绩效管理经理人培训课件.ppt

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1、高速公路绩效培训（初稿）1内内 容容2塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与绩效的基本内涵绩效的基本内涵绩效（效（Performance），也称），也称为业绩、效、效绩、成效等，、成效等，反反应的是人的是人们从事某一种活从事某一种活动所所产生的成生的成绩和成果和成果不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利效就是利润”“绩效就是效就是规模模”“绩效就是企效就是企业可持可持续发展的能力展的能力”对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的效是个人工作的结果或果或产出出”“绩效是个人工作的行效是个人工作的行为”“绩

2、效是个人表效是个人表现出来的素出来的素质”绩效管理系统绩效管理系统绩效管效管理系理系统1.绩效效计划与划与目目标2.绩效效辅导与与实施施3.绩效效考核与考核与评估估4.绩效效反反馈与与沟通沟通5.绩效效结果分果分析与析与应用用组织战略和组织绩效目标组织战略和组织绩效目标下属结构的目标责任分解下属结构的目标责任分解员工的绩效目标员工的绩效目标员工的任职资格员工的任职资格员工潜能评估员工潜能评估员工的职业发展员工的职业发展激励系统激励作用发挥激励系统激励作用发挥组织的培训、学习体系组织的培训、学习体系促促进进拉拉动动促促进进拉拉动动绩效管理绩效管理系统系统绩效管理的战略定位绩效管理的战略定位绩效管

3、理的核心内涵绩效管理的核心内涵绩效管理，就是通效管理，就是通过经理人和理人和员工工双方的互动沟通，将，将组织的的目标责任层层传递，上下，上下级之之间就下就下级目目标以及如何以及如何实现目目标结成共识，并增，并增强员工成功地达到目工成功地达到目标能力的管能力的管理方法。理方法。绩效管理不是效管理不是简单的任的任务管理，它管理，它特特别强调辅导与沟通，注重注重对员工能力和素工能力和素质的提升的提升；绩效管理是一种管理和开效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。期内取得成就的方法。绩效管理不效管理不仅强调结果果导向，而且非常重向，而且非常重视达成目达成目标的

4、的过程，促程，促进员工工实现工作目工作目标和个人和和个人和谐发展的展的过程程。绩效管理的核心要点绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发

5、挥时，工作效率就会大幅度降低。工作效率就会大幅度降低。一个中心：一个中心：激励三大焦点：三大焦点：三效（笑）三效（笑）效率很高、效益很好、笑容很足！效率很高、效益很好、笑容很足！五个过程：五个过程：计划、辅导、考核、反馈、应用计划、辅导、考核、反馈、应用导向作用：导向作用：以正面导向（正激励）为主以正面导向（正激励）为主绩效管理就是绩效管理就是使使员工的努力，与工的努力，与组织的的战略保持高度一致略保持高度一致激激发组织的活力，提高的活力，提高组织的效率和效益的效率和效益提升提升员工的工作意愿，工的工作意愿，让员工士气高工士气高涨发展展员工的工的胜任力，提高任力，提高员工的工作成效工的工作成效

6、实现组织、经理人与理人与员工的工的共赢绩效管理不是什么绩效管理不是什么l绩效管理不是绩效考核；绩效管理不是绩效考核；l不是简单的任务管理；不是简单的任务管理；l绩效管理不单是人力资源部的工作；绩效管理不单是人力资源部的工作；l经理人要求员工做的各项工作或事；经理人要求员工做的各项工作或事；l监督员工的工具或手段；监督员工的工具或手段；l寻找员工的错处，记员工的黑帐；寻找员工的错处，记员工的黑帐；l迫使员工更好或更努力工作的棍棒；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；l绩效管理不是惩戒员工；绩效管理不是惩戒员工；l只在绩效低下时使用；只在绩效低下时使用；l绩效管理不是发奖金；绩效管理不是发奖金；l一月

7、或一年一次的填表工作一月或一年一次的填表工作绩效管理是什么绩效管理是什么l绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程；l绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；l绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通。l该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；l协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1 1、期望员工完成的实质性的工作职责；期望员工完成的实质性的工作职责；2 2、员工的工作对企业实现目标的影响；员工的工作对企业实现目标的影响；3 3、以明确条款说明以明确条款说明“工作完成得好工作完成得好”的含义；的含义；4 4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效；员工和经理人之间如何

