员工绩效管理体系建立与应用课件.ppt

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1、2022/12/1员工绩效管理体系建立及应用 20132013年年1010月月Page 2绩效管理的一个重要环节是PBC（个人绩效目标承诺）的设定，PBC的设定直接决定绩效管理的成败，否则方向和要求错了，过程再好，反而造成的负面影响会更大。为确保PBC的质量，应实行跨级评审机制，如部门经理要参与到基层员工的PBC评审，确保各科室下属的基层员工PBC的一致性和规范性，同时能确保部门经理工作是否已经向下分解落地。部门经理参与基层员工PBC审视，体现了业界“管一层、看一层、听一层”领导力发展的理念。前 言Page 31 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标

2、制定步骤5 PBC撰写方法目 录Page 4绩效管理成功的关键要素绩效管理成功的关键要素机制人体系与方法1.干部的业务管理水平与评价公正性决定了绩效管理成败2.人力资源评价与分配机制的合理与公正性决定了能否导向队伍冲锋，聚焦KPI3.绩效管理体系的合理与健全程度决定了企业能否形成合力将战略落地Page 5干部的业务管理水平与评价公正性决定了绩效管理成败干部的业务管理水平与评价公正性决定了绩效管理成败业绩难以持续士气低队伍流失率高业绩好士气高人才辈出业绩差士气差队伍弱业绩？士气?队伍流失率?高高中中低低中中高高业业务务管管理理水水平平评价公正性评价公正性绩效管理体系包括绩效管理体系包括“组织绩效

3、管理组织绩效管理”和和“员工绩效管理员工绩效管理”两个部分的有机组合两个部分的有机组合企业绩效业务运作管理组织绩效管理组织绩效管理个人绩效管理个人绩效管理设置目标SP和BP各级主管述职组织绩效评议月度组织绩效考核-现行的月度PBC简报；季度组织绩效考核-现行对组织负责人的季度PBC考核年度组织绩效考核设置目标组织绩效评议季度审视周报/月报业务单元季度薪酬包、年度薪酬包和奖金包业务回顾业务单元业务简报与例会交付业务财务简报与例会个人绩效管理设置目标结果运用绩效评价沟通反馈沟通反馈l定期进行PBC 完成情况回顾与沟通设置目标l设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标绩效评价l比对个人全面绩效目标的

4、完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级。个人调薪个人奖金职位晋升Page 6什么是个人绩效管理什么是个人绩效管理个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出和结果。绩效管理的根本目的是导绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现向冲锋，保证产出，实现组织与个人共同成长组织与个人共同成长5-10%75-85%10-15%D C B B+A不可不可接受接受轻低贡献者轻低贡献者绩效待改进绩效待改进扎实扎实贡献者贡献者优秀优秀贡献者贡献者杰出杰出贡献者贡献者 绩效管理并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。-杰克。韦尔奇Page 7 个人绩效管理的输出：将个人

5、绩效管理的输出：将KPI转化为个人绩效承诺转化为个人绩效承诺（PBC）一、组织绩效目标承诺一、组织绩效目标承诺 1、经营指标（如：规模、利润、现金流等）2、市场目标（如：品牌、格局、份额、价值主流产品等）二、个人绩效目标承诺二、个人绩效目标承诺()个人业务目标承诺（共个人业务目标承诺（共6-86-8项）项）1、个人年度市场目标（战略诉求、山头目标、高层客户管理等）2、个人重点关注项目（重点交付项目等待选）3、个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程梳理，交付流程改进等）（）人员管理目标承诺（共）人员管理目标承诺（共3-43-4项，适用于管理者）项，适用于管理者）根据各自负责组织的挑战，设置目标

6、KPI体现个体现个人贡献人贡献的全面的全面绩效目绩效目标标Page 8 绩效考核分层分类管理绩效考核分层分类管理（绩效、态度、任职）（绩效、态度、任职）高层：高层：PBCPBC承诺、述职管理承诺、述职管理中基层员工：中基层员工：PBCPBC绩效考核绩效考核计量制员工：计量制员工：工时（计件）工时（计件）+品质品质年度综合年度综合评定评定责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制。责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制。基于公司战略的分层分级述职、基于公司战略的分层分级述职、PBCPBC承诺的绩效管理机制。承诺的绩效管理机制。Page 9 上上级上上级 上级上级 直接主管直接主管员工员工6.

