博意门-运用平衡计分卡成功执行企业战略.ppt

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1、中国独家合作伙伴中国独家合作伙伴KaplanNorton我们的使命我们的使命推动平衡计分卡在全世界范围的认知、运用、提高和整合，使平衡计分卡成为一个为组织增值的管理流程由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿亲自领导拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖全球1000强执行官的顾问具有500家以上企业BSC执行经验平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者有75个行业经验,已在25个国家提供平衡计分卡咨询BSCol拥有一流的专家团队和丰富的经验，帮助企业成功执行战略，实现目标成果December2003博意门是卡普兰和诺顿创办的博意门是卡普兰和诺顿创办的BSCol在中国的在中国的独家授权机构独家授权机构

2、博意门中国平衡计分卡咨询先驱博意门中国平衡计分卡咨询先驱 博意门的使命博意门的使命运用全球最新、最有效的管理方法，迅速推动中国组织成为战略中心型组织第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司(1993)第一个将平衡计分卡咨询和培训引进中国的公司(1996)中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司(2003)平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司在中国的唯一分支机构全球最大的中文网上书店全球最大的中文网上书店“当当网当当网”畅销排行榜第一畅销排行榜第一孙永玲博士，创始人 总裁：出生于中国，在美国工作生活了十多年，以优异的成绩获得了Duke大学的工商管理硕士学位。1993

3、年来中国之前，工作于一家以波士顿为基地的投资顾问公司，管理3000亿美元资产的运作。她负责该公司在亚太地区的业务开发。1993年她回国与合伙人创办了东大门咨询公司。1997年翰威特咨询公司购并东大门之后，孙永玲博士于1997-1998年担任翰威特公司中国区总经理。她已为中国80多家公司提供过管理咨询和培训服务。早在1996年就开始在中国启用平衡计分卡她近期的咨询项目主要集中于把客户公司的经营战略和平衡计分卡目标、绩效管理、浮动薪酬、能力发展和流程改进结合起来。她亲自主持了中国电信、DSM荷兰化学品、罗氏制药、青岛圣元乳业等中国公司的咨询服务项目。孙永玲博士是国内知名度最高、最受尊重的咨询顾问之

4、一，很多管理类杂志和报纸都对她进行了报道，例如经理人，人才市场报，财经时报，北京现代商报，羊城晚报等。她在很多国内知名的媒体上发表过文章，如哈佛商业评论，经理人，21世纪经济报导，世界经理人，环球企业家等。她与Beiman博士合作撰写了第一本在国内创作并以中英文双语出版的有关平衡计分卡的书籍-平衡计分卡中国战略实践。博意门的咨询博意门的咨询/培训专家培训专家目录目录平衡计分卡概述及国际成功案例平衡计分卡的应用(中国实例）n战略执行n平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接n平衡计分卡与其他管理工具的有机结合n领导力的提升如何成功实施平衡计分卡?n平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别n平衡计分卡实施应

5、注意的问题n实施平衡计分卡的成功因素平衡计分卡十年历程产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念2003199221种语言版本种语言版本17种语言版本种语言版本20001996l这个工具上升到战略的高度,被哈佛商业评论评为”过去75年来最重要的管理工具”。l平衡计分卡已被超过60的财富500强公司所采用l世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具为何要使用平衡式计分考评方法？为何要使用平衡式计分考评方法？平衡记分卡关注长期价值创造因素平衡记分卡关注长期价值创造因素传统财务财务报表：仅仅对过去总结仅仅反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡记分卡：强调

6、能够创造长期经济效益的因素，如客户角度客户角度：在目标细分市场中满足并留住已有客户，争取新客户业务运作业务运作：为目标市场提供价值方案产品和服务创新高质、灵活和反应灵敏的运作流程优异的售后服务支持学习和成长学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和团队与业务单位的目标协同一致q平衡式计分考评方法使公司能够在跟踪财务业绩的同时，监督能力建立的进展情况，并获取未来成长对无形资产的需求信息。q单独使用财务测量方法只能带来短期效益，并会阻碍公司能力的加强和对客户价值定位的中长期投资q平衡式计分考评方法突出了管理需求：:从多个角度剖析公司：-财务、客户、企业流程和人员:分析这些角