8、共同完善和提高绩效；5 5、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；6 6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决内内 容容11塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与如何进行绩效管理作业如何进行绩效管理作业S1确立确立评估工估工作要作要项S2订定工作目定工作目标S3设立衡量立衡量标准准S4执行行评估作估作业S5绩效效检讨与与回回馈S6协商商绩效效应用与用与发展方案展方案组织级组织级KPI部门级部门级KPI岗位级岗位级KPI组织战略目标组织战略目标部门目标

9、部门目标岗位目标岗位目标业务重点业务重点关键业绩指标关键业绩指标转化转化转化转化细分细分细分细分业务重点业务重点关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩考核指标的分解关键业绩考核指标的分解S1S1确立评估工作要项确立评估工作要项第一级第一级第二级第二级第三极第三极转化转化转化转化细分细分细分细分提高市场占有率提高市场占有率3%A产品市场占产品市场占有率提升有率提升5%在北方区发展在北方区发展8家代理商家代理商重点提高重点提高A产品产品1、周拜访次数增加、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访次，主管随下属拜访2次。次。2、销售员销售专业培训、销售员销售专业培训32小时小时3、每月增

10、加、每月增加1家新代理家新代理1、开拓北方地区营业额、开拓北方地区营业额2、提高销售员销售力、提高销售员销售力关键业绩考核指标的分解关键业绩考核指标的分解S1S1确立评估工作要项确立评估工作要项1 1、自上而下、自上而下2 2、自下而上、自下而上指标设定程序指标设定程序最高最高管理层管理层中层中层（经理）（经理）基层基层（主管、员工）（主管、员工）充分充分沟通S1S1确立评估工作要项确立评估工作要项运用运用5 5个个W W谁（WHOWHO）沟通沟通？何何时（WHENWHEN）沟通沟通？何地（何地（WHEREWHERE）沟通沟通？沟通什么沟通什么（WHATWHAT）？）？为何何（WHYWHY）沟

11、通沟通？沟 通S1S1确立评估工作要项确立评估工作要项不断不断沟通沟通1.绩效效计划与划与目目标2.绩效效辅导与与实施施3.绩效效考核与考核与评估估4.绩效效反反馈与与沟通沟通5.绩效效结果分果分析与析与应用用S1S1确立评估工作要项确立评估工作要项S1S1确立评估工作要项确立评估工作要项全员绩效基础理念培训全员绩效基础理念培训诠释企业的发展目标诠释企业的发展目标各个部门的特定目标各个部门的特定目标公司级公司级部门级部门级岗位级岗位级经理协助员工制定经理协助员工制定具体行动计划具体行动计划员工工员工工作要项作要项经理工经理工作要项作要项绩绩效效计计划划沟沟通通共识共识明确界定考核指标明确界定考

12、核指标以及具体考核标准以及具体考核标准最终形成绩效计划最终形成绩效计划书，双方签字认可书，双方签字认可S1S1确立评估工作要项（实例演练）确立评估工作要项（实例演练）8 8月公司重点工作月公司重点工作维度维度目标项目标项财务财务制制定本月详细定本月详细的资金使用计划的资金使用计划内部运营内部运营8月月15日前入驻新办公场地日前入驻新办公场地完成完成土地统征包干及地上附着物的包干协议土地统征包干及地上附着物的包干协议保证保证8月月15日施工单位进场日施工单位进场完成完成施工图设计优化建议，并与设计单位集中沟通，形成修改意见施工图设计优化建议，并与设计单位集中沟通，形成修改意见制定项目工作大纲（初

13、稿）制定项目工作大纲（初稿）,并相应分解各并相应分解各专业各专业各阶段，阶段，年、季、月年、季、月计划计划8月月1日前完成各部门工作手册的审批日前完成各部门工作手册的审批完成绩效管理办法与细则的审批，并从完成绩效管理办法与细则的审批，并从8月月26日开始执行日开始执行完成完成竣工资料管理办法竣工资料管理办法完成建设用地统征协议、拆迁内部包干协议、征地拆迁及协调工作协议完成建设用地统征协议、拆迁内部包干协议、征地拆迁及协调工作协议（与地方）、合作框架协议四个协议的定稿，并完成公司内部的报批；（与地方）、合作框架协议四个协议的定稿，并完成公司内部的报批；完善档案体系及台帐进一步细化、完善档案体系及

