指导下开展绩效管理工作，各部门工作职责包括划与人力部的指导下开展绩效管理工作，各部门工作职责包括考核者负责：考核者负责：n确认绩效考核目标。考核者根据工作计划及被考核者提出的绩效考核目标初步考虑，在与被考核者沟通的基础上确认员工的绩效考核目标。n执行员工考核。考核者在充分了解掌握被考核者的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。n分

16、析考核结果。考核者针对被考核者的考核结果，分析绩效考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。n组织绩效管理沟通。考核者在进行绩效管理过程中，要经常性与被考核者进行全方位沟通，通过考核前沟通保证被考核者理解和认同绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离级绩效考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施被考核者的角色：被考核者的角色：n提出绩效考核目标的初步考虑；n对业绩表现和自我发展负责；n签署绩效考核表；n当绩效目标变得不实际时，及时向考核者反应；n需要时随时与考核者沟通，获得考核者的支持与协助。考核者与被考核者在绩效管理中的职责与

17、角色考核者与被考核者在绩效管理中的职责与角色在日常工作中真实、客观地记录、汇总评价被考核者绩效所需数据；为考核者提供所需数据；向考核者对被考核者进行公正、客观的评价。职责 数据来源提供者是为评判考核指标得分所需数据的提供者，主要是数据来源提供者是为评判考核指标得分所需数据的提供者，主要是被考核者的直接上级、服务对象等，具体职责如下被考核者的直接上级、服务对象等，具体职责如下 2.绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案绩效考核对象绩效考核对象绩效管理机构绩效管理机构目录目录绩效考核指标绩效考核指标绩效考核周期绩效考核周期绩效考核关系绩效考核关系绩效考核应用绩效考核应用绩效考核申诉绩效考核申诉考

18、核对象考核对象各层面员工各层面员工 高层管理成员，如总经理、副总经理等 中层管理人员，如部门经理、副经理等 基层员工备注：考核对象不包括董事长本次泰奇绩效考核对象为公司各层面员工本次泰奇绩效考核对象为公司各层面员工2.绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案绩效考核对象绩效考核对象绩效管理机构绩效管理机构目录目录绩效考核指标绩效考核指标绩效考核周期绩效考核周期绩效考核关系绩效考核关系绩效考核应用绩效考核应用绩效考核申诉绩效考核申诉考核指标考核指标指标衡量的内容指标衡量的内容关键业绩指标（KPI）评价各岗位员工关键工作成果完成情况工作任务指标工作任务作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩

19、指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点能力态度指标评价各岗位员工完成本职工作具备的能力和态度情况例外指标针对考核期间出现的重大例外事件，由公司统一制定相应的扣分和加分标准，作为补充考核为了全面评价绩效，绩效考核指标体系包含关键业绩指为了全面评价绩效，绩效考核指标体系包含关键业绩指标、工作任务、能力态度、例外指标四方面指标标、工作任务、能力态度、例外指标四方面指标关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）n来源于公司整体战略和事业部/部门/岗位核心职能n具有常规性、例行性、可量化分解等特征n针对长期性、过程性、辅助性，且难以量化的主要工作n定

20、性评价居多完整的完整的绩效指标绩效指标工作目标设定（工作目标设定（GS）n构建绩效指标库时，绩效指标可分为关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（工作目标设定（GS）两种类型nKPI指标指标用于衡量基于公司整体战略目标和所在事业部/部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果n工作目标工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作n同时将阶段性工作目标阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果绩效指标的构成绩效指标的构成n销售目标完成率n利润率

21、n回款率n例如：nCMMI体系建立质量n报表质量n培训课程效果n例如：建议不同岗位各类指标，权重有所不同建议不同岗位各类指标，权重有所不同岗位类别岗位类别关键业绩指标关键业绩指标+工作任务指标工作任务指标能力态度能力态度指标指标例外指标例外指标总经理总经理总权重为总权重为100%100%，关键业绩指标不少于，关键业绩指标不少于80%80%，利润达，利润达成率、销售收入达成率各占成率、销售收入达成率各占20%20%，其他指标根据考，其他指标根据考核期工作要求进行动态调整核期工作要求进行动态调整不考核不考核根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分副总经理副总经理总权重为总权重为90%9