7、结果批准：审视团队整体绩效分布 批准绩效评价结果生效4.集体评议：控制比例分布 审视高低绩效和特殊人群 确定绩效评价结果2.主管初评：收集周边意见 和员工考评前沟通 初评结果排序，绩效事实1.员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评结束：绩效结果沟通5.流程流程Owner、跨部门委员、跨部门委员会建议否决权：会建议否决权：从流程、行业拉通评价 对A和DE提供绩效事实3.流程流程Owner（即矩阵主管）（即矩阵主管）行建议否决权：行建议否决权：从流程、行业拉通评价 对A和DE提供绩效事实建议否决权建议否决权开始：绩效评价启动YY个人绩效评价流程个人绩效评价流程Page 10绩效评价周期：

8、月度、年度绩效评价周期：月度、年度绩效绩效考核考核直接主管沟通要点PBC内容修正进展回顾与问题 讨论PBC内容过程辅导考核结果PBC内容修正进展回顾与问 题讨论PBC内容过程辅导考核结果月度评价季度述职月度评价全年考核 高层的任职者绩效评价周期为年度 中基层干部员工绩效评价周期为月度+年度Page 11绩效评价等级定义绩效评价等级定义等级定义描述A杰出贡献者杰出贡献者OutstangdingOutstangdingContributorContributor明显超出组织期望：明显超出组织期望：目标有挑战性；结果经常达到卓越标准；不需要协助，能独立完成 B优秀贡献者优秀贡献者ExcellentE

9、xcellentContributorContributor达到并经常超出组织期望：达到并经常超出组织期望：目标有挑战性；结果总是超出达标标准；不需要协助，能独立完成 C扎实贡献者扎实贡献者Solid ContributorSolid Contributor达到组织期望，部分超出组织期望：达到组织期望，部分超出组织期望：目标不具备挑战性；结果达标；不需要协助，能独立完成D较低贡献者，较低贡献者，绩效待改进绩效待改进Need ImprovedNeed Improved未达到组织期望：未达到组织期望：目标不具备挑战性；结果未达标；不能独立完成E不可接受不可接受Not AcceptableNot A

10、cceptable不可接受：不可接受：目标不具备挑战性；结果不可接受；不能独立完成Page 12绩效评价各等级比例分布绩效评价各等级比例分布10-15%75-85%5-10%A杰出贡献者Top ContributorB优秀贡献者Excellent ContributorC扎实贡献者Solid ContributorD较低贡献者，绩效待改进Need ImprovedE不可接受Not Acceptable 公司各部门在年度绩效评议时，组织绩效优秀的部门员工绩效结果为A的比例可适当上浮；相反，则A的比例应下调。公司各部门在半年度绩效评价、年度绩效评议时，C/D的比例为5%10%，D不做强制比例分布要

11、求。组织绩效优秀的部门C/D的比例可以下调；相反，则C/D比例上浮。Page 1314员工绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布（年度）员工绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布（年度）等级定义描述年度绩效等级强制分布比例A杰出贡献者杰出贡献者OutstangdingOutstangdingContributorContributor明显超出组织期望：明显超出组织期望：目标有挑战性；结果经常达到卓越标准；不需要协助，能独立完成 20%B优秀贡献者优秀贡献者ExcellentExcellentContributorContributor达到并经常超出组织期望：达到并经常超出组织期望：目标有挑战性

12、；结果总是超出达标标准；不需要协助，能独立完成 20%C扎实贡献者扎实贡献者Solid ContributorSolid Contributor达到组织期望，部分超出组织期望：达到组织期望，部分超出组织期望：目标不具备挑战性；结果达标；不需要协助，能独立完成30%D较低贡献者，较低贡献者，绩效待改进绩效待改进Need ImprovedNeed Improved未达到组织期望：未达到组织期望：目标不具备挑战性；结果未达标；不能独立完成20%E不可接受不可接受Not AcceptableNot Acceptable不可接受：不可接受：目标不具备挑战性；结果不可接受；不能独立完成10%Page 14

13、15干部绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布（年度）干部绩效评估：分层分级、月度评估、强制分布（年度）等级等级定义定义描述描述年度绩效等级年度绩效等级强制分布比例强制分布比例A杰出贡献者杰出贡献者OutstangdingOutstangdingContributorContributor明显超出组织期望：明显超出组织期望：目标有挑战性；结果经常达到卓越标准；不需要协助，能独立完成 10%B优秀贡献者优秀贡献者ExcellentExcellentContributorContributor达到并经常超出组织期望：达到并经常超出组织期望：目标有挑战性；结果总是超出达标标准；不需要协助，能独立完成

