学习的视界(完整版).pptx

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1、PAGE 1学习的视界学习的视界PAGE 2 学习的趋势学习的趋势 学习的视界学习的视界PAGE 3我们所处的时代我们所处的时代国内经济疲软，增长放缓国内经济疲软，增长放缓企业之间竞争加剧，低成本高效率运作企业之间竞争加剧，低成本高效率运作工作流动性增加，组织忠诚度下降工作流动性增加，组织忠诚度下降快节奏的社会，高压力的工作和生活快节奏的社会，高压力的工作和生活互联网技术超速发展，渗透每个角落互联网技术超速发展，渗透每个角落PAGE 42011-20132011-2013年年ASTDASTD：从参会企业分布看学习趋势：从参会企业分布看学习趋势LeadershipCCLCCLDDIDDI肯布兰加

2、肯布兰加“不变的旋律”WLPBU TrainerBU Trainer绩效改进绩效改进行动学习行动学习“看起来很美”情景教学情景教学计算机拟真计算机拟真沙盘模拟沙盘模拟案例教学案例教学“焕发新青春”在线教育在线教育从互联网到从互联网到移动互联网移动互联网O2OO2O“飞蛾扑火”Talent Management从人力资源管理从人力资源管理到人才管理到人才管理“方兴未艾”PAGE 5从人力资源管理从人力资源管理(HRM)(HRM)到人才管理到人才管理(TM)(TM)PAGE 6关注差异化人才，并使其发挥卓越绩效，这是人才管理与关注差异化人才，并使其发挥卓越绩效，这是人才管理与人力资源管理的最大区别

3、人力资源管理的最大区别聚焦于岗位，使合适的人置于合适的岗位，并达到胜任，产生满意绩效规划-招聘与配置-培训与发展-绩效管理-薪酬管理-劳动关系 基于岗位职责和胜任力评估聚焦人才的协同效应，将卓越人才能力融合为组织能力，产生倍增绩效明确关键任务和工作能力-发现多样化的人才资源-将个人能力整合为组织能力-人才配置基于人才收益率评估和人才配置决策技术人力资源管理人力资源管理人才乘法效应人才乘法效应定位主要流程/模块核心技术/手段2人才管理人才管理聚焦差异化人才，吸引、开发和保留顶尖人才，推动公司从优秀走向卓越人才纲领与人才理念-人才规划-人才盘点-人才管理体系应用（选用育留）基于胜任力模型和评价中心

4、技术 人才识别、吸引、人才识别、吸引、发展与保留发展与保留1PAGE 7人才管理战略的三大核心要素人才管理战略的三大核心要素7Document number人才纲领-人才战略关注超级员工保持关键岗位后备人才合理分配TREADs123超级员工（Superkeeper）通常不超过组织的3%；异常出色：符合组织价值观、能力出众与绩效优秀；是全体员工的表率，对组织的生存、发展和卓越都有举足轻重的作用确定哪些岗位是组织的关键岗位，通常不超过全部岗位的20%；为关键岗位识别和培养高潜后备；TREADs是组织以培训、奖金、教育、任务和发展机会为形式进行的投资；将员工按照其价值分配资源PAGE 8人才管理的目

5、标人才管理的目标8Document number人才需求规划-继任目标设定关键岗位人才数量关键岗位人才数量关键岗位关键岗位人才储备人才储备关键岗关键岗位人才位人才质量质量关键岗关键岗位人才位人才保有保有1234人才需人才需求规划求规划超级人才(S)比例：1015%关键岗位人才充足率：100%人员流失率：5%高绩效/胜任高潜力10-15%S类人才关键岗位人才结构（A/S）：80%N：新兵B：基本胜任A：优秀人才S：超级人才C：不胜任后备人才比例：10-15%PAGE 9人才管理体系人才管理体系9Document number人才规划人才盘点人才体系应用年度人才管理体系评估人才管理体系优化评价中心

6、胜任力模型人才纲领组织能力业务战略、商业驱动力文化价值观人才吸引人才保留人才体系应用人才体系应用人才发展N BA S学习地图NP继任计划与职业发展新任期 成长期挑战期关键岗位识别人才规划人才规划人才充足率：100%后备人才比率：10-15%超级人才比率：10-15%人才流失率5%关键岗位人才管理目标N：新兵 B：一般胜任 A：优秀人才 S：超级人才PAGE 10P P绩效绩效B B行为行为PotentiaPotential l FactorsFactors潜力因子潜力因子E E E E经验经验经验经验V V V V团队匹团队匹团队匹团队匹配度配度配度配度基础指标基础指标潜力指标潜力指标匹配指标

