百略达-安瑞科运用平衡计分卡成功执行企业战略.ppt

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1、百略达（百略达（Palladium）公司中国唯一分支机构）公司中国唯一分支机构 博意门咨询有限公司博意门咨询有限公司王黎明王黎明 资深管理顾问资深管理顾问 高级项目经理高级项目经理2007年年3月月14日日上海市虹桥路上海市虹桥路1号号港汇广场港汇广场1座座2205室室邮政编码邮政编码 2000308621-6448-4080www.egate- 波士顿波士顿 伦敦伦敦 悉尼悉尼 汉城汉城 圣保罗圣保罗 米兰米兰 巴塞罗那巴塞罗那 上海上海 北京北京 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究2Kaplan Nort

2、on 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有战略执行领域的领袖，有75个行业经验个行业经验 全球全球1000强高层领导的顾问强高层领导的顾问 具有具有上千上千家以上企业家以上企业BSC执行经验执行经验 平衡计分卡咨询平衡计分卡咨询/会议会议/培训市场的领导者培训市场的领导者 已在已在25个国家提供平衡计分卡咨询个国家提供平衡计分卡咨询 平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出

3、了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果战略执行并取得突破性成果博意门是平衡计分卡协会博意门是平衡计分卡协会(百略达百略达)中国唯一分支机构中国唯一分支机构已被翻译为已被翻译为21国文字国文字新新!使命使命:结合我们无与伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，结合我们无与伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，帮为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，帮助组织推动助组织推动战略执行战略执行并并获得突破性业绩获得突破性业绩。eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，

4、翻印必究3目录目录1战略执行与平衡计分卡战略执行与平衡计分卡2战略图战略图/计分卡开发计分卡开发3平衡计分卡纵向分解和横向协同平衡计分卡纵向分解和横向协同4平衡计分卡的管理流程和平衡计分平衡计分卡的管理流程和平衡计分卡报告卡报告 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究4目录目录1战略执行与平衡计分卡战略执行与平衡计分卡战略与战略执行战略与战略执行什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡理论介绍平衡计分卡理论介绍 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved

5、.版权所有，翻印必究5Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 1996什么是战略？什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的途径战略是组织达成其愿景与使命的途径一系列目标涉及到人员，资源与流程的一种方法迈克迈克.波特给战略作了如下定义：波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关战略明确有所为，有所不为战略明确有所为，有所不为迈克.波特:“战略”是“创造一种独特、有利的定位”，是“在竞争中做出取舍”-2004年1月哈佛商业评论 eGate Consul

6、ting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究6主要问题在于战略执行主要问题在于战略执行战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10Fortune Magazine,199872%的的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难相信执行战略比制定一个好的战略更难Malcolm Baldrige CEO Survey,2002大多数案例大多数案例我们估计有我们估计有70%真正的问题不是真正的问题不是战略不好战略不好,而是执行不到位而是执行不到位“Prominent CEO Failure”,Fortune Ma

7、gazine,1999 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究7当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的只有只有5的员工能理解战略的员工能理解战略60的组织都没有将预算与的组织都没有将预算与战略相链接战略相链接只有只有25的经理人的激励和的经理人的激励和战略链接战略链接人员障碍人员障碍愿景障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略到一个小时讨论战略管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败

8、告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究8博意门调研结果博意门调研结果:中国企业面临的最大挑战中国企业面临的最大挑战该题要求参与本次中国企业战略执行情况调查的管理人员对下列10个众多焦点管理领域的重要程度进行打分，5=非常重要；4=重要；3=一般重要；2=不太重要；1=不重要。各企业管理人员打分的结果显示，战略执行以平均4.57分列第一而被认为是各企业最应关注的领域和面临的最大挑战。问题问题 8.1 市场趋势判断 战略执行客服管理风险管理预算准

9、确性IT运用 HR管理供应链管理投资者关系管理产品服务创新平均得分4.424.573.993.913.713.694.033.673.474.08图8.1 众多焦点管理领域的重要程度打分数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，20064.574.423.993.913.713.694.033.673.474.08市场趋势判断战略执行客服管理风险管理预算准确性IT运用HR管理供应链管理投资者关系管理产品服务创新 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究9产生于产生于19921992年的优秀思想，年的优

10、秀思想，20032003年发展成伟大理念年发展成伟大理念2003199221 translations 17 translations 20001996l“The most influential management tool to surface within the past 75 years”.lMore than 55%of Fortune 1000 companies and many government organizations world wide have implemented the Balanced Scorecard.lMore than 300 companie

