人才盘点实务操作.pptx

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1、人才盘点最佳实践不同不同层级层级不同不同测评测评工具工具破解高破解高绩绩效基效基因因L5集团高管L4职能总监/事业 部总经理L3部门经理/总监L2一线主管/经理L1个人贡献者覆盖岗位关键要素匹配高绩效基因INSIGHTPRODUCT管理管理 胜胜任任以人为中心，扫描全冰山模型关注任用风险、任用方式INSIGHTPRODUCT锐锐途途 个性个性锐锐途途 风风格格锐锐途途 技能技能锐锐途途 偏离偏离锐锐途途 商推商推 如果“聪明”很重要锐锐途途 CA 关注长期稳定发展关注领导力的全面性关注长短板和团队搭配一个更加谨慎的决策INSIGHTPRODUCTFLA层级：基层员工评估盘点基基层胜层胜任任力力

2、测评维测评维度度自 信激 情 追求卓越积极主动 学习能力 创新能力 客观理智亲和力印象管理诚实守信沟通能力影响说服协调能力关系建立关系经营团队合作认真负责遵从规范严谨细致客户导向结果导向信息收集情绪控制坚韧性抗压能力自主独立职业稳定性灵活应变适应转变分析能力决策判断目标管理规划安排高效执行问题解决风险防范冰山评价结构：以“冰山”结构纵向探查36个胜任力维度的行为、个性、动机，评估员工能做、适合做、愿意做相应岗位的胜任程度 Can DoWill to FitWill Do决策决策执执行行层级：一线主管、部门经理级管理人管理人员评员评估估盘盘点点/培养培养发发展展测测评评解决解决方方案案依据著名心

3、理学家、管理学泰斗麦克利兰（David C.McClelland）的经典胜任力理论，依托XX公司10年来的行业积淀，从中国企业实际的人才管理需求出发，XX公司形成了涵盖三大类36项维度的基层胜任力框架和53项维度的管理人员胜任力框架管理自我（管理自我（17）管理他人（管理他人（15）管理事管理事务务（21）自信亲和力战略执行洞察力印象管理商业思维前瞻性诚实守信信息收集激情感召力整体把控追求卓越影响说服规划安排积极主动沟通能力决策判断学习能力团队合作目标管理创新能力开放包容资源整合客观理智关系建立高效执行情绪控制关系经营任务分配坚韧性激励他人监察反馈抗压能力培养下属成本管理自主独立协调能力问题解

4、决职业稳定性团队建设结果导向灵活应变授权管理风险防范适应转变绩效管理分析能力变革管理客户导向遵从规范认真负责严谨细致管理管理胜胜任力任力3配置 工具原理：相似者，匹配匹配、相似者，小冰山匹配、相似者，小冰山影响影响说说服服个体是否试图用自己的思想意图影响和支配他人，能否根据他人情况采取适当策略支配和统率他人说服技巧 赢得认同 影响意愿Can DoWill FitWill DoRight AssessmentRight ItemRight Report管理人员胜任力测验-锐铭25431人次，XX公司2014能力题情境题图片题迫选题五点评定题岗位匹配团队匹配组织匹配面试问题综合评定管理人管理人员员

5、招招聘聘/晋升晋升选选拔拔解解决方案决方案管理风 格测验职业锚胜任力 测评胜任力准备度：与未来岗位用人 要求之间的符合 度，反映了受测 者在目标岗位所 需要的胜任力上 的准准备备程度程度评估受测者与 团队的融合程 度评估受测者选 择工作最看重 的是什么管理管理风风格格职业锚职业锚管管理人理人员员潜才潜才储备储备商业推理能力胜任力测管理潜质 评测验胜任力准备度：与未来岗位用人 要求之间的符合 度，反映了受测 者在目标岗位所 需要的胜任力上的准准备备程度程度评估受测者的发发展速度展速度评估受测者的成成长长速度速度在做接班人决策时，过往业绩和表现是基础评估条件，受测者的胜任准备度和管理潜 能是潜才鉴