7、匹配指标素质素质模型核心环节：人才盘点核心环节：人才盘点PAGE 11人才盘点创造竞争优势人在何处人才需求旺盛1、亚洲经济持续增长，中产阶级迅速扩 张2、中国企业全球化趋势加快人才供给短缺1、在人口结构方面，劳动力比例下降2、流动性提高，导致人才有效使用周期缩短3、人才成长周期越来越短，对人才要求变高人才盘点PAGE 12突破人才瓶颈的关键突破人才瓶颈的关键培养内部培养内部接班人接班人为了培养内部接班人就需要为了培养内部接班人就需要“系统地培养领导力系统地培养领导力”，韦伯应时提出了四个，韦伯应时提出了四个“核心模块核心模块”u1 1、标准体系：人才的标准需要明确并且随着战略的改变而改变、标准

8、体系：人才的标准需要明确并且随着战略的改变而改变u2 2、评价体系：使用、评价体系：使用360360度和评价中心对管理人员进行评价度和评价中心对管理人员进行评价u3 3、盘点体系：不仅仅包括对人才的盘点，而且包括从公司业务战略出发思、盘点体系：不仅仅包括对人才的盘点，而且包括从公司业务战略出发思考如何提升组织效率考如何提升组织效率u4 4、发展体系：盘点体系形成分层的人才库而发展体系就是保证人才在库中、发展体系：盘点体系形成分层的人才库而发展体系就是保证人才在库中成长成长人才盘点PAGE 13人才培养体系的发展阶段非体系化非体系化体系化体系化聚焦化聚焦化战略化战略化标准体系标准体系无素质模型有

9、素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型评价体系评价体系无固定评价标准和体系360度能简单测评工具，工具以招聘为主针对不同人群，有针对性地开发、使用不同的测评工具完善的人才评价中心，胜任的内部测评师盘点体系盘点体系无人才继任计划对关键管理者设计替代计划，HR主导对关键岗位人员设计接替计划，经理人主导所有员工参与发展体系发展体系培训内容实用但不系统培训课程系统化，满足不同层级培训紧贴业务需求，而且注重岗位实践培养目标与公司未来战略保持一致体系整合体系整合通常不纳入人才管理体系利用领导力模型进行评估培养结果与绩效、个人职业发展挂钩整合人才管理体系人才盘点PAGE 1

10、4人才盘点的基本模式1 1、封闭式：、封闭式：少数人知道、结果主要用于人才选拔和晋升，由人力部少数人知道、结果主要用于人才选拔和晋升，由人力部门主导门主导2 2、开放式：、开放式：参与者广泛、结果运用较广、分层盘点、各级经理主导、参与者广泛、结果运用较广、分层盘点、各级经理主导、人力部指导人力部指导开放式开放式人才盘点的角色与权力人才盘点的角色与权力1 1、成立人才盘点委员会，指导并监督人才盘点的实施、成立人才盘点委员会，指导并监督人才盘点的实施2 2、CEOCEO是第一负责人是第一负责人3 3、各级经理人是领导者兼实施者、各级经理人是领导者兼实施者4 4、人力资源部是流程推动者、人力资源部是

11、流程推动者人才盘点PAGE 15人才盘点的成功因素01、清晰地业务策略、这是人才盘点的前提0104030204 人力资源的整合，包括人才盘点体系与人力资源其他模块整合、人力资源与业务整合和人力资源自身能力整合03 高层的投入与承诺、CEO是第一负责人、其他高层也要积极投入02 开放性的组织文化、对人才盘点的宽容人才盘点PAGE 16领导力三阶段领导力特质：成就动机、影响力、洞察力、真诚与诚信领导过程：也称领导风格，有六种亲和型、指令型、领跑型、参与型、变革型、愿景型领导结果：也称组织氛围，有明确性、责任性、发展性、绩效导向、激励性和团队承诺人才盘点PAGE 17人才盘点三重门人才地图人才战争需