14、 20%C扎实贡献者扎实贡献者Solid ContributorSolid Contributor达到组织期望，部分超出组织期望：达到组织期望，部分超出组织期望：目标不具备挑战性；结果达标；不需要协助，能独立完成40%D较低贡献者，较低贡献者，绩效待改进绩效待改进Need ImprovedNeed Improved未达到组织期望：未达到组织期望：目标不具备挑战性；结果未达标；不能独立完成20%E不可接受不可接受Not AcceptableNot Acceptable不可接受：不可接受：目标不具备挑战性；结果不可接受；不能独立完成10%Page 15绩效评价结果应用绩效评价结果应用1/21/2在

15、公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩考核考核等级等级浮动绩效工资浮动绩效工资系数系数工资调整、易岗易薪工资调整、易岗易薪奖金奖金福利福利A 1.11.3倍有机会，但必须同员工年度业绩考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理有机会，但必须同员工年度业绩考核结果挂钩与考核结果暂不建立对应关系B 0.91.1 倍C 0.7 0.9 倍D0.50.7 倍很少E0.30.5 倍不涨薪/降薪无浮动绩效工资额浮动绩效工资额=浮动绩效工资基数浮动绩效工资基数*浮动绩效工资系数浮动绩效工资系数浮动绩效工资基数（分为销售、生产、配套、职能管理等类别，按相应规定确定）浮动绩效工资基数（分

16、为销售、生产、配套、职能管理等类别，按相应规定确定）Page 16绩效评价结果应用绩效评价结果应用2/22/2在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工晋升调整挂钩。在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工晋升调整挂钩。考核等级考核等级干部任命晋升干部任命晋升人岗匹配晋升人岗匹配晋升任职资格任职资格晋级晋级不胜任淘汰不胜任淘汰/干干部清理部清理内部调内部调动动原中兴再原中兴再入职入职A有机会，纳入继任通道有机会，可进入成长快无有机会B有机会CD监督绩效表现E没有机会或降职/劝退没有机会不合格干部调整没有机会Page 17Page 181 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定

17、的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤5 PBC撰写方法目目 录录Page 191 1 绩效目标制定的目的明确组织对员工的期望，为员工指明工作方向，激发员工的潜能，让员工主动设定有挑战性的目标；1主管和员工就必须达成的目标（工作方向、优先级、评价标准）取得共识，确保员工按组织的期望开展工作。2Page 202 2 绩效目标制定的原则（1 1）绩效目标的制定应基于组织业务目标的自上而下分解，让员工专注于最重要的业务方向。（2 2）绩效目标需要主管与员工的共同参与，一起讨论确定。（3 3）组织目标分解的过程更是团队成员集思广益，达成一致的过程。绩效目标制定原则Page 211 绩效管理体系

18、与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤5 PBC撰写方法目 录Page 22主管和员工的职责主管在绩效目标中的职责下属/员工在绩效目标中的职责绩效目标讨论前的准备项：绩效目标讨论前的准备项：绩效目标讨论前的准备项：绩效目标讨论前的准备项：1.回顾部门KPI和职责；2.思考下属/员工要达到的目标及需要的帮助；3.确定希望下属/员工在工作中要增加和展现的行为和能力；4.确定各阶段、各分项任务中达到完全成功的标准是什么。1.回顾自己部门KPI和职责；2.思考自己的工作描述、确定主要职责；3.思考自己的重要目标；4.确定（思考）各阶段、各分项目标中达到“卓越”的标

19、准是什么，不胜任的工作状况是什么。绩效目标讨论中的要求：绩效目标讨论中的要求：绩效目标讨论中的要求：绩效目标讨论中的要求：5.就工作目标任务以及所需要的能力素质讨论并达成一致；6.讨论目标达成的评价标准，并达成一致；5.与主管就工作目标任务以及所需要的能力素质讨论并达成一致；6.讨论目标达成的评价标准，尤其是“卓越”与“不合格”标准，并达成一致；Page 231 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤 4.1 明确科室目标 4.2 讨论和分解主管的绩效目标 4.3 员工绩效目标制定 4.4 沟通签署绩效目标5 PBC撰写方法目 录Page 24

20、绩效目标制定步骤以下活动均由主管和员工共同完成，建议在绩效考评的考评前沟通（第一次沟通）的同时启动下一周期绩效目标制定，并在绩效沟通（第二次沟通）结束后两周内完成绩效目标制定。PBC只是绩效目标的载体。主管与员工共同沟通并达成共识的制定过程，其重要性远大于PBC本身。部门职责澄清部门KPI澄清讨论科室目标明确科室目标1科室负责人PBC的集体讨论科室负责人PBC的分解讨论和分解科室负责人PBC2员工在目标分解的基础上主动制定个人PBC部门KPI澄清主管与员工一对一沟通，指导修订员工PBC员工PBC制定3PBC签署签署明确组织方向明确组织方向鼓励参与、集思广益鼓励参与、集思广益主动制定、达成共识主