6、别的核心依据，在个人发展意愿与组织意愿相一致的情况下，通过管理潜能与 胜任力准备度的综合测评结果可以评价候选人长期培养的优先级别。管理潜管理潜质质商商业业推理能力推理能力综综合合报报告告层级：中高层（总监级别以上）能力因素能力因素商业综合推理能力管理技能人格因素人格因素管理个性偏离因素管理风格动动力因素力因素职业锚中高中高层层管理人管理人员综员综合合测评测评商商业综业综合推理能力：合推理能力：聪明么？管理技能管理技能：懂管理么？管理个性：管理个性：适合管理么？偏离因素：偏离因素：有风险么？管理管理风风格：格：适合什么团队？职业锚职业锚：最看重什么？核心决策依据核心决策依据辅辅助参考助参考3配置

7、 工具中高中高层层管理人管理人员综员综合合测测评评管理技能管理技能3配置 工具中高中高层层管理人管理人员综员综合合测测评评管理个性管理个性3配置 工具高高层领导层领导力力测评测评3配置 工具Right AssessmentRight ItemRight Report职能总监/事业部总 经理、集团高管：高高层领导层领导力力测验测验-FLA2431人次，XX公司2014迫选人事决策报告上级管理报告核心核心 原理原理聚焦关键、稳定的的领导力特质迫选，真实表达领导力倾向推导业务场景、团队领导偏好，预 测能否融入团队并进一步发展团队Right Item，示例示例3配置 工具第二部分：人才盘点最佳实践开展

8、人才开展人才盘盘点的不同背景点的不同背景时时机机当看到以下几个信号时，HRD不要犹豫，需要果断开展人 才盘点：1、企业快速成长，需要大批量的人才供给2、关键人才过度依赖外部输入3、内部竞聘频繁但效果差4、人才供给不均5、关键人才流失严重6、关键岗位任职成功率低开展人才开展人才盘盘点的目点的目标标1、以人才盘点为抓手，撬动人才选拔、培养、激励为一体的 人才管理体系2、使人才透明，形成“人才账簿”，使业务部门领导对于干部队伍有整体的掌握3、促进人才流动，在全局实现人才的统筹利用4、实现更聚焦的人才培养，识别值得投入的人才，明确发展 方向，监控发展进程5、对高潜人才实施保留和激励人才盘点人才储备/继

9、任/发展公司战 略执行人才人才盘盘点的整体思路与流程概点的整体思路与流程概览览定义人才评估人才业绩、资质信息收集能力评估潜力评估校准会预热：评估结果整体分 析与汇报个人个人报报告告人才分布人才分布图图使用与培养人 才能力类 标准制定资质类标准制定人才人才标标准准报告解读反馈人才供人才供给给状况分状况分析析 个人个人发发展展计计划划工 作 流 程产产出出人才发展计划执行与监控人才档案人才档案初步的人才分布初步的人才分布 图图召开人才校准会关关键岗键岗位位继继任名任名 单单校准结果 可选步骤阶阶段一：人才段一：人才标标准准人才人才应该应该多多层层面了解，立体洞察面了解，立体洞察知识技能认知能力个性

10、动机价值观能力表现（行为）岗位/层级决定业绩 结果影响确保结果达成带领团队成功促进人际协作发挥个人效能业绩表现员工敬业度逻辑推理人际敏感的影响动机追求专业成就 的潜质针对针对不同不同层级员层级员工的工的业务业务挑挑战战，制，制定定能力能力标标准准员员工工主管主管级级经经理理级级总监级总监级CEO副副总级总级以以 上上提高效率、展现绩效；合作；职业 化表现通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工 作；处理跨部门关系建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期 盈利能力长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决