7、度之间的联系:跟踪对比绩效表现与衡量标准:尽早找出问题基于分析结果，对战略、目标和衡量标准作相应调整q平衡式计分考评方法能够帮助管理层构建战略实施的基础架构，设立工作重点平衡记分卡平衡记分卡 何为平衡？何为平衡？内部外部结果驱动长期短期成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行

8、业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名q美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一q国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司q西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%q联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金SEARS56%42%3

9、4%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事案例分析：美孚的故事 (US Marketing&Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回

10、报美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息q员工调查q个人平衡计分卡(%)q战略能力利用q战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全q新产品投资回报率q新产品市场接受率q分销商品质分数q产量差距q计划外停产时间q存货水平q用尽率q作业成本q完美订单q环境事故数量q停工天数C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系q关键市场占有率q神秘购买者打分q零售商利

11、润增长q零售商调查财务财务内部内部学习和成长学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长q占用资本回报率q现金流量q净利润排名(vs.竞争)q每加仑总成本q销量增长率q额外费用比率q非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡客户客户 战略性指标战略性指标Strategic Measures 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic Themes决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上17

12、个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs内部展开广泛讨论发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1 集团集团 管理管理2 事业部事业部 管理管理3 共享服务共享服务/职能管理职能管理4 一线员工一线员工共用时间(月)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励将战略变成每个人的任务将战略变成每个人的任务集团制定出自己的平衡计分卡集团制定出自己的平衡计分卡,然后在整个组织中铺开然后在整个组织中铺开Executive Team Leadership to Mobil

13、ize Change 领导团队带动变革领导团队带动变革1Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面2Link&Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.3Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务将战略变成每个人的任务4Make Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程将战略变成一个持续性流程5Management管

14、理管理Process流程流程Strategy战略战略The Five Principles of Strategy-Focused Organization战略中心型组织的战略中心型组织的5 5条基本原则条基本原则目录目录平衡计分卡概述及国际成功案例平衡计分卡的应用(中国实例）n战略执行n平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接n平衡计分卡与其他管理工具的有机结合n领导力的提升如何成功实施平衡计分卡?n平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别n平衡计分卡实施应注意的问题n实施平衡计分卡的成功因素为什么战略执行如此重要为什么战略执行如此重要?战略有效地制定出来后，得以有战略有效地制定出来后，得以有效执行的

15、不到效执行的不到10Fortune Magazine,199872%的的CEO相信执行战略比制定相信执行战略比制定一个好的战略更难一个好的战略更难Malcolm Baldrige CEO Survey,2002大多数案例大多数案例我们估计有我们估计有70%真正的问题不是战略不好真正的问题不是战略不好,而是执而是执行不到位行不到位为什么为什么CEO会失败财富杂志会失败财富杂志为什么企业不能有效地执行战略？为什么企业不能有效地执行战略？只有10的组织实施他们的战略远景障碍只有5的员工理解战略人员障碍只有25的管理人员的奖金与战略挂钩管理障碍85的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时资源障碍60

16、的企业没有将战略和预算联系起来实施战略的障碍How can organizations create an“infrastructure”to better enablesuccessful strategy execution?如何创建公司战略执行的如何创建公司战略执行的基础架构？基础架构？把企业战略与平衡计分卡、绩效管理、能力发展和把企业战略与平衡计分卡、绩效管理、能力发展和浮动薪酬结合起来浮动薪酬结合起来确定战略企业生命周期SWOT价值定位战略目标财务客户内部运营学习成长部门目标财务客户内部运营学习成长个人目标财务客户内部运营学习成长绩效管理系统能力发展浮动薪酬跟踪分析反馈反复调整更新S