21、动制定、达成共识Page 25目 录4.1 明确科室目标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标Page 264.1 4.1 明确科室目标 结合客户（包括内部和外部客户）需求、部门的机遇及短木板，组织召开目标解读会议，让员工充分理解上级组织及本组织的绩效目标和重点工作，上下对齐。（1）解读上级组织的KPI，介绍上级组织的重点工作；（2）解读本部门目标，让员工理解本组织目标和方向；Page 274.1 4.1 明确科室目标*部门重点工作序号序号重点工作重点工作第一责任人第一责任人1234567Page 27Page 28如上一级部门目标尚未最终确定，

22、我们如何操作？建议：对于科室负责人（1）在上一级未明确最终重点工作时，核心团队要集体讨论，结合上一级的初稿、本团队可预见的工作，在与上级部门沟通的基础上输出本考评周期的重点工作初稿；（2）上一级重点工作确定后，对PBC进行刷新Page 29目 录4.1 明确科室目标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标Page 304.2 4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标 （1）自上而下分解科室负责人的绩效目标，根据岗位关键职责、人员结构和特征，利用鱼骨图、绩效目标责任分解矩阵等分解目标；（2）审视分解给员工的目标是否能有效支撑本部门/团队绩效目标的达成，

23、员工承接的目标和重点工作是否清晰明确；（3）员工作为责任主体，思考其个人发展需求及所需的资源，主管给予反馈及指导。Page 31目 录4.1 明确科室目标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标Page 324.3 4.3 员工绩效目标制定 主管和员工充分沟通，细化绩效目标的各项内容，形成绩效目标初稿。对于第一次参加考评的员工，其绩效目标制定应由主管主笔撰写。（1）目标撰写前，主管和员工应就员工的目标进行充分沟通讨论，上一周期绩效沟通过程中指出的重要改进和提升的内容，可以作为绩效目标输入；（2）确定目标、权重及评价标准，并审视各部分内容是否能够支撑

24、总体目标的达成。Page 33目目 录录4.1 明确科室目标4.2 讨论和分解科室负责人的绩效目标4.3 员工绩效目标制定4.4 沟通签署绩效目标Page 344.4 4.4 沟通签署绩效目标 通过沟通绩效目标，使员工和科室负责人对绩效目标达成共识、确保员工理解科室负责人期望、清楚工作目标和方向。建议采用面对面方式沟通，一般需要花费4560分钟：（1）如果涉及矩阵管理，沟通前应邀请相关主管参加。（2）主管向员工说明制定绩效目标及双方对绩效目标内容达成共识的重要性；（3）就绩效目标的每项内容逐条沟通并达成共识，确保双方就工作重点、方向、目标的评价标准达成共识；（4）根据沟通的内容，修改完善绩效目

25、标，并共同签署。Page 351 绩效管理体系与绩效结果应用2 绩效目标制定的原则3 主管和员工的职责4 绩效目标制定步骤5 PBC撰写方法 5.1 5.1 总体目标和方向总体目标和方向 5.2 5.2 业务目标业务目标 5.3 5.3 组织与人员管理组织与人员管理目 录Page 36PBCPBC撰写方法对于经验不足的直接主管（如新上岗科室负责人）为员工制定PBC时，上级主管应带领直接主管共同给员工制定绩效目标。NOTESPBC作为绩效目标的载体，贯穿整个绩效管理过程。其主要内容包括(根据实际情况修改)：（1）业务目标（2）组织与人员管理（仅针对组长及以上管理者）PBC主要内容主要内容Page

26、 37（1）绩效目标是以结果为导向，体现组织的期望及工作方向，牵引员工不断追求卓越，绩效目标不是工作计划、任务，也不单纯是为了考核而制定。（2）绩效目标不是绩效指标，指标不能代替目标。有效的量化指标（如结果性指标）可以继续保留，尽量避免使用过程性指标。不要为了指标而偏离了目标，不要因为找不到可量化的目标而选择了错误的方向，比如选择了错误的过程性指标。（3）目标的权重不仅用于识别各目标的重要程度，还代表各项目标的优先级。（4）目标要聚焦主业务，建议以35个为宜。（5）目标设定应符合SMART(具体的，可衡量的，可达到的，结果导向的，基于时间的）原则，其中“可衡量”不等同于量化，可衡量包含定性及定