11、策；赢 得他人对绩效的承诺商业洞察 倡导无边界战略性思考 创造客户价值推动执行 协同增效分配任务 辅导分析与解决问题 团队协作梯梯队队挑挑战战胜胜任力任力能力条目能力条目实实例例以客以客户为户为中心中心 L5-R-YKHWZX体察客体察客户户通过亲身试用、与客户交谈、观察客户等多种渠道，寻找机会获取客户体验的一手信息放大客情放大客情建立一种氛围，让员工积极谈论和分享客户状况建立沟通机制，保证客户问题被暴露、重视和快速解决以客以客为为先先决策时，将客户增值和赢得客户忠诚放在首位，必要时放弃组织短期利益持持续续强强化化觉察并传播客户服务相关的正面或反面案例，持续传递以客户为中心的理念胜任 力构面行

12、为编码说明：能力条目可以参考外部供应商的能力库，我们与业务部门一起梳理能力标准同同时讨论时讨论确定确定资质类标资质类标准准业绩业绩工作工作经历经历知知识识技能技能个人个人发发展展流失风险、流失影响、流失原因流动意愿、意向城市继继任者（接班人）任者（接班人）内部接班人、外部接班人接班人的晋升潜力、晋升周期工作经历业绩业绩能力能力潜潜潜力力力个人 发展知识/技 能接班 人阶阶段一的段一的产产出：出：建立成功团队培育人才愿景领导建立人际网络发挥影响力战略性思考高质量决策确保执行推动创新建立信任敏锐学习追求卓越发挥个确保工人效能作结果促进人带领团际协作队成功XXXX职职位能力位能力标标准准人才信息收集

13、表人才信息收集表阶阶段二：段二：评评估人才估人才运用在人才运用在人才盘盘点的点的评评估工具估工具组组合合阶阶段二：段二：评评估人才估人才 1、能力、能力评评估方式估方式360行为评估工具指由员工自己、上司、直接部属、同级同事甚至顾客等从 全方位、各个角度来评估人员的方法。我们将制定好的总监级、经理级的人才能 力标准与XX公司的360度行为评估工具进行对接、匹配，落地到360工具。工具可以 得到以下结果：2、潜力、潜力评评估估-针对针对管理人管理人员员管理技能管理技能管理管理风风格格偏离因素偏离因素测评方案选择：从360度行为评估考察总监的能力表现以外，还要更加关注个性和底层的素质，如他们的商业

14、综合推理能力、管理个性、管理技能、管理风格等方面的个性特质。商商业综业综合推理合推理管理个性管理个性组织组织忠忠诚诚度度职业锚职业锚浅浅深深理论基础：冰山模型核心理念：核心理念：从人出发,考察总监的管理通用个性、技能、能力等各个方面2、潜力、潜力评评估估-基基层员层员工工管理事务管理他人管理潜管理潜质质学习与探索动机寻求和运用反馈情感成熟度自我成长与发展发挥他人同理性人际洞察适应变化情境概念性思维跨领域思考组织意识追求成就领导意愿管理动力成成长长核心因素核心因素适适应应核心因素核心因素评评估人才估人才阶阶段的段的产产出出1：形成初步的个：形成初步的个人人测评测评报报告告个人个人评评估估报报告告

15、基本信息综合评价优势与不足评评估人才估人才阶阶段段产产出出2：初步的人才信息表初步的人才信息表当前当前岗岗位：位：开始日期：开始日期：目目标岗标岗位：位：晋升准晋升准备备度：度：离职风险：高离职影响：中离职原因：完成MBA 寻求更大发展目目标岗标岗位：位：晋升准晋升准备备度：度：胜胜任力任力评评分分影响说服4协调能力3培养下属4规划安排3授权管理3团队建设4决策能力4战略理解与执行3业 绩2012B2013B+2014A潜 力综合能力3学习导向4发展意愿4等级高评评估人才估人才阶阶段的段的产产出出3：得到人才：得到人才评评估估数数据，据，形形成初成初步步的人的人才才分布分布图图杰出符合要求总总