12、要人才地图人才地图的意义：1、明确关键人才发展状况，了解其优劣势 2、有利于构建人才培养和招聘体系人才地图是人才管理的核心 人才管理体系：是从战略地位出发对组织结构和人才进行系统管理的流程 人才管理体系也是明确任职资格、评估现有人才，弥补人才差距，持续不断的循环过程。人才管理的作用：从组织角度使得人才和组织发展相匹配；从员工角度明确自己的职业道路。人才盘点PAGE 18高人才盘点的三重门组织盘点组织结构盘点：1、当战略调整时，组织结构也要调整，进而业务流程也要调整 2、盘点的内容关键岗位名称、职位、任职者、编制数、组织氛围、管理组织氛围审查：反应该组织中员工在工作上的投入度和敬业程度人才盘点P

13、AGE 19人才盘点的三重门识别关键人才界定业绩标准：这是进行评价的前提条件之一界定能力等级：2、基于战略建立领导力模型；模型为人才选拔和培训提供标准；领导力模型需要具备可衡量性；依据领导力标准对管理者评价，例如360度评价法潜力标准：比如成就动机、学习能力、影响力等。九宫图是人才地图的一种分为能力和业绩两个维度；扩展性九宫图外加潜力这个维度识别高潜人才是人才盘点的核心，我们需从业绩、能力、潜力三个标准来衡量010102020303人才盘点PAGE 20培养杰出继任者有效识别需求管理角色会随着岗位、人际关系、业务发展的不同而不同。例如基层管理者的角色是任务管理和战术执行，中层管理者是战略执行，

14、高层管理者是战略整合与制定；正职的角色是领导者/决策者/领头羊，而副职则是执行者/拥护者/建议者；前端是结果导向、关注成本和收益平衡、冒险性和灵活性，后端注重服务意识、换位思考、提供建议。组织一致性：对于组织战略、文化价值观的认同，或者领导行为的统一要求领导者成长规律：新任期“适应新角色”、在岗期“干出成绩来”、提升期“为将来做准备”人才盘点PAGE 21培养杰出继任者推动领导力转变0303触发意识u让领导者认识到个人能力和领导力要求之间的差距提升技能u意识到差距后，主动参加学习，从明确目标转变为如何实现目标持续推动u组织需要搭建学习机制、使得学习到的新知识和技能不断得到运用，从而固化学习模式

15、。02020101人才盘点PAGE 22培养杰出人才在岗位实践中发展1、挑战角度最有效的经历往往是那些最具挑战力的经历2、评估角度评估数据越多、轮岗中收获越大，从而不断修正自己3、支持角度支持是维持学习发展动机的关键，组织要培养轮岗文化、建立轮岗制度保证轮岗模式（挑战、评估、支持的组合使得发展领导力的各种经历更加有效）轮岗的目标是培养接班人，同时要确定挑战性岗位，给予员工轮岗机会，让员工在岗位上参与发展型任务是员工持续发展的重要手段。人才盘点PAGE 23培养杰出人才在与他人的互动中发展基于发展反馈教练式辅导侧重于当前绩效问题和学习机会；教练的角色是绩效建议者、关系建立中介、重要工作经验提供者

16、、工作经历优化器和事业支持者首先应当保持开明的态度，给予正面的反馈是希望行为方法得到强化，纠正性反馈旨在改善不良行为。人才盘点PAGE 24培养杰出人才在学习活动中发展设计适合成年人学习的混合培养项目（TATTAT）：1、作为学习者：培训模式是领导力提升的基础2、作为实践者：行动学习将领导力培养和企业经营管理实践相结合3、作为传播者：讲授将领导者思想中的精华显性化、结构化识别培养对象发展需求：1、领导者个人成长；自我成长规律和对自我的认知2、岗位要求：管理岗位的层级、类型、角色、职责对领导者的要求3、组织战略、文化、价值观：对管理者理念、行为上的要求4、社会环境：来自普世价值、全球化、信息化、

17、传统文化等方面的要求与人才管理体系密切联系：1、把人才培养和人力的各个模块联系起来，他们是人才培养的外部环境也是保持培养活力的重要保证。人才盘点PAGE 25核心环节：人才盘点核心环节：人才盘点25Document number人才盘点潜力潜力NPLR低潜力P有潜力UP高潜力BEME满足期望EE超出期望GEE极大超出期望ace(A类)g(S类)h(A类)fbd(A类)(B类)绩效绩效B低绩效一般高绩效P低中高ME满足期望GEE极大超出期望EE超出期望能力能力EE超出期望绩效不佳者问题人员可靠贡献者目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况目标二：评估岗位当前人才状态理想：有合适的继任者理想：有合适