27、量两种衡量方式。（6）三个衡量标准都要明确，“达标标准”可基于上一年的达标“标杆水平”适当提高，“不可接受标准”就是不合格标准，“卓越标准”要是真正的卓越，业界标杆、产品线标杆来牵引。绩效目标制定要点PBCPBC撰写方法Page 38目 录5.1 5.1 总体目标和方向总体目标和方向5.2 5.2 业务目标业务目标5.3 5.3 组织与人员管理组织与人员管理Page 395.1 5.1 总体目标和方向总体目标和方向：建议用一句话或者一段话清晰的描述半年内需要实现的目标和方向，言简意赅，容易记忆，切忌如下两点：（1）喊口号，任何时候都适用，难以看出与未来半年内工作的相关性；（2）任务简单罗列；“

28、总体目标和方向”是PBC的总纲，是对员工该绩效管理周期内业务目标、人员管理、等方面的概括，清晰表述出组织的期望和战略方向。（类似搬砖的目的是为了修教堂，总体目标和方向就是整个PBC的教堂）总体目标和方向：以零缺陷为工作标准，不断优化改进，提高xxx主流版本交付质量，确保项目整体成功交付。总体目标和方向不要写成岗位职责的罗列，是最终客户的要求，是心中的总体目标和方向不要写成岗位职责的罗列，是最终客户的要求，是心中的“教堂教堂”。Page 40目 录5.1 5.1 总体目标和方向总体目标和方向5.2 5.2 业务目标业务目标5.2.1“主目标描述”及“子目标描述”撰写方法5.2.2“权重”的撰写方

29、法5.2.3“评价标准”撰写方法5.2.4 业务目标实例分析5.3 5.3 组织与人员管理组织与人员管理Page 415.2 5.2 业务目标5.2.1“主目标描述”及“子目标描述”撰写方法（1）好的目标以一个行为动词为开头来写：降低、扩大、撰写、消除、增长、安排、创作等；（2）目标的描述应体现出工作重点及方向，目标不等于指标、活动的简单罗列，简单罗列使绩效目标缺乏方向牵引，撰写时需要清晰表达出此目标所期望达到的效果、结果，便于评价标准的撰写。主目标描述子目标描述不可接受标准达标标准卓越标准保障所负责特性的质量和进度 项目组人均发现缺陷数12个/人月以下15个/人.月 20个/人.月 问题：员

30、工人均发现缺陷数达标了，是否就满足了“保障所负责特性的质量”要求？主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重不可接受标准达标标准卓越标准提升交付质量，一次成功交付XXX项目60%版本交付零偏差，质量符合客户要求，成功一次交付60%1、进度延迟超过102、存在重大问题影响初验3、版本配套不完整，影响验收4、版本超过三次进场1、进度零偏差，质量目标满足客户要求2、SDV质量评价良好3、版本进场次数不高于三次，验收无严重问题版本一次进场，项目整体交付成功，获得一线表扬减少网上质量事故与网上问题（按TL9000定义）40%网上质量事故与网上问题与上半年持平或者更差网上质量事故与网上问题比上半年改进不低于

31、10%网上质量事故与网上问题比上半年改进超过30Page 425.2 5.2 业务目标（3）目标建议包含质量、数量、成本、进度、团队贡献、流程符合度（超越行动）、专项工作等维度。例如：主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重不可接受标准达标标准卓越标准提升XXX版本交付质量，满足客户需求，网上零缺陷60%高质量及时交付版本60%1、进度延迟超过102、出现网上事故1、进度零偏差2、质量符合SOW要求3、网上运行稳定，无事故1、网上运行零缺陷2、SDV零缺陷关注代码设计，提升项目代码设计质量40%代码设计结构不清晰，编程规范差，有明显冗余代码，代码鉴定结果为差代码结构良好，符合编程规范要求，清晰

32、无冗余，代码鉴定结果为良好代码鉴定结果为优秀不断改进工作方式和方法，提升工作效率20%1001、超越项目质量和生产率低于部门平均值2、没有输出总结文档1、超越项目质量和生产率比部门平均值及重构版本第一阶段中最优值提升大于102、能够及时输出总结文档，并获得研发部奖励经验在XXX研发部例会上汇报，并得到软件公司最佳实践奖励Page 43（4）对于考核周期内特别重要的任务和活动，可以描述成目标放入主目标或者子目标中，作为一项。（5）主目标/子目标需要针对个人定制化和细化，不能够一个目标多个考评周期内通用。主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重不可接受标准达标标准卓越标准高质量的完成海外XXX版本