16、 体体 绩绩 效效需提升潜力潜力XXX区域XXX岗位人才分布图（九宫格）阶阶段三：校准人才段三：校准人才1、校准会前的、校准会前的预热预热，对团队对团队整体情况整体情况的的分析分析和和汇报汇报深入理解深入理解测评结测评结果，果，为为校校准会准会做做准准备备团队胜团队胜任力与行任力与行业对标业对标分析分析均分：均分：6.32胜胜任力与潜能（商任力与潜能（商业业推理管理潜推理管理潜质质）综综合分析合分析结结果果2、召开人才校准会、召开人才校准会封封闭闭式人才式人才盘盘点点HR与少数业务领导完成被盘点员工范围小，数量少结果只有HR等少数人知道，主要应用于晋升选拔开放式人才开放式人才盘盘点点HR协助大

17、部分业务经理完成被盘点员工范围广，数量多盘点结果在一定范围内共，应用于选用育留全流程校准会的两个校准会的两个阶阶段，从段，从封封闭闭式式盘盘点到点到开开放式放式盘盘点点人才人才盘盘点点Talent Review校准校准阶阶段的段的产产出：有共出：有共识识的人才分的人才分布布九九宫宫格格A+制定下一步发展计 划（后备人员）重点激励A沟通明确下一步（有计划晋升或轮岗）业绩辅导合理激励潜潜 力力高中低中高绩绩效效C分析原因、警告严格要求业绩提 升调岗C-淘汰，转岗10%-20%低10%A明确能力发展重 点（针对性培训/辅 导）合理激励B现在岗位上发展严格要求提升能 力阶阶段四：使用与培养人才段四：使

18、用与培养人才基于基于报报告反告反馈馈、校准会、校准会结结果，我果，我们们可可以制以制定定个人个人发发展展计计划划反反馈馈如今的我如今的我设设定自己的目定自己的目标标未来的我未来的我制定旨在改变的行动计划持续不断的实践加强沟通，获取大众的 反馈试验、试错我有哪些优势？哪些方面的素 质需要发展？未来的经 营挑战我必须作哪些 改变？我必须增强哪些优势？自我意自我意识识记录改进之处任何年龄的任何人都能 改善自身的素质准确的自我意识只是起 点 自我管理与持续不 断的反复实践，才是成 功的关键因素产产出出1：个人：个人发发展展计计划划在在岗岗合格合格高离高离职风险职风险ReadynowReadyfutur

19、e目目标标人数人数行行动动策略策略经理907507087离职风险最大在产品经理岗位上，重点关注产 品经理人才池培养总监30552520继续执行现有的总监人才池计划VP31065搜索外部人才库，启动外招流程基于基于评评估数据和校准会估数据和校准会结结果，我果，我们们可可以做以做进进一步一步分分析析产产出出2：人才供：人才供给给状况整状况整体体分析分析产产出出3：形成关：形成关键岗键岗位位继继任任名名单单基于基于评评估数据和校准会估数据和校准会结结果，我果，我们们可可以做以做进进一步一步分分析析整个整个项项目目带带来的价来的价值值公司领导：透过人才数据，清楚掌握人才的能力数据，为未来人才战略 收集人才数据比如：有多少人才，如何分布，优劣势是什么，如何应用，量化的人才辅助战略决策业务部门：通过人才数据和呈现，在用人时候能够准确评价，能够看清优缺点方便进行人事 决策比如：员工的优劣势是什么，如何管理，是否需要调整员工自身：对员工反馈，让员工清楚的认知自我，提升管理能力 比如：自身的优势和短板，是否认识到，如何发展，侧重点是什么HR：通过项目实操和参与，提升HR的专业性比如：人才数据的意识，人才盘点和人才分析的能力，数据分析和反馈能力Thanks