17、erviceExcellence:Deliveringwhatcustomerswantwithhassle-freeserviceandsuperiorvalue优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需Casestudy:AmericanExpress案例分析：运通OperationalExcellence:Deliveringhigh-qualityproductsquickly,errorfree,andforareasonableprice高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理Casestudy:DellComputer案例分析：戴尔电脑Cont

18、inuousInnovationExcellence:Deliveringproductsandservicesthatpushperformanceboundariesanddelightcustomers持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户Casestudy:CiscoSystems案例分析：思科系统确定战略确定战略三种价值定位三种价值定位南方电力公司的挑战和机遇南方电力公司的挑战和机遇l目前，中国国内的缺电形势和国家政策的偏向使国内电力行业处于繁荣时期。这为南方电力这样拥目前，中国国内的缺电形势和国家政策的偏向使国内电力行业处于繁荣时期。这为南方电力这样拥有先进

19、技术和水平的环保电力公司的发展创造了非常良好的条件，是南方电力迅速发展成长的良好有先进技术和水平的环保电力公司的发展创造了非常良好的条件，是南方电力迅速发展成长的良好机遇。机遇。l目前，南方电力每年以大约目前，南方电力每年以大约1010家新电厂的速度增长。根据良好的行业形势，今后家新电厂的速度增长。根据良好的行业形势，今后2 23 3年内南方电力年内南方电力的发展趋势和市场情况都非常好。但随着的发展趋势和市场情况都非常好。但随着WTOWTO的加入，国际竞争对手进入中国市场将带来严峻的竞的加入，国际竞争对手进入中国市场将带来严峻的竞争威胁。不久的将来，国内电力市场饱和后国家政策的改变也将需要南方

20、电力做出迎接挑战的准备。争威胁。不久的将来，国内电力市场饱和后国家政策的改变也将需要南方电力做出迎接挑战的准备。l为了保持南方电力的核心竞争力，获得持续竞争优势，南方电力必须未雨绸缪，提高企业的管理水为了保持南方电力的核心竞争力，获得持续竞争优势，南方电力必须未雨绸缪，提高企业的管理水平，建立制度化的战略实施平台，迎接挑战。目前公司内部面临的一些管理方面的挑战有：平，建立制度化的战略实施平台，迎接挑战。目前公司内部面临的一些管理方面的挑战有：由于行业形势发展良好，导致人才竞争激烈，吸引和保留核心员工就变得尤其重要。由于行业形势发展良好，导致人才竞争激烈，吸引和保留核心员工就变得尤其重要。公司有

21、发展方向，但战略没有得到明晰。公司有发展方向，但战略没有得到明晰。缺乏一套与战略挂钩的绩效管理系统和薪酬体系。缺乏一套与战略挂钩的绩效管理系统和薪酬体系。绩效考核的推行力度不大，公司内对于战略的沟通不充分。绩效考核的推行力度不大，公司内对于战略的沟通不充分。高层管理人员没有充分理解、支持并投入到绩效考核工作中。高层管理人员没有充分理解、支持并投入到绩效考核工作中。如何平衡短期利益与长期利益对企业的持续发展非常重要。如何平衡短期利益与长期利益对企业的持续发展非常重要。如何建立一套合理有效的薪酬体系吸引、保留核心人才。如何建立一套合理有效的薪酬体系吸引、保留核心人才。增加股东价值增加股东价值收入增

22、长战略收入增长战略扩大新业务收入提高现有业务总收入生产力战略生产力战略降低成本提高利润目标客户的获取财务角度财务角度客户角度客户角度提高客户忠诚度(满意度)“客户关系客户关系”“运作运作”“建新厂建新厂”“环境环境”安全事故数内部角度内部角度无形资产的协同、整合无形资产的协同、整合建立以客户为中心的文化组织资本组织资本培养后备人才人力资本人力资本沟通企业战略IT 资本资本学习学习/成长角度成长角度南方电力南方电力战略图战略图及时解决问题障碍修复及时率增加市场份额提升IT系统改善建新厂流程建立电厂标准化管理流程建立新电厂优质的服务增加投资回报率关键人才的保留建立战略联盟“创新创新”开发新业务设备