33、测试交付70%降低问题漏测率，减少因漏测导致的网上问题60%存在因漏测导致的网上事故，或漏测率高于上半年水平无因漏测导致的网上事故，并且漏测率低于上半年水平无因漏测导致的网上事故，漏测率为0XXX项目成功交付并商用40%XXX项目交付质量低，出现重大漏测问题，造成客户投诉XXX项目完成交付并商用，无重大漏测问题XXX项目上线后稳定运行，客户反馈良好，漏测率为0将重要的任务和活动作为子目标放入绩效目标中5.2 5.2 业务目标Page 445.2 5.2 业务目标5.2.2 5.2.2“权重”的撰写方法（1 1）所有目标必须设置优先级，主目标权重合计100100，主目标对应的子目标的权重合计10

34、0100。（2 2）要拉开各目标权重的差距，对于最重要的目标应给予最高的权重。（3 3）建议权重不低于10%10%。权重只是作为优先级的标识，不作为加权计分使用权重只是作为优先级的标识，不作为加权计分使用Page 455.2 5.2 业务目标不可接受标准（必写）达标标准（必写）卓越标准（必写）应基于目标和岗位的要求，而不是基于个人的能力，不管谁来完成，标准不能因人调整，即对事不对人要考虑评价目标达成时是否有限定性要求，如对进度的要求是在保证质量的前提下三个标准定义时要拉开差距，标准定义要体现对员工的牵引/鞭策，激发潜能是基于工作目标的要求，而不是基于个人能力的高低，不能因为员工的能力水平不够就

35、设定更低标准。相反亦然！“不可接受标准”就是不合格标准（譬如：开发两次转测试不通过），可参照组织的最低要求进行设置，不能是“随意发挥”设置的标准。“不可接受标准”设定得过低，就等于没有人会落入范围，也无法找出真正落后的人。不可接受标准不是一成不变的，要逐步提高。判断每项目标能否有效牵引员工，关键在于不断自问“如果下属达到了达标标准要求，你是否对下属的工作真的满意了？客户是否满意了？”；达标标准可基于上一年的达标“标杆水平”来适当提高，以引导员工不断提高，不断自我挑战（主管的高绩效期望管理），从而也牵引整个团队进步；“达标标准”是基于目标必须达到“满意”而设的标准，而不是基于个人能力的不同而不同

36、，不能照顾“能力不足”的人而设置“低一些”的标准。应比照业界最佳来设定，在没有成为业界最佳前，卓越标准应以业界最佳作为标杆设置；在已成为业界最佳后，卓越标准应较去年的最佳基线标准提升比例不低于10%；在不清楚业界最佳的情况下，卓越标准应较去年的最佳基线标准提升不低于30%。“卓越标准”应是向上开口（即大于等于）的描述，不是闭口描述，以此牵引优秀者相互比拼和竞赛，没有最好，只有更好。建议卓越标准至少应该是产品线或子产品线维度的最佳。5.2.3 5.2.3“评价标准”撰写方法不可接受标准不可接受标准达标标准达标标准 卓越标准卓越标准 Page 465.2 5.2 业务目标（1）评价标准应对目标所期

37、望达成的结果进行描述，避免抽取一些过程的要素作为目标，否则将导致目标方向的偏离；评价标准应与目标保持对应关系，否则需重新审视目标设定、分解是否合理，或标准制定是否合理；（2）避免使用形容词、副词或表意含糊的词语来描述评价标准：优秀、良好、较好、名列前茅、质量高、很高、较高、问题少、较少、数量多、很多、按要求这样的形容词是从个人主观感受去描述，导向传递含糊，缺乏客观的可比较性。注意事项Page 47演练每人给自己的一个下属，根据部门工作要求，写出23条业务目标，包括总目标、子目标和评价标准；小组内评审，选拔出优秀的来发表；组内研讨：30分钟小组发表：5分钟/组Page 485.2 5.2 业务目

38、标常见问题分析Q1：任务的罗列而非目标的描述Q2：目标没有聚焦于业务Q3：分解过细，失去焦点Q4：目标分解不当或与标准不匹配Q5：主目标与子目标分类不合理Q6：卓越标准不具备挑战性Q7：标准含糊，形容词描述Q8：以态度或行为标准而非业务标准评价业务目标常见问题分析 下一页Page 49目 录5.1 5.1 总体目标和方向总体目标和方向5.2 5.2 业务目标业务目标5.3 5.3 组织与人员管理组织与人员管理Page 505.3 5.3 组织与人员管理（针对管理者）管理者要把对人的关注放在首位，是对主管建立一个高绩效团队的管理能力要求。重点目标描述权重完成标准及交付件/关键里程碑管理者可从角色