18、的继任者岗位岗位*空缺：目前没有继任者空缺：目前没有继任者岗位岗位*过剩：过多的继任者过剩：过多的继任者岗位岗位*堵塞：在职无机会晋升，下属有机会堵塞：在职无机会晋升，下属有机会岗位岗位*绩效不佳：整体不能达到期望绩效不佳：整体不能达到期望岗位岗位*PAGE 26难点：测量能力与潜力难点：测量能力与潜力26人才盘点特质行为结果领导力测评领导风格动机/价值观PDPBEI文件筐无领导小组讨论组织氛围潜力潜力测评Desert To Learn强烈的学习意愿与学习能力Desert To Do强烈的企图心与担当能力EQ人际理解能力Attitude Of Face Lose情绪控制能力PAGE 32从互联

19、网学习（从互联网学习（E-learningE-learning）到移动学习（）到移动学习（M-M-learninglearning）未来的教育PAGE 33即用即学者即用即学者愿为学习付出代价认知学习的价值高低少多II即用即学型IIIIV自我驱动型得过且过型应试学习型不主动学拿来主义缺乏耐心“百度+微博”“职场人的学习习惯正在发生巨大的变化。我们可以拥抱，职场人的学习习惯正在发生巨大的变化。我们可以拥抱，可以拒绝，也可以观望，但唯一不能的是无视。可以拒绝，也可以观望，但唯一不能的是无视。”PAGE 34移动学习，是移动学习，是“即用即学者即用即学者”最佳的选择之一最佳的选择之一永远在线想学就学

20、主动推送碎片内容思酷PAGE 35O2O：克服学习遗忘曲线通过通过O2OO2O的移动推送的移动推送克服学习遗忘曲线克服学习遗忘曲线PAGE 36 学习的趋势学习的趋势 学习的视界学习的视界PAGE 37主流的学习视界：从培训管理出发主流的学习视界：从培训管理出发培训“1-2-3”1个定位2个平台（讲师、在线）3个体系（组织、课程、运营）PAGE 3939什么是什么是企业大学企业大学？一定要建立企业大学吗？一定要建立企业大学吗？企业大学：把组织学习和人才发展视作推动企业突破业绩瓶颈的关键和战略手段，由此成立的内部学习机构企业大学是一种趋势，是努力的方向与目标PAGE 40这才叫做关键战略手段这才

21、叫做关键战略手段在在GEGE，学习被嵌入运营流程，学习被嵌入运营流程401月2月3月4月5月6月7月8月12月11月9月10月核心商业流程领导力会议全球领导力会议企业执行委员会（CEC）企业执行委员会（CEC）企业执行委员会（CEC）企业执行委员会（CEC）年度回顾业务评估会 组织与人才发展会议Session C增长攻略 组织与人才发展会议后续运营计划 组织与人才发展会议后续2运营高管领导力会议组织与人才发展会议紧随战略会议之后企业执行委员会在克劳顿学院每季度举办一次，分享成员的观点战略会议，每年3次在GE，组织与人才发展会议、领导力会议和核心商业流程共同组成了“GE运营体系”GE运营体系PA

22、GE 41四种角色六项因素两大链接41Document number关键结论关键结论PAGE 42CEO对企业学习的3种转型角色期望业务伙伴：促进业绩1234432112344321变革推动者：文化落地与变革引领事务专家员工发展顾问：能力加速 现状 期望55552009 CU Whitepaper Release 2009年度企业大学白皮书发布转型：中国企业大学的新角色*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值 PAGE 43中国企业培训部门为什么普遍缺乏地位？因为大部分中国企业集中关注“如何做好事务专家”PAGE 45结论1：培训与员工绩效和晋升无关仍是中国企业大学的最大问题

23、西门子管理学院：为员工提供学习地图*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值 业务伙伴1234432112344321变革推动者事务专家员工发展顾问5555西门子管理学院业务伙伴123443211244321变革推动者事务专家5555培训与员工绩效和晋升无关仍是中国企业大学的最大问题 我们PAGE 47结论2：培训工作在主动识别业务要求方面仍有很大改进空间 麦当劳大学：即时化响应业务发展*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值 业务伙伴1234432112344321变革推动者事务专家员工发展顾问5555123443211244321变革推动者事务专家5555麦当