11、s in the Asian region are benefiting from the Balanced Scorecard.eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究10平衡计分卡平衡计分卡是战略执行和绩效管理最有效的工具是战略执行和绩效管理最有效的工具诞生于诞生于9090年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者KaplanKaplan和著名的管理咨询专家和著名的管理咨询专家NortonNorton，在对美国在对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出

12、的家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的原理：对一个公司来说，仅仅测评原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有无法准确评估公司的整体情况，只有提升公司整体创新和学习、发展的能力，通过完善内部运作，满足客户和市场，才能到提升公司整体创新和学习、发展的能力，通过完善内部运作，满足客户和市场，才能到达预期的财务结果。达预期的财务结果。方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位并通过层层分解

13、使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。平衡计分卡作为绩效管理的重要工具在行业中被认为是最佳模式，平衡计分卡作为绩效管理的重要工具在行业中被认为是最佳模式，到到20012001年为止，财富年为止，财富500500强企业强企业100100引进了平衡计分卡；财富前引进了平衡计分卡；财富前10001000家公司中家公司中75%75%的公司在管理体系中运用的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。了平衡计分卡的方法。eGate Consulting Co.,Lt

14、d.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究11 1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理5.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位整合3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管

15、理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室 2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织战略中心型组织最佳实践最佳实践2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革战略中心型组织战略中心型组织(SFO):(SFO):战略执行管理体系的战略执行管理体系的5 5项原则项原则 eGate Consulting Co.,Ltd.,

16、2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究12运用运用BSCBSC成为成为SFOSFO组织：构建企业战略执行管理体系组织：构建企业战略执行管理体系战略中心型组织战略中心型组织SFO-成功执行企业战略的原则与标准成功执行企业战略的原则与标准描述战略描述战略评价战略评价战略管理战略管理战略BSC要素要素BSC工具工具战略图战略图计分卡计分卡纵横分解与协同纵横分解与协同动态战略管理流程动态战略管理流程平衡计分卡平衡计分卡BSC-成功执行企业战略的要素与方法成功执行企业战略的要素与方法+SFO原则原则 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Ri

17、ghts Reserved.版权所有，翻印必究13从其最高理念来看，平衡计分卡是一个从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架框架，它帮助组织将它帮助组织将战略转变战略转变为为运作目标运作目标，从，从而激励而激励行动行动与与绩效绩效平衡计分卡是什么平衡计分卡是什么?eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究14平衡计分卡不仅仅是绩效考核工具平衡计分卡不仅仅是绩效考核工具一个框架一个框架用四个维度来描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）一个沟通平台一个沟通平台为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层员工二者之间的形

18、成有效的沟通渠道一个绩效衡量机制一个绩效衡量机制总结运营结果和对将来业绩的驱动情况一个战略管理的流程一个战略管理的流程从而对战略进行定期调整，落实并分解组织战略，对战略执行情况进行评估，维护整个战略执行体系的运作。eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究15平衡计分将愿景和战略转化为可操作的行为平衡计分将愿景和战略转化为可操作的行为财务财务财务维度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户维度目标衡量指标目标值“为达到我们

19、的财务目标，我们应该为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部维度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长维度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景 eGate C

20、onsulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究16平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究17目录目录2战略图战略图/计分卡开发计分卡开发战略图开发方法战略图开发方法开发计分卡指标开发计分卡指标将行动计划与战略链接将行动计划与战略链接经典案例：美孚精炼公司实施经典案例：美孚精炼公司实施BSC eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Re

21、served.版权所有，翻印必究18战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究19战略图战略图 -描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环 eGate Consult

22、ing Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究20财务层面的目标财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究21价格质量订货至交货时间选择品牌产品/服务关系形象最佳运作型最佳运作型高质量，产品选择范围与不可比拟

23、的价格“聪明的客户”为客户定制服务，为客户提供解决方案建立长期关系“可信任的品牌”服务关系品牌产品/服务关系形象客户亲密型客户亲密型区分一般要求 品牌产品/服务关系形象产品领先产品领先创新时间功能性”独特的产品与服务“从而打破束缚”“产品最佳形象”客户价值定位客户价值定位根据战略区分根据战略区分 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究22财务目标财务目标客户产出客户产出客户价值定位客户价值定位和内部业务流程的衡量指标和内部业务流程的衡量指标客户满意度客户满意度获得客户数获得客户数客户保留率客户保留率单个客户单个客

24、户业务量业务量客户利润率客户利润率市场份额市场份额客户角度客户角度-产出产出 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究23客户目标客户目标股东目标股东目标内部流程的目标内部流程的目标市场R&DJV/合作关系创新流程创新流程销售服务关系客户管理流程客户管理流程内部物流生产外部物流供应商关系运作流程运作流程健康安全环境社会法规法规&社会社会经验告诉我们，战略活动可以有效的分为三到四个主题的流程 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究24学