39、模型及任职资格标准各维度思考，包括组织设计、组织运作与优化、干部选拔与梯队建设、员工能力培养、组织氛围建设等，根据所带团队的特点（优势特征、短木板）选取2-3个最重要的维度作为人员管理部分的目标。（1）组织设计：针对目标、业务环境与组织运作情况，提出组织建设的建议或要求，以利于高效达成组织目标，减少无效运作，即针对目标的“布阵”能力；（2）组织运作与优化：干部必须深入一线了解组织运作情况，以及在运作中发现问题并提出改进建议。运作不清楚，就无法发挥组织的作用。（3）干部选拔与梯队建设：即“点兵选将”，例行审视PM/PL、关键岗位（干部/技术骨干、技术专家）沙盘，并开展针对性的培养。培养后备干部是

40、一个主管的基本任务干部要学会选拔任用品德好、能力强的助手，同时，还要有发展远见，注意培养干部梯队。（4）员工能力培养：即各层级员工技能提升与能力培养，技术通道建设以及知识管理与知识平台建设；培养下属的能力进步，就是提高部门的绩效；培养下属就是培养下属各方面的能力，以“教练”的方式引导下属掌握思维方法、工作方法。（5）组织氛围建设：通过清晰团队目标、明确员工的工作职责、及时激励和肯定、不断关注员工成长做好基本的管理，营造积极的组织氛围。这是团队能够打胜仗、敢于打胜仗的基础。（1）各目标的完成标准和交付件/关键里程碑，可以是多个。（2）着重从如何做、及达到什么样的效果两个维度撰写，可以补充描述达成

41、这些目标的关键活动和措施，避免采用概念式描述。Page 515.3 5.3 组织与人员管理（针对管理者）实例：重点目标描述权重完成标准及交付件/关键里程碑做好组织能力建设工作，培养合格的PL，完成骨干成员的梯队建设60%1：传承项目经理管理经验，辅导XXX、XXX几名新项目经理的团队管理能力，重点包括绩效管理、人员沟通、团队梯队建设；2、完成*个项目组骨干梯队建设，每个项目组培养*个业务/技术骨干；3、明确各小组团队人力配置模型，定期刷新重点工作、职责定位等。通过积极实践绩效管理优化工作，高效工作，提升组织氛围40%1、推动各项目组定期完成绩效管理优化试点工作进展全员沟通，以会议纪要为准；2、

42、能够有效的与项目组成员针对PBC、改进点、工作绩效达成一致，绩效管理调查结果良好。Page 525.2 5.2 业务目标实例分析主目标描述主目标权重子目标描述*版本项目开发60%*项目开发*版本维护30%*版本*模块维护*特性维护30%*特性维护*项目开发50%*项目开发*评审工作20%组织*的评审工作1、版本维护工作80%*版本*特性交付*版本*网上问题维护*版本*网上问题维护l业务目标的描述应体现出任务的目标和方向，清晰表述出组织期望，而不是简单的任务罗列，使PBC看起来像任务清单表，缺乏导向牵引，无法有效地引导员工设定具有挑战的绩效目标。l建议在任务描述时，清晰地表达出此项任务所期望达到

43、的效果、结果、目标等，避免对任务的简单分类。主目标描述主目标权重子目标描述1、*版本项目交付35%*版本三层特性交付*版本三层特性交付*版本三层特性交付2、*维护15%*维护3、*版本项目交付20%*版本CMM项目交付*版本三层特性设计4、*项目交付15%*版本交付GCP V1维护G*业务迁移都是任务分类罗列，目标在哪里？（1 1）任务的罗列而非目标的描述返回Page 535.2 5.2 业务目标实例分析主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准3、NSP三层业务竞争三层业务竞争力提升力提升15%15%部门人均开发效率提升部门人均开发效率提升40%部门人均开发效率提升未

44、达到部门人均开发效率提升未达到1212部门人均开发效率提升部门人均开发效率提升1212部门人均开发效率提升部门人均开发效率提升1515学习其他特性学习其他特性10%学习学习 MPLS 相关特性相关特性100%对对MPLSMPLS特性不熟悉特性不熟悉熟悉熟悉MPLSMPLS业务的原理和应用场景业务的原理和应用场景掌握掌握MPLSMPLS相关特性相关特性4、NSP三层业务竞争三层业务竞争力提升力提升20%组内人员业务能力提升组内人员业务能力提升40%每个特性集少于每个特性集少于2 2人人每个特性集至少每个特性集至少2 2人人每个特性集至少每个特性集至少3 3人人4、总结输出、总结输出10%输出案例