24、劳的即时化系统培训学习在主动识别业务要求方面仍有很大改进空间 标杆我们“公司(麦当劳)在全球的门店在某些方面进行本土化，但绝大部分情况是，所有的店的服务标准都是一致的，即快速、准确和友好，麦当劳大学是保证这些理念标准在所有的门店都保持一致的核心。”麦当劳全球门店副总裁 Maura Havenga 麦当劳大学PAGE 48结论3：培训在推动变革方面的功能仅有少数企业大学部分实现GE克劳顿学院：变革推动者*分数表示实际工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值 业务伙伴1234432112344321变革推动者事务专家员工发展顾问5555业务伙伴123443211244321变革推动者事务专家55

25、55GE克劳顿：CEO推动变革的前哨培训学习在推动变革方面的功能仅有少数企业大学实现标杆我们“GE所有的重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是发源于克劳顿维尔的最佳实践扫描或是管理者峰会活动，要么是通过克劳顿维尔，被播报、流传并发扬光大的。”GE CLO：Bob CorcoranGE克劳顿学院PAGE 50忠良书院已经成为中粮集团的忠良书院已经成为中粮集团的“圣地圣地”50PAGE 51在宁高宁的带动下，一把手均成为了各单位的第一培训师，使得培训成为管理的重要工具与方法，成为经理人必须掌握的技能51PAGE 53四种角色六项因素两大链接53Document number关键结论关键结

26、论PAGE 54培训不能成为孤岛。一方面，让培训体系与培训不能成为孤岛。一方面，让培训体系与人才培养体系连接人才培养体系连接54Document number能力测评&绩效管理组织发展能力模型/学习地图人才盘点个人发展继任计划培训学习Assessment&Performance Management定期测评员工与岗位要求之间的能力差距以及员工的绩效表现Individual Development Planning结合个人发展和组织要求，制定基于现在和未来的改进计划Succession Planning根据组织发展要求，对人才梯队和人才发展进行规划Competence Model构建和优化各岗位

27、能力模型，为人才培养建立标准Talent Review盘点人才现状，找出人才缺失和相关问题Organizational Competence Development Planning了解战略发展对组织能力的需求及人才培养的要求，定期进行组织能力审计个人组织PAGE 5555Document number与人才培养体系链接，国际上的最佳实践是“学习地图”（LearningMap），密联岗位能力、职业路径和学习活动新员工学习内容业务专家学习内容中层管理者学习内容基层管理者学习内容普通员工 普通员工 职位序列B职位序列A学习内容业务骨干学习内容轮岗包晋级包晋级包将员工培训在静态上和员工岗位能力模型结

28、合在一起，在动态上和员工职业发展路径联结在一起。针对不同人群的不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案。在短期内满足员工胜任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期上为员工职业发展提供持续保障。PAGE 56核心：学习地图告知我们学习的方向和最短的路径核心：学习地图告知我们学习的方向和最短的路径AB12都能从 A 走到 B 最快到达（“两点一线”）地图？导航！示例：LBS学习地图和课程体系有什么本质不同？PAGE 58另一方面，让培训体系与业务战略密联另一方面，让培训体系与业务战略密联58公司业务战略Strategy组织能力Capability学习项目Learning关键人群核心能力Compe

29、tencySCL公司战略/业务所面临的商业挑战应对挑战，公司所应有的组织能力对应关键人群所应具有的核心能力基于组织能力提升的关键人群学习项目相应的学习平台和机制保障凯洛格S-C-L方法论PAGE 60四种角色六项因素两大链接60Document number关键结论关键结论PAGE 61回归：卓越培训体系的六项关键要素回归：卓越培训体系的六项关键要素61培训体系扫描器PAGE 62关键发现关键发现1 1：企业培训体系：企业培训体系整体发展整体发展水平水平仍处于初级阶段仍处于初级阶段与迫切的人才发展需求形成强烈反差与迫切的人才发展需求形成强烈反差62战略集成体系架构项目开发交付运营学习技术效用评

30、估平均水平标杆水平2.20平均水平3.36标杆水平Vs.以下所有数据来源：Keylogic中国企业培训体系现状调研，201155vs84PAGE 6363关键发现关键发现2 2：高层重视与高层重视与投入投入不应再成为借口不应再成为借口，快速提快速提升自身能力以有效支撑才是关键升自身能力以有效支撑才是关键（0.490.49）中国企业培训体系现状整体评估（二级指标）中国企业培训体系现状整体评估（二级指标）PAGE 64关键发现关键发现3 3：课程体系建设仍是当务之急：课程体系建设仍是当务之急内容资源匹配程度亟需加强内容资源匹配程度亟需加强64关键发现3PAGE 65关键发现关键发现3 3：课程体系