23、完好率Translating Vision and Strategy into Operational Terms:A Balanced Scorecard 将远景和战略落实到可操作的具体目标将远景和战略落实到可操作的具体目标:平衡计分卡平衡计分卡制定公司层面的平衡记分卡制定公司层面的平衡记分卡南方电力成功的标准南方电力成功的标准：平衡计分法考核范例：平衡计分法考核范例Financial 财财 务务不同业务营收比例与增长不同业务营收比例与增长当前税前利润当前税前利润投资回报率投资回报率经营成本经营成本Consumer客客 户户市场占有率市场占有率新增目标客户数新增目标客户数客户抱怨反应速度客户

24、抱怨反应速度客户满意度客户满意度Operational企业运作企业运作新电厂计划完成率新电厂计划完成率建立新电厂流程的改进建立新电厂流程的改进电厂标准化管理流程电厂标准化管理流程设备完好率设备完好率障碍修复及时率障碍修复及时率制度执行完好率制度执行完好率战略联盟计划完成率战略联盟计划完成率Learning 个人成长个人成长后备人才计划后备人才计划主要员工保留率主要员工保留率管理人员与员工的能力发展管理人员与员工的能力发展ERP系统的实施系统的实施平衡计分卡体系的实施平衡计分卡体系的实施(包括软件包括软件)远景战略Establishing a Measurement System建立考核系统建立

25、考核系统Specific明确的Measurable可量化的Achievable可达到的Result-oriented以结果为导向的Time-based以时间为基础的基于基于BSCBSC的战略绩效管理系统设计流程的战略绩效管理系统设计流程为每个目标设定考评衡量指标KPI明确企业战略和必须重点关注的重点财务/客户/运作/员工确定每一个领域的战略目标为每个考评标准设定目标值为实现每个目标设定战略性行动方案为每个行动方案界定具体的任务开发部门平衡计分卡开发部门平衡计分卡必须注意縱向与横向的协调必须注意縱向与横向的协调公司平衡计分卡的关键绩效指标从公司平衡计分卡分流出来部门目标内部客户的期望（其他部门）

26、为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标部门目标为实现公司平衡计分卡设立部门目标EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1ClimateforActionL2CoreCompetenciesandSkillsL3AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRateDealerQualityScoreYieldGapUnp

27、lannedDowntimeInventoryLevelsRun-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1InnovativeProductsandServicesI2Best-in-ClassFranchiseTeamsI3RefineryPerformanceI4InventoryManagementI5IndustryCostLeaderI6OnSpec-OnTimeI7ImproveEnvironmental,Health&SafetyBu

28、ildtheFranchiseIncreaseCustomerValueOperationalExcellenceGoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumerC2ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomerWin-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost

29、/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin 战略性指标战略性指标Strategic MeasuresF1ReturnonCapitalEmployedF2ExistingAssetUtilizationF3ProfitabilityF4IndustryCostLeaderF5ProfitableGrowth 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic ThemesFinancialCustom

30、erInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong开发开发个人个人平衡计分卡平衡计分卡必须注意縱向与横向的协调必须注意縱向与横向的协调部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来个人目标个人要采取的过程步骤个人要负责的一个或几个流程的步骤工作职责工作职责包含在工作描述中EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1ClimateforActionL2CoreCompetenciesandSkillsL3Access

31、toStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRateDealerQualityScoreYieldGapUnplannedDowntimeInventoryLevelsRun-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1InnovativeProductsandServicesI2Best-in-ClassFranchiseTeamsI3Refiner

32、yPerformanceI4InventoryManagementI5IndustryCostLeaderI6OnSpec-OnTimeI7ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchiseIncreaseCustomerValueOperationalExcellenceGoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumerC2ImproveDe