22、0%，关键业绩指标权重不少于，关键业绩指标权重不少于70%70%，销，销售收入达成率各占售收入达成率各占40%40%，其他指标根据考核期工作，其他指标根据考核期工作要求进行动态调整要求进行动态调整权重权重10%10%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分销售总监销售总监总权重为总权重为90%90%，关键业绩指标权重不少于，关键业绩指标权重不少于70%70%，销，销售收入达成率占售收入达成率占40%40%，部门内部建设占，部门内部建设占15%15%，其他，其他指标根据考核期工作要求进行动态调整指标根据考核期工作要求进行动态调整权重权重10%10%根据考核实际情根据考核实际情况进行加

23、减分况进行加减分市场总监市场总监总权重为总权重为90%90%，关键业绩指标权重不少于，关键业绩指标权重不少于70%70%，销，销售收入达成率占售收入达成率占35%35%，部门内部建设占，部门内部建设占15%15%，其他，其他指标根据考核期工作要求进行动态调整指标根据考核期工作要求进行动态调整权重权重10%10%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分财务总监、企划与财务总监、企划与人力资源总监人力资源总监总权重为总权重为90%90%，关键业绩指标权重不少于，关键业绩指标权重不少于70%70%，销，销售收入达成率占售收入达成率占30%30%，部门内部建设占，部门内部建设占15%15%

24、，其他，其他指标根据考核期工作要求进行动态调整指标根据考核期工作要求进行动态调整权重权重10%10%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分n对公司整体战略重要程度高略重要程度高的绩效指标所占的权重应相对较高n反映部门定位和核心定位和核心职责的绩效目标权重较高n业务部部门的财务、客、客户类指标所占的权重高；综合管理部合管理部门的内部管内部管理、理、学学习和成和成长类指标的权重较高n指标数不宜过多，一般控制在控制在10个以内个以内，否则无法突出绩效重点；每一项指标的权重一般不小于不小于5，否则对综合绩效的影响太微弱n一些典型的通用指标，如内部客户满意度、部门员工培训计划完成率等，在各

25、部门所占的权重保持统一，以体体现一致性一致性在设计绩效目标的权重时，主要考虑如下因素在设计绩效目标的权重时，主要考虑如下因素注：部门第一负责人内部建设权重占15%，第二负责人内部建设权重占10%。建议不同岗位各类指标，权重有所不同建议不同岗位各类指标，权重有所不同岗位类别岗位类别关键业绩指标关键业绩指标+工作任务指标工作任务指标能力态度能力态度指标指标例外指标例外指标酒业销售部副经理酒业销售部副经理总权重为总权重为80%80%，关键业绩指标权重不少于，关键业绩指标权重不少于60%60%，销，销售收入达成率占售收入达成率占30%30%，部门内部建设占，部门内部建设占10%10%，其他，其他指标根

26、据考核期工作要求进行动态调整指标根据考核期工作要求进行动态调整权重权重20%20%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分市场部经理市场部经理总权重为总权重为80%80%，关键业绩指标权重不少于，关键业绩指标权重不少于60%60%，销，销售收入达成率占售收入达成率占25%25%，部门内部建设占，部门内部建设占15%15%，其他，其他指标根据考核期工作要求进行动态调整指标根据考核期工作要求进行动态调整权重权重20%20%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分其他部门经理、副其他部门经理、副经理经理总权重为总权重为80%80%，关键业绩指标权重不少于，关键业绩指标权重不少

27、于60%60%，销，销售收入达成率占售收入达成率占20%20%，部门内部建设占，部门内部建设占10-15%10-15%，其，其他指标根据考核期工作要求进行动态调整他指标根据考核期工作要求进行动态调整权重权重20%20%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分主管岗位主管岗位总权重为总权重为70%70%权重权重30%30%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分其他岗位其他岗位总权重为总权重为60%60%权重权重40%40%根据考核实际情根据考核实际情况进行加减分况进行加减分运用平衡计分卡（运用平衡计分卡（BSC)BSC)的理念设计泰奇的关键业绩指标的理念设计泰奇的关键业

28、绩指标（KPI)KPI)体系体系u平衡记分卡是绩效管理中最有效的管理体系之一u平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习发展财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、财务计划等。学习发展公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？u平衡记分卡体系包括事前、事中和事后指标u平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表

29、现u公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标u设定财务类指标即从财务角度来看：股东对公司的要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求能够全面衡量经营活动的经营成果是体现公司价值创造成果的最直接的指标u财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果u指标举例：利润率收入增长资产回报率毛利率部门费用培训费用财务类指标财务类指标u设定客户类指标即从客户角度来看：客户对公司的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为为了满足股东和投资者，使其获得满意的投资回报，企业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的