31、建设仍是当务之急：课程体系建设仍是当务之急内容资源匹配程度亟需加强内容资源匹配程度亟需加强65平均水平标杆水平32.8%100%是否建立系统的课程体系？平均水平标杆水平10.7%37.5%是否绘制员工学习地图？平均水平标杆水平51.8%78.3%课程内容资源满足度占比？关键发现3标杆vs平均差距：1.23PAGE 66关键发现关键发现4 4：项目开发能力最为薄弱项目开发能力最为薄弱:根在于无开发团队且未能有效开展外部合作根在于无开发团队且未能有效开展外部合作66项目开发平均水平标杆水平36.9%100%是否有专职课程开发团队？平均水平标杆水平6.8%62.5%是否与外部专业机构建立稳定战略合作

32、关系？平均水平标杆水平17.9%87.5%是否积极引入外部资源，并有效内化？标杆vs平均差距：1.40PAGE 67关键发现关键发现5 5：培训实施远未高效培训实施远未高效需强化项目管理与技术应用需强化项目管理与技术应用67关键发现5平均水平标杆水平19.3%87.5%是否严格按照项目管理流程与工具交付培训项目？服务质量运营效率内部影响2.132.302.063.193.883.25交付运营能力细项评估平均水平标杆水平大众PAGE 68关键发现关键发现6 6：培训从业人员最需培训从业人员最需“被培训被培训”应明晰角色职责并构建能力模型应明晰角色职责并构建能力模型68关键发现6业务能力分析能力领

33、导力教学设计能力72.5%66.7%63.4%47.1%作为培训工作人员，您认为自己需要提升以下哪些能力？（多选题）(业务知识、识别重大经营问题、行业视角）(分析绩效数据、识别能力、方案选择、构建模型）(说服倡导、制定愿景目标、团队动力）(教学设计、学习活动设计）PAGE 69转型：中国企业大学的新角色回归：卓越培训体系的关键要素重塑：从培训体系到人才发展体系69Document number总结总结PAGE 70未来的学习视界：以学习者为中心未来的学习视界：以学习者为中心“你必须从你必须从客户体验客户体验入手开始，再入手开始，再追溯技术流程寻找答案，而不是与追溯技术流程寻找答案，而不是与此相

34、反。此相反。”乔布斯乔布斯“从培训到学习，核心就是要以学习者的角度来思考问题，来重构学习体系”PAGE 71未来的学习视界：以学习者为中心未来的学习视界：以学习者为中心保障适用促进应用提升效果激发动力学习氛围学习适用学习应用学习评估学习 动力圈创造学习喜悦有体系，有针对性关注在岗实践与职业发展密联PAGE 72一、学习氛围的挑战一、学习氛围的挑战 （1 1）员工不愿意学；）员工不愿意学；（2 2）组织缺乏氛围。）组织缺乏氛围。PAGE 73即用即学者即用即学者愿为学习付出代价认知学习的价值高低少多II即用即学型IIIIV自我驱动型得过且过型应试学习型不主动学拿来主义缺乏耐心“百度+微博”“职场

35、人的学习习惯正在发生巨大的变化。我们可以拥抱，职场人的学习习惯正在发生巨大的变化。我们可以拥抱，可以拒绝，也可以观望，但唯一不能的是无视。可以拒绝，也可以观望，但唯一不能的是无视。”PAGE 74移动学习，是移动学习，是“即用即学者即用即学者”最佳的选择之一最佳的选择之一永远在线想学就学主动推送碎片内容思酷PAGE 76“组织缺乏范围组织缺乏范围”：营造学习氛围，很大程度就是营造读：营造学习氛围，很大程度就是营造读书的氛围书的氛围团队协作读书挑战解决思路1234好多书，但找不到好书好书，但不一定喜欢读喜欢读，但没时间读完读完，但找不到同好专家选书作者解书精华萃取书友交流PAGE 77未来的学习