45、两篇输出案例两篇60%未按时输出未按时输出按时，按质输出按时，按质输出其中一篇良好以上其中一篇良好以上按照产品需求输出一篇指导按照产品需求输出一篇指导书书40%未按时输出未按时输出按时，按质输出按时，按质输出该指导书解决产品因操作出现的一系列问该指导书解决产品因操作出现的一系列问题题R3R3问题总结及缺陷汇总问题总结及缺陷汇总10%汇总汇总R3 CMMR3 CMM缺陷库问题和网缺陷库问题和网上问题，输出分析表格上问题，输出分析表格100%未汇总未汇总R3 CMMR3 CMM缺陷库问题和网上问题缺陷库问题和网上问题汇总汇总R3 CMMR3 CMM缺陷库问题和网上问题，并且缺陷库问题和网上问题，并

46、且输出分析表格输出分析表格在汇总和输出分析表格的基础上，对重点在汇总和输出分析表格的基础上，对重点问题进行提炼，形成案例和部门问题进行提炼，形成案例和部门checklistchecklist3.加强技术积累和总结，加强技术积累和总结，提供至少一篇案例。提供至少一篇案例。5%输出至少一篇案例输出至少一篇案例100%没有输出案例没有输出案例输出了至少一篇案例输出了至少一篇案例输出多篇高质量的案例输出多篇高质量的案例3、输出、输出Simics方面的高质量方面的高质量指导文档及培指导文档及培训课程；训课程；10%输出输出SimicsSimics培训课培训课程程100%没有输出没有输出SimicsSim

47、ics培训课程培训课程输出输出SimicsSimics培训课程培训课程输出输出Simics培训课程，并得培训课程，并得到广泛好评到广泛好评业务目标应聚焦于业务，如能促进业务进展的效率提升、节约成本等目标可以放在业务维度，若出现以下情况，建议如下：l员工辅导、工作交接、组织建设等项，建议在组织与人员管理中详细描述；l培训培养、经验积累以提高人员效率，建议在组织与人员管理中详细描述，也可在行为价值观中体现；l自我学习以提高自身技能，建议在个人发展计划中详细描述，或在行为价值观中体现（若希望纳入考评）主目标描述主目标权重子目标描述子目标权重未达标标准达标标准卓越标准4.完成完成ME60 BSP维护工

48、作维护工作交接。交接。20%完成完成ME60 BSPME60 BSP维护维护工作交接。工作交接。40%ME60 BSPME60 BSP维护工作没有顺利交维护工作没有顺利交接。接。ME60 BSPME60 BSP维护工作维护工作顺利交接。顺利交接。ME60 BSPME60 BSP维护工作顺利交维护工作顺利交接。交接过程中不影响维接。交接过程中不影响维护工作的进行，交接完后护工作的进行，交接完后新员工能顺利开展工作。新员工能顺利开展工作。在新员工能独立承在新员工能独立承担工作之前，负责担工作之前，负责ME60 bspME60 bsp的维护。的维护。60%问题单处理不及时，不及时响问题单处理不及时，

49、不及时响应和处理应和处理BSPBSP相关的网上和生产相关的网上和生产问题。问题。问题单处理及时，问题单处理及时，不修改引入新问题。不修改引入新问题。及时响应和处理网及时响应和处理网上及生产问题。上及生产问题。问题单处理及时，不修改问题单处理及时，不修改引入新问题，保证引入新问题，保证BSPBSP模模块的稳定。网上及生产问块的稳定。网上及生产问题响应和解决迅速题响应和解决迅速3、专项组建、专项组建设设20%1）电源专项组建）电源专项组建设设40%电源专项组建设没有给予有力电源专项组建设没有给予有力支持支持2）时钟专项组建）时钟专项组建设设20%时钟专项组建设没有给予有力时钟专项组建设没有给予有力

50、支持支持3）可靠性队伍建）可靠性队伍建设设20%可靠性队伍建设没有给予有力可靠性队伍建设没有给予有力支持支持3、驱动系统、驱动系统组工作和转发组工作和转发项目组工作的项目组工作的及时完成和交及时完成和交付付20%1 1）完成驱动系统）完成驱动系统组分配的各项工作。组分配的各项工作。50%没有完成驱动系统组分配的各没有完成驱动系统组分配的各项工作。项工作。(是否为行为考核是否为行为考核项项,请放置于行为请放置于行为纬度纬度)高质量完成驱动系统组分高质量完成驱动系统组分配的各项工作。配的各项工作。2）完成驱动转发）完成驱动转发项目组的各项工作。项目组的各项工作。50%没有完成驱动转发项目组的各没有