30、需要，因此要从顾客的角度为公司设立考核指标。指标举例：市场占有率客户满意度（内部客户满意程度/外部客户满意程度）品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指数客户类指标客户类指标u设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：公司必须从哪些方面进行控制和提高？u其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现u指标举例：销售面积销售进度工程进度安全事故发生率设计变更次数设计错误造成的损失占营收的比例招聘计划完成率内部营运类指标内部营运类指标u设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评

31、估员工管理、员工激励和职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。u其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为公司的长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力、u指标举例：员工满意度培训计划完成率人均培训时数每个人培训参加率员工建议被采纳率员工流失率学习与发展类指标学习与发展类指标u平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之外部衡量和内部衡量之间的平衡的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和成果的所要求的成果和成果的执行行动因之因之间的平衡的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之定量衡量和定性

32、衡量之间的平衡的平衡定量：利润、员工流动率定性：客户满意度、时效性短期目短期目标和和长期目期目标之之间的平衡的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数平衡记分卡的特点平衡记分卡的特点示意示意运用平衡计分卡（运用平衡计分卡（BSC)BSC)的理念设计泰奇的关键业绩指标的理念设计泰奇的关键业绩指标（KPI)KPI)体系体系公司战略公司战略学习学习成长成长类指标类指标客户类指标客户类指标内部运营内部运营类指标类指标财务类指标财务类指标短期短期绩效指标绩效指标多为财务指标，缺少非财务多为财务指标，缺少非财务指标指标关注过去关注过去较多关注结果性指标较多关注结果性指标传统绩效管理方法

33、传统绩效管理方法平衡短期平衡短期绩效指标绩效指标和长期和长期绩绩效指标效指标平衡财务目标和非财务目标平衡财务目标和非财务目标平衡了股东和客户（外部）、平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系员工和内部业务流程的关系平衡过程性指标和结果性指平衡过程性指标和结果性指标（标（超前指标和滞后指标的超前指标和滞后指标的平衡）平衡）实施公司战略的有效工具实施公司战略的有效工具平衡计分卡方法平衡计分卡方法基于平衡计分卡关键业绩指标体系的优点基于平衡计分卡关键业绩指标体系的优点以平衡计分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡计分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡计分卡体系的实施平衡计分卡体系的实施1.1.

34、企业战略企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.2.不同领域的关键成不同领域的关键成功要素功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.3.衡量标准和目标值衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.4.实施实施收集实际绩效数据，形成平衡计分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡计分卡体系进行绩效管理通过平衡

35、计分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况首先，从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而首先，从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标，并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完确定具体的考核指标，并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况成情况绩效考核指标体系设计的整体思想是通过对公司战略目标的分解传绩效考核指标体系设计的整体思想是通过对公司战略目标的分解传递战略信息，通过执行与考

36、核实现公司战略递战略信息，通过执行与考核实现公司战略部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效

37、指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？从从“重点突出、目标分层、职责明确、等级分布、结果运用重点突出、目标分层、职责明确、等级分布、结果运用”五个五个方面对绩效考核体系进行设计方面对绩效考核体系进行设计重点突出重点突出p根据经营目标和工作重点，按照平衡计分卡设定指标，并赋予不同权重；p将所有指标划分为关键业绩指标（KPI）和能力态度指标目标分层目标分层p为绝大多数指标设定不同层次的目标额，鼓励部门和员工不断超越；p被考核人与直接上级共同确定目标额，以加强对工作目标的认同和工作积极性职责明确职责明确p强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用；p通

38、过明确的职责划分和流程设计，明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用，使绩效管理成为全员的管理行为等级分布等级分布p根据考核成绩将各职能部门划分为不同等级，增强职能部门间的横向对比，鼓励力争上游；p部门的等级可作为部门内员工考核排序的依据结果运用结果运用p将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放、岗位工资调整、培训开发和人员晋升调整等；p建立绩效考核档案，作为各项管理的重要依据重要性可操作性可控性关联性全面性按指标的重要程度分配权重权重的分配应体现中心（部门）战略目标（计划任务）的价值取向解决“怎样做”、“做多少”的问题；考核标准应明确、细致、易操作，从而便于考评主体打分 根据业务流程确定考评主体