33、alerProfitabilityDelighttheCustomerWin-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin 战略性指标战略性指标Strategic MeasuresF1ReturnonCapitalEmployedF2ExistingAssetUtilizationF3Profitability

34、F4IndustryCostLeaderF5ProfitableGrowth 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong平衡计分卡与其它管理工具的有效结合平衡计分卡与其它管理工具的有效结合平衡计平衡计分卡分卡角度角度财务财务客户客户结果指标结果指标流程流程个人成长个人成长驱动指标驱动指标分公司分公司级别级别公公 司司部部 门门个个 人人浮浮 动动薪薪 酬酬战略管理基础平台战略管理基础平台流程改进流程改进/再造再造+六西格

35、玛六西格玛项目项目+人力资源项目人力资源项目战略执行战略执行实施实施 Implementational战略战略 Strategic战略战略 Strategic人际关系人际关系Interpersonal实施实施 Implementational设定方向和重点设定方向和重点Setdirectionandfocus设计设计/实施系统和流程实施系统和流程Design/implementsystems&processes关系、影响力，跟踪关系、影响力，跟踪/反馈反馈Guanxi,influence,tracking/feedbackLeadership领导力领导力Leadership领导力领导力提升管理

36、团队的领导力提升管理团队的领导力目录目录平衡计分卡概述及国际成功案例平衡计分卡的应用(中国实例）n战略执行n平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接n平衡计分卡与其他管理工具的有机结合n领导力的提升如何成功实施平衡计分卡?n平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别n平衡计分卡实施应注意的问题n实施平衡计分卡的成功因素平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来注重縱向与横向的协调,是企业战略执行的基础架构2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标财务，客户，流程，和个人成长3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节4.平衡

37、计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施例如流程重组和6Sigma打下了基础平衡计分卡实施应注意的问题平衡计分卡实施应注意的问题1.绩效指标定得不合理:与公司战略关系不紧密,指标数目太多,或无法考核2.平衡计分卡没有与浮动新酬体系相结合,员工没有激励3.主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，所花时间远少于实施所需时间4.KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KP

38、I信息5.HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼凑在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告1.管理人员要想对员工作一份公正、客观的绩效评估，必须手工纪录每一位员工的绩效考评纪录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地纪录和整理这些信息2.HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金3.绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担成功实施平衡计分卡的要素成功实施平衡计分卡的要素1.Topmanagementcommitment,supportandinvolvement高层管理人员的决心、支持和参与2.Linkingbusinessst

39、rategytoperformancemanagement,competencydevelopmentandvariablepay与企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资的连接3.GuidancefromexpertswithBSCimplementationexperience有平衡计分卡实施经验的专家指导4.EffectiveITsystemtoreducemanualwork有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作5.ElevatingtheHRprofessionalstostrategiclevelsothattheybecomebusinesspartnertotopmanag

40、ement人力资源管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施实施平衡记分卡是一个持续性的过程实施平衡记分卡是一个持续性的过程明确战略目标明确战略目标业绩指标业绩指标指标值指标值战略性行动方案战略性行动方案自动化定期收集数据自动化定期收集数据(如指标更新如指标更新行动方案状态行动方案状态评述说明评述说明)用于监控目标的用于监控目标的战略图战略图进一步深入挖掘支持进一步深入挖掘支持性业绩指标和业绩报性业绩指标和业绩报告告战略性行动方案与战战略性行动方案与战略目标的监控和协同略目标的监控和协同一致一致定期监控定期监控查看历史数据进行分析查看历史数据进行分析

41、进行项目状态管理进行项目状态管理管理人员随时了解项目动态，掌握项目的主动罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰2004年战略地图和平衡计分卡持续之旅年战略地图和平衡计分卡持续之旅q罗伯特罗伯特 卡普兰卡普兰 LIVE IN PERSON!2004 年亚洲之行年亚洲之行战略地图：平衡计战略地图：平衡计分卡的分卡的 持续旅程持续旅程 中国上海中国上海:2004年年6月月2日日响应观众的响应观众的热烈需求热烈需求l卡普兰教授现执教于美国哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower 教授之教席卡普兰教授已在哈佛执教达18年之久，之前他曾任教于美国卡耐基-梅隆大学行政管理研究生院（GSIA）达16年，并于1977