25、习学习/成长维度目标成长维度目标:如何衡量无形资产价值如何衡量无形资产价值-战略准备战略准备人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本无形资产无形资产战略战略 短期资产短期资产应收帐款存货 长期资产长期资产设备资产商誉有形资产有形资产准备程度准备程度可变现性可变现性战略准备：无形资产达到战略要求的准备程度现金现金 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究25学习与成长角度主题学习与成长角度主题创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本

26、信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究26战略图开发要点和范例战略图开发要点和范例 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究27财务财务资产回报最大化利润增长学习和成长学习和成长内部流程内部流程客户客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系 提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持公共的继续支持优质的客户

27、服务优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发 开发战略图要点之一：因果关系清晰开发战略图要点之一：因果关系清晰 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究28有效运营战略有效运营

28、战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间（年）时间（年）股东价值股东价值($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-2年年长期长期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营要点之二：关注短期和长期，持续为企业创造价值要点之二：关注短期和长期，持续为企业创造价值 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究29 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产

29、的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长体现无形资产对战略的驱动要点之三：学习和成长体现无形资产对战略的驱动无形资产无形资产有形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921200238%市场价值的百分比市场价值的百分比 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究30经典案例：美孚精炼公司运用平衡计分卡提升经典案例：美孚精炼公司运用平衡计分卡提升企业战略执行企业战略执行 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权

30、所有，翻印必究31美孚公司美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚精炼公司（美孚精炼公司（USM&R)美孚营销与精炼事业部(美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相

31、当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快背景介绍背景介绍 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究321992年，美孚精炼公司的业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的

32、制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果美孚精炼公司的困局美孚精炼公司的困局 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究33公司副总裁马库尔的认识和行动公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及

33、环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组美孚精炼公司的重组 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究34客户细分客户细分:1.行路族(18%):通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2.白领族(16%):中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3.3F族(27%):(F3-油,食品,速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4.居家族(21%):通

34、常是接送小孩的家庭主妇 5.低价族(20%):对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群体新战略要求新战略要求:1.对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2.美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战：三个主要的挑战：1.如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略2.提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3.形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩新战略和新挑战新战略和新挑战 eGate Consulting Co.,Ltd.,2

35、007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究35长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:1.制造和分销单位要求的是低成本2.对经销商要求的是销量3.对营销单位要求的是利润率和销量4.面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘

36、易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助引入平衡计分卡引入平衡计分卡 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究36占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本 提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务培训

37、代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略 增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新创新运营运营客户关系客户关系规范和社会规范和社会美孚美孚精炼精炼战略简图战略简图 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究37受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息q员工调查q个人平衡计分卡(%)q战略能力利用q战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1 产品和服务创

38、新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全q新产品投资回报率q新产品市场接受率q分销商品质分数q产量差距q计划外停产时间q存货水平q用尽率q作业成本q完美订单q环境事故数量q停工天数C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系q关键市场占有率q神秘购买者打分q零售商利润增长q零售商调查财务财务内部内部学习和成长学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长q占用资本回报率q现金流量q净利润排名(vs.竞争)q每加仑总成本q销量增长率q额外费用比率q

39、非汽油收入和利润美孚精炼公司平衡计分卡美孚精炼公司平衡计分卡客户客户 战略性指标战略性指标Strategic Measures 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic Themes eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究3856%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名美孚行业排名#4#3#6#6#4#1

40、#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据公司的相关赢利数据案例分析：美孚精炼公司实施案例分析：美孚精炼公司实施BSCBSC 取得突破性成果取得突破性成果美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究39将平衡计分卡和薪酬挂钩将平衡计分卡和薪酬挂钩美孚公司奖励计划公司与其七个主要竞争对手的相对绩效为基础，重点关注两个财务指标：美孚公司奖励计划公司与其七

41、个主要竞争对手的相对绩效为基础，重点关注两个财务指标：占用资本回报率占用资本回报率(ROCE)和每股收益和每股收益(EPS)增长增长 如果美孚在以上两个指标（如果美孚在以上两个指标（ROCE和和EPS的增长）上排第一的话，将支付的增长）上排第一的话，将支付10%的奖金给所的奖金给所有员工，另外最高达有员工，另外最高达20的奖金给管理人员的奖金给管理人员业务单位雇员的奖金构成业务单位雇员的奖金构成:30%以美孚精炼的绩效为基础以美孚精炼的绩效为基础70%以以NBU的绩效为基础的绩效为基础服务公司的员工奖金构成服务公司的员工奖金构成:30%以美孚精炼的绩效为基础，以美孚精炼的绩效为基础，20%与其