39、不同的考核指标考评主体是不同的步步骤一一确定考核指确定考核指标步步骤二二分配分配权重重步步骤三三制定考核制定考核标准准步步骤四四确定考核主体确定考核主体考核指考核指标指的是从哪些方面衡量或指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决价工作，解决“评价什么价什么”的的问题；考核考核标准准指的是在各个指指的是在各个指标上分上分别应该达到什么达到什么样的水平，解决的水平，解决“被被评价者怎价者怎样做，做多少做，做多少”的的问题。KPIKPI的制定过程包括四大步骤：确定考核指标、分配权的制定过程包括四大步骤：确定考核指标、分配权重、制定考核标准、确定考核主体重、制定考核标准、确定考核主体财务方面财务方面客户方

40、面客户方面内部运营内部运营方面方面学习与成学习与成长方面长方面增加增加收入收入控制成本费用控制成本费用加强资产加强资产运营管理运营管理提高销售提高销售净利水平净利水平投资回报率投资回报率提高提高净资产收益净资产收益提高客户满意度提高客户满意度提高顾客满意度提高顾客满意度提高品牌提高品牌管理水平管理水平控制经营风险控制经营风险提升产品质提升产品质量和生产效率量和生产效率加强研发能力加强研发能力提升营销能力提升营销能力提升运营管提升运营管理水平理水平加强核心人才加强核心人才培养和激励培养和激励提升信息化提升信息化管理水平管理水平加强企业文加强企业文化建设化建设提升组织能力提升组织能力提高渠道贡献提

41、高渠道贡献提升品牌影响力提升品牌影响力提高客户开拓提高客户开拓及管理能力及管理能力提升新产品提升新产品推广能力推广能力提高终端形象建提高终端形象建设与管理水平设与管理水平加强新产品研发加强新产品研发和现有产品改进和现有产品改进提升采购管提升采购管理水平理水平通过泰奇战略的梳理，泰奇在四个方面成功的关键因素为通过泰奇战略的梳理，泰奇在四个方面成功的关键因素为按照平衡计分卡的原则，首先确定公司的战略地图按照平衡计分卡的原则，首先确定公司的战略地图财务客户内部运营学习与成长成为国内一流主机配套控制系统提供商实现股东价值最大化F1降低运营成本F2扩大经营规模F4保持火电主机配套市场F5扩大风电市场F7

42、扩大火电售后服务市场F6促进资产高效利用F3增长战略生产力战略扩大市场份额C1增加用户数量C6增加每用户销售额C5增加用户满意度C2加强客户关系维护C3增强与用户的合作C4保持长期合作关系提升企业品牌形象C7提高产品质量I7加强外部研发合作I11加强研发和技术创新I10提高市场拓展能力I1增强技术对营销的支持I3加强代理渠道建设I2提升销售及售后服务能力提升设计解决方案能力I4提升产品交付竞争力提高快速响应速度I8提高供应商管理能力I9持续创新人力资本提升员工专业技能L1加强员工培训L2信息资本组织资本提高信息化应用水平L5加强企业文化建设L7加强制度和流程规范L8提高技术规范性I6提高设计项

43、目管理能力I5加强内部协同配合I14加强风险管控I13促进外部关系和谐I12健康发展加强人才引进和储备L3强化激励和淘汰机制L4提高资料管理规范L6培育资本运作能力L9培育对子公司管控能力L10示 例加强公司文化宣传贯彻寻求和培育集团的第二主业提高产品/服务质量提高客户满意度提高中高端房地产市场占有率追求最大的投资回报率控制成本开发新项目优化设计和工艺加强专业队伍建设房地产主业发展模式创新提高销售收入增加利润增加非银行融资比例，降低银行负债率提高投资策划能力提高营销管理能力提高项目策划能力提高成本控制能力打造房地产运作核心能力加强基础管理体系建设构建人力资源管理体系加强品牌管理体系建设建立集团

44、统一的信息平台加强工程管理和控制KPIKPI指标之间存在一定的因果关系，公司战略依据该关指标之间存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实系得到传递和落实指标分类指标分类公司级公司级KPIKPI指标承担部门指标承担部门财务类指标财务类指标净营业利润完成率分公司、营销公司单品销售目标达成率营销公司费用预算控制率公司各部门客户类指标客户类指标消费者质量投诉次数分公司、生产管理部品牌知名度营销公司内部内部运营运营类指标类指标生产计划按时完成率分公司、生产管理部、采购外协部经销商返货率分公司、生产管理部、技术中心新品销售贡献度营销公司研发目标达成率技术中心财务控制有效性财务部薪酬、绩效方案推