42、-1983年之间担任该研究生院主任。卡普兰教授拥有美国麻省理工学院电子工程学士与硕士学位，以及美国康乃尔大学运营研究博士学位。1994年他获颁德国斯图加特大学荣誉博士学位。卡普兰教授已先后出版10本专著并发表120余篇文章，其中10篇发表于“哈佛商业评论”。他最近的著作包括：战略中心型组织：使用平衡计分卡的公司如何在新的竞争环境下繁荣发展；成本与效益-使用整合成本系统推进利润与业绩；以及平衡计分卡：变战略为行动。最近在“哈佛商业评论”中发表的文章有：战略出了问题？画出你的战略地图？使用平衡计分卡作为战略管理系统和承诺-风险-整合成本系统。卡普兰教授先后为数十家企业提供业绩管理和成本系统设计方面

43、的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。适合对象适合对象平衡计分卡是一项强大的战略管理工具，其功能在于改革组织的业绩。中国境内，积极寻求改进组织各部门品质与效率的公司与企业总裁，副总裁，首席执行官，首席财政官，运营领导，战略计划制定者，高级管理者，经理和企业家，以及政府官员。门票价格：门票价格：2004年年5月月7日之前日之前 报名并交费者报名并交费者 人民币人民币5080元元/人人 2004年年5月月7日之后日之后 报名并交费者报名并交费者 人民币人民币5880元元/人人 公司团体报名：公司团体报名：人民币人民币4880元元/人人团体：至少团体：至少3人或人或3人以上报名并付清款项者享受上述

44、优惠价格人以上报名并付清款项者享受上述优惠价格联系人：联系人：安静安静 T：021-52989552/9553Email:anne.anegate-中国中国BSC交流中心交流中心Professional toolsMultimedia Coaches独家访谈领导管理人独家访谈领导管理人 中英文中英文BSC网络学习介绍网络学习介绍 中英文中英文来自世界各地的BSC协会专家和中国专家主持每季度举办不同内容的在线研讨会内容包括演讲的演示文稿，以及演示文稿的语音讲解这些有价值的资料也将保存在中国BSC交流中心的档案库中,方便会员随时阅读和学习BSC成功实施的经典案例战略中心型组织的可行实施方案选自BS

45、Col超过100个案例资源库的案例选自博意门正不断扩充的资源库的案例。这些案例展示了在中国使用BSC的重点议题双月刊的平衡计分卡报告（双月刊的平衡计分卡报告（BSR）中文版中文版享受为期一年的订阅每篇文章都充满了对战略中心型组织独到的见解、经历和思想该出版物由哈佛管理学院出版社和BSCol联合出版 加上加上由中国BSC专家，孙永玲博士、Beiman博士和其他咨询顾问编写的原创文章 加上加上从已出版的BSC报告中挑选、总结并翻译出的优秀文章。这些文章都是由全球各地的BSC专家所写季度性的在线研讨会季度性的在线研讨会BSC/SFO案例分析案例分析 中英文中英文与使用BSC来发展战略中心型组织的领导

46、管理人之间的访谈战略中心型组织的可行实施方案实施BSC的独到见解学习如何使用BSC来进行组织变革，并获得突破性成果BSCol享有声誉的网络培训模块的第一个部分由在线技术的专家设计由BSC理论和实践体系的全球专家提供内容月度的在线咨询月度的在线咨询获得来自中国BSC最权威专家的客户化答案来自孙博士、Beiman博士和其他资深咨询顾问的月度解答这些有价值的信息将保存在中国BSC档案库中，方便会员随时阅读和学习 Successful Business Strategy Execution in China is an ATTAINABLE GOAL在中国成功地实施企业战略在中国成功地实施企业战略 指日可待指日可待