36、视界：以学习者为中心未来的学习视界：以学习者为中心保障适用促进应用提升效果激发动力学习氛围学习适用学习应用学习评估学习 动力圈创造学习喜悦有体系，有针对性关注在岗实践与职业发展密联PAGE 78二、学习适用的挑战二、学习适用的挑战 （1 1）不知道为什么学；）不知道为什么学；（2 2）学的东西不适用。）学的东西不适用。PAGE 79核心观点核心观点1 1：学习地图：学习地图_ _知道在那个阶段，知道该学什么，知道在那个阶段，知道该学什么，知道学到什么程度知道学到什么程度上手熟手高手新手加速学习地图1.0学习地图2.0学习地图3.0更关注课程更关注正式学习更关注在岗学习和个性化学习Know wh

37、atKnow whatKnow howKnow howKnow whyKnow whyPAGE 80领导力学习地图（案例领导力学习地图（案例-国航）国航）管理培训生基层主管经理高级经理总经理全球管理培训生英才LEAP行业领导力班子领导力 II全球领导力领导力转型 IILEAP+高阶领导力基础领导力传播者实践者学习者教授实践培训案例教学行动学习混合学习T A T领导力转型 III商业领导力领导力转型 ILEAP，Leadership Excellence Acceleration Program班子领导力 I班子建设班子建设团队塑造团队塑造价值创造价值创造战略制定战略制定班子发展会（TD）战略研

38、讨会（SD）人才盘点/发展反馈（TR/DF）绩效干预（PI）组织领导力80继续教育继续教育PAGE 8181专业力学习地图（案例：中信）专业力学习地图（案例：中信）成长导航逻辑产品经理工作流程工作任务知识Knowledgechecklist关键工作任务优异的关键任务表现关键技能skill素质Attitude关键任务Guide能力模型Modle初级：0到60分强化优势素质优势素质拉伸锻炼/面授/讲师关键业务技能的针对针对性训练性训练和在岗辅导面授/在岗辅导中级：60到80分高级：80到100分知识业务规范等应应知应会知应会内容在线/工具书/面授PAGE 82代入感低高信息传递直接间接宣贯角色扮演

39、沙盘模拟案例教学多媒体教学游戏活动互动讨论核心观点核心观点2 2：案例教学：案例教学_ _提升适用性很多时候不在于内容，提升适用性很多时候不在于内容，而在于表现方式而在于表现方式1.1.哈佛案例式教学哈佛案例式教学2.2.视频情景式教学视频情景式教学PAGE 83示例：华润置地哈佛式案例教学示例：华润置地哈佛式案例教学83PAGE 84未来的学习视界：以学习者为中心未来的学习视界：以学习者为中心保障适用促进应用提升效果激发动力学习氛围学习适用学习应用学习评估学习 动力圈创造学习喜悦有体系，有针对性关注在岗实践与职业发展密联PAGE 85三、学习应用的挑战三、学习应用的挑战 （1 1）学而无用。

40、）学而无用。PAGE 90行动中学70%人际学习20%正式学习10%学习发展假设：有效用学习发展假设：有效用面授学习通过专家讲师引导，在演练、研讨中，掌握管理技能在与专家、同学的讨论中，解决管理的问题同学交流管理者学员与学员之间交流学习与上司配合上司成为导师，通过导师方式，学习过程中受上司监督指导，学习效果有上司反馈和建议On Job Training工作中持续学习如果在工作中遇到问题，获得及时的解答将管理技能和工具在工作当中练习和应用，适时反思和改善整个人的发展过程中，70%是要靠经历的，靠历练来发展自己，20%是通过与人交流、和导师分享经验等；只有10%是通过课堂的学习培训。PAGE 91

41、未来的学习视界：以学习者为中心未来的学习视界：以学习者为中心保障适用促进应用提升效果激发动力学习氛围学习适用学习应用学习评估学习 动力圈创造学习喜悦有体系，有针对性关注在岗实践与职业发展密联PAGE 92四、学习评估的挑战四、学习评估的挑战 （1 1）能力提升谁知道；）能力提升谁知道；（2 2）能力提升又如何？）能力提升又如何？PAGE 93核心观点：从人力资源管理到人才管理核心观点：从人力资源管理到人才管理93聚焦于岗位，使合适的人置于合适的岗位，并达到胜任，产生满意绩效规划-招聘与配置-培训与发展-绩效管理-薪酬管理-劳动关系 基于岗位职责和胜任力评估聚焦人才的协同效应，将卓越人才能力融合