45、进及时性人力资源部制度建设完成率公司各部门学习发展类学习发展类指标指标关键员工流失率人力资源部员工满意度人力资源部、办公室示意示意示 例根据战略地图，提取公司级关键绩效指标根据战略地图，提取公司级关键绩效指标示意示意根据提炼出来的关键成功因素制定泰奇公司级绩效指标根据提炼出来的关键成功因素制定泰奇公司级绩效指标示意示意从而形成了公司级关键业绩指标库从而形成了公司级关键业绩指标库在公司级在公司级KPIKPI的基础之上的基础之上，结合部门职责，结合部门职责制定部门制定部门KPIKPI考考核指标核指标公司公司KPI岗位职责岗位职责部门职能部门职能部门部门KPI分解分解年度工作计划年度工作计划示意示意

46、接着，根据各部门的职责将公司级关键业绩指标分解至各部门接着，根据各部门的职责将公司级关键业绩指标分解至各部门示意示意最后，根据部门职责进行补充，形成各部门级关键业绩指标库最后，根据部门职责进行补充，形成各部门级关键业绩指标库在部门在部门KPIKPI考核指标的基础之上考核指标的基础之上，结合各岗位的岗位说，结合各岗位的岗位说明书明书制定各岗位的制定各岗位的KPIKPI指标指标部门部门KPI岗位职责岗位职责部门职能部门职能个人个人KPI分解分解年度工作计划年度工作计划依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘书岗位的绩依据岗位职责进行提取，以某企业行政部秘书岗位的绩效指标制定过程为例效指标制定过程为例

47、岗位职责岗位职责关键工作成果关键工作成果权重及其考核标准权重及其考核标准承担文件录入和打印工作办公用品及时和正确发放承担本科室办公用品申领和分发工作录入和打印完成的文件起草本部门公文本部门的公文草稿办公用品发放的及时性和正确性（关键事件法）文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）会议准备充分，顺利召开承担本部门会议准备工作会议准备充分性（分级描述法）日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）办公用品发放情况文件录入和打印情况评估公文起草情况评估会议安排情况评估40%30%20%10%步骤一步骤二步骤三内容分解内容分解利用利用PDCAPDCA指标分解和转化指标分解和转化利用利用QQTCQQTC进

48、行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标利用“计划执行检查反馈”循环分析公司指标可以按照数量质量（Quantity）、（Quality）、时间（Time）及成本（Cost）四个纬度对岗位指标进行分解考核直接寻找法直接寻找法直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反映就能察觉的衡量指标关键事件法关键事件法关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而需要进行分解和转化。其中分解和转化的方法如下解和转化。其中分解和转化的方法如下直接寻找法示例直接寻找法示例1、培

49、训满意度2、培训计划完成率直接寻找法直接寻找法是指通过第一反应能察觉到的衡量指标：加强培训加强培训降低成本降低成本1、成本降低金额2、成本下降比例质量管理质量管理1、产品合格率内容分解法示例内容分解法示例项目项目1 1项目项目2 2项目项目3 3项目项目4 4降低成本降低生产成本降低生产成本降低采购成本降低采购成本降低管理成本降低管理成本降低维修成本降低维修成本员工培训新员工培训新员工培训员工岗前培训员工岗前培训在岗培训在岗培训管理技能培训管理技能培训增加销售收入增加新产品销增加新产品销售收入售收入增加老产品销增加老产品销售收入售收入增加新市场销增加新市场销售收入售收入增加老市场销增加老市场销

50、售收入售收入方法分解指标法示例方法分解指标法示例PLANPLANDODOCHECKCHECKACTIONACTION财务管理财务预算财务预算预算执行预算执行预算控制预算控制预算分析预算分析营销渠道建设目标渠道规划目标渠道规划渠道建设规划渠道建设规划执行执行规划执行情况规划执行情况监督监督渠道建设情况渠道建设情况分析分析关键事件法示例关键事件法示例1、内部讲师培养数量关键事件法关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标加强培训加强培训质量管理质量管理1、体系年审通过的时间2、体系内审不合格的项目数企业文化建设企业文化建设1、员工活动的次数2、公司周年庆活动质量利用利