42、他业务单位的部分目标达成结果挂钩与其他业务单位的部分目标达成结果挂钩50%与服务公司的平衡计分卡挂钩与服务公司的平衡计分卡挂钩雇员的基础工资参照点降到了竞争性市场工资的雇员的基础工资参照点降到了竞争性市场工资的90%。剩下的。剩下的10%作为浮动薪酬作为浮动薪酬 根据每一个计分卡指标目标值实现的难易程度设置绩效系数根据每一个计分卡指标目标值实现的难易程度设置绩效系数 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究40美孚精炼美孚精炼 取得的成就取得的成就非财务方面非财务方面生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输生产

43、力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本的成本生产质量连续四年得到提升生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了平均年度成品率损失降低了70安全事故损失降低了安全事故损失降低了80环保事故降低了环保事故降低了63增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率率21994年人力资源调查显示只有年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认年，员工战略认知度超过了知度超过了80 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.A

44、ll Rights Reserved.版权所有，翻印必究41战略图战略图 练习练习1：1.扩大目标市场占有率扩大目标市场占有率2.完善内部管理体系完善内部管理体系3.树立诚信、友好的公司品牌形象树立诚信、友好的公司品牌形象4.加强成本控制加强成本控制5.股东价值最大化股东价值最大化6.为客户提供经济、快捷、安全的产为客户提供经济、快捷、安全的产品和优质的服务品和优质的服务7.提升战略性技能（生产运营提升战略性技能（生产运营/技术创技术创新新/公共关系）公共关系）8.维护外界良好的公共关系维护外界良好的公共关系9.促进新技术的开发和运用促进新技术的开发和运用10.全面推进信息化建设和运维全面推进

45、信息化建设和运维11.快速扩大市场销售收入快速扩大市场销售收入12.加快外部并购扩大规模加快外部并购扩大规模13.确保公司安全运营确保公司安全运营14.提升运营成本竞争力提升运营成本竞争力15.提高资产运营效率提高资产运营效率16.优化营销策略促进大客户开发优化营销策略促进大客户开发17.优化设备的管理和维护优化设备的管理和维护18.促进客户结构优化促进客户结构优化要求：要求：1）战略目标放在正确的角度内2）形成清晰的逻辑关系3）为内部流程的目标开发主题 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究42评价指标评价指标

46、 评价您的战略评价您的战略 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究43设定战略性评价指标的目的设定战略性评价指标的目的企业动机：企业动机：把评价指标作为一种驱动行为驱动行为的工具评价指标为员工指明了如何实现企业战略的方向员工注意的是被检查的内容，而不是被期望的内容对战略和战略学习的评估：对战略和战略学习的评估：管理层通过战略评价指标，评估企业战略目标达成战略目标达成的进展跟踪评价指标使企业能够了解战略业绩战略业绩的表现，并对战略有效性作出判断 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All

47、Rights Reserved.版权所有，翻印必究44战略沟通战略沟通q此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？量化有效性量化有效性q您选择的绩效指标是否可量化可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)更新频率更新频率q此指标能否重复收集重复收集？能否定期收集更新更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集数据收集q在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效

48、指标是否可靠可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本成本是否过大责任制责任制q此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制责任制？评价指标的筛选标准评价指标的筛选标准 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究45目的目的在期末或活动结束后对绩效结果进行评估/考核举例举例“客户保留率”“战略技能覆盖率“优点优点通常具有客观性，容易获取 （数据）问题问题滞后评价指标反映的是以往业绩，而不是现在的活动和决定滞后滞后(结果结果)评价指标评价指标领先领先(驱动驱动)评价指

49、标评价指标目的目的通过衡量当前进行中的流程，活动，行为来获得对战略进展情况的深度了解举例举例“用于客户沟通的小时数”“用于交叉销售培训的小时数”优点优点预测性更强允许组织调整做法以提高绩效问题问题建立在战略”因果关系“假设的基础上通常难收集到支持数据滞后指标和领先指标滞后指标和领先指标目标目标增强客户信心增强客户信心维持战略技能维持战略技能 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究46指数指数周期频率周期频率百分比百分比%/比率比率ratio评分等级评分等级评价指标的形式标准评价指标的形式标准 评价指标评价指标名次

50、排序名次排序绝对值绝对值许多指标都会有局限性和片面性许多指标都会有局限性和片面性 eGate Consulting Co.,Ltd.,2007.All Rights Reserved.版权所有，翻印必究47衡量指标范例衡量指标范例指标形式指标形式举例说明举例说明衡量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数(学习型组织评价指数)60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级