42、为组织能力，产生倍增绩效明确关键任务和工作能力-发现多样化的人才资源-将个人能力整合为组织能力基于人才收益率评估和人才配置决策技术人力资源管理人力资源管理人才乘法效应人才乘法效应定位主要流程/模块核心技术/手段2人才管理人才管理聚焦差异化人才，吸引、开发和保留顶尖人才，推动公司从优秀走向卓越人才纲领与人才理念-人才规划-人才盘点-人才管理体系应用（选用育留）基于胜任力模型和评价中心技术 人才识别、吸引、人才识别、吸引、发展与保留发展与保留1关注超级员工；关键岗位后备；合理分配TREADSPAGE 95未来的学习视界：以学习者为中心未来的学习视界：以学习者为中心保障适用促进应用提升效果激发动力学

43、习氛围学习适用学习应用学习评估学习 动力圈创造学习喜悦有体系，有针对性关注在岗实践与职业发展密联PAGE 96 学习的趋势学习的趋势 学习的视界学习的视界 学习的技术学习的技术 学习的修炼学习的修炼PAGE 971、混合式学习学习留存假设学习发展假设学习风格假设不同学习方法的知识平均留存率不同成人学习发展的70%-20%-10%原则不同学习风格的人通过不同学习方式学习的效果不同PAGE 982 2、学习地图、学习地图上手熟手高手新手加速学习地图1.0学习地图2.0学习地图3.0更关注课程更关注正式学习更关注在岗学习和个性化学习Know whatKnow whatKnow howKnow how

44、Know whyKnow whyPAGE 993 3、行动学习、行动学习慎思明辨笃行博学审问PAGE 1004 4、领导者发展、领导者发展100Document number领导角色领导行为领导结果自我认知与定位转型工作挑战与行为实践业绩提升与能力成长领导者成长的循环来源：KeyTalent领导力研究新任期在岗期提升期PAGE 1015 5、人才测评、人才测评P P绩效绩效B B行为行为PotentiaPotential l FactorsFactors潜力因子潜力因子E E E E经验经验经验经验V V V V价值观价值观价值观价值观基础指标基础指标潜力指标潜力指标匹配指标匹配指标领导力模型

45、学习能力担当精神人际理解情绪控制PAGE 102 学习的趋势学习的趋势 学习的视界学习的视界 学习的技术学习的技术 学习的修炼学习的修炼PAGE 1031031 1、业务洞察能力、业务洞察能力1.1.关于竞争（基本面）关于竞争（基本面）波特五力模型波特五力模型2.2.关于扩张（增长点）关于扩张（增长点）增长的六个维度增长的六个维度3.3.关于能力关于能力组织能力组织能力/S-C-L/S-C-LPAGE 104104矩阵方式体现出的则是一种思想，通过这矩阵方式体现出的则是一种思想，通过这种思想，可以给报告阅读者一个更加简单种思想，可以给报告阅读者一个更加简单而明确的形象逻辑，增加报告的严谨性、而

46、明确的形象逻辑，增加报告的严谨性、形象性和可读性、简洁性。形象性和可读性、简洁性。矩阵思维可以提供一个很好的系统思维框矩阵思维可以提供一个很好的系统思维框架，一个纬度只能反映单一层面的现象，架，一个纬度只能反映单一层面的现象，而两个纬度则可以综合考虑各自纬度的状而两个纬度则可以综合考虑各自纬度的状况。况。两个纬度的交叉还可以发现凭借直观难以两个纬度的交叉还可以发现凭借直观难以发现的现象，从而探寻到事实背后的本质，发现的现象，从而探寻到事实背后的本质，体现在矩阵思维上，就可以通过体现在矩阵思维上，就可以通过“横轴横轴纵轴纵轴”的方式展现出来。的方式展现出来。利用对立想法构建新的解决方案的思考者，利用对立想法构建新的解决方案的思考者，具有更大的内在优势，他们反对具有更大的内在优势，他们反对“不是不是/就是就是”，赞同，赞同“不但不但/而且而且”，而且将非，而且将非线性和多方向的关系看做是灵感的来源，线性和多方向的关系看做是灵感的来源，而非矛盾，并创造更多可能性。而非矛盾，并创造更多可能性。2 2、系统思维能力、系统思维能力PAGE 105曾获曾获MIT最佳变革管理模型最佳变革管理模型惊喜指数/难易程度3 3、绩效分析与改进、绩效分析与改进PAGE 1064 4、演讲呈现、演讲呈现Desert to share精业为才，授业为师非线性发展胜任胜任优秀优秀卓越卓越