14、台帐进一步细化、学习成长学习成长完成新员工培训和考核完成新员工培训和考核8月月15日前完成各部门工作手册的培训和考核日前完成各部门工作手册的培训和考核8月月25日前完成团队组建日前完成团队组建骨干人员流失率为骨干人员流失率为0（骨干人员包括公司经理及以上人员和关键技术人员）（骨干人员包括公司经理及以上人员和关键技术人员）S2S2订定工作目标订定工作目标目目标设定之定之SMART原原则：Specific具体明确具体明确：Measurable可衡量的可衡量的：Actionable可可化化为行行动的的：Realistic现实的的：Time-limited时效力效力目目标设定的注意事定的注意事项以以动

15、词为开始之开始之陈述而非特性的形容述而非特性的形容说明如何达成目明如何达成目标的方法（成功准的方法（成功准则）明确明确订立达成立达成任任务时间，但仍，但仍应随随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，目，应详细备注注授权S2S2订定工作目标订定工作目标在未来在未来3个月内，个月内，读3本人力本人力资源管理的源管理的经典著作（每月典著作（每月1本），并就收本），并就收获和体会写出和体会写出3篇篇读书笔笔记（每月（每月1篇）篇）读3本人力本人力资源管理的源管理的经典著作，并就收典著作，并就收获和体会写出和体会写出3篇篇读书笔笔记读3本人力本人力资源管理的源管理的

16、经典著作典著作学学习更多人力更多人力资源管理知源管理知识学学习更多管理知更多管理知识做一个勤做一个勤奋学学习的人的人S：目标要具体。但是还不够具体。怎：目标要具体。但是还不够具体。怎样才具体，要加上第二点：样才具体，要加上第二点：MM：目标要可衡量。：目标要可衡量。有数字，可衡有数字，可衡量量A：目标要化为行动。：目标要化为行动。“读读”还只还只能算是一个比较模糊的行动，化为能算是一个比较模糊的行动，化为更具体、更可衡量的行动更具体、更可衡量的行动R：目标要现实。如果你是个工程：目标要现实。如果你是个工程技术经理，对人力资源产生了一定技术经理，对人力资源产生了一定兴趣，下面的目标对你可能也不现

17、兴趣，下面的目标对你可能也不现实。也许对你来说，现实的目标应实。也许对你来说，现实的目标应该是先读三篇人力资源管理的文章该是先读三篇人力资源管理的文章T：目标要有时间限制。多长时间内：目标要有时间限制。多长时间内读完三本书？读完三本书？指标设定方法指标设定方法确定指标应以确定指标应以岗位说明书和和工作计划为基为基础，详细了解该岗位的工作内容并找出主础，详细了解该岗位的工作内容并找出主要工作，即选择对公司价值有贡献的关键要工作，即选择对公司价值有贡献的关键工作区域。工作区域。在能够反映被考核人的所有评价指标中，在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最能反映出被考核人业绩的选择最能反映出被考核人

18、业绩的58个评价指标作为KPI指标。S2S2订定工作目标订定工作目标S2S2订定工作目标订定工作目标指标设定技巧指标设定技巧误区一：将没有量化和区一：将没有量化和时限的想法当成目限的想法当成目标。误区二：将目区二：将目标建立在自己的憧憬上，而不是建立在自己的憧憬上，而不是现实中。中。误区三：确立目区三：确立目标后去后去寻找帮助达成的信息，而不是依据找帮助达成的信息，而不是依据现有的信息确立目有的信息确立目标。误区四：先确立目区四：先确立目标，再准，再准备达成目达成目标的能力，而不是根的能力，而不是根据据现有能力确立目有能力确立目标。S2S2订定工作目标订定工作目标指标设定误区指标设定误区S2S

19、2订定工作目标订定工作目标（实例演练）（实例演练）目目标设定定练习将之前将之前设定的定的KPI按照按照SMART原原则进行修行修订S3S3设立衡量标准设立衡量标准建立衡量建立衡量标准准的方式的方式注意事注意事项：事前事前说明清楚并确明清楚并确认了解了解逐步提高要求逐步提高要求考量考量环境境变动性因素性因素逐逐级提高提高标准准行为方式行为方式执行执行应变应变预应预应有效性有效性工作交办工作交办执行情形执行情形一个命令一个命令一个动作一个动作遇问题能够解决遇问题能够解决防止问题发生防止问题发生提供提供更好更好工作工作方式方式协助他人协助他人要求后提供支持要求后提供支持发生发生问题问题主动主动协助协

20、助事先事先提供提供防范防范协助协助协助并教导防范协助并教导防范时间管理时间管理主管督促下完成主管督促下完成依期限规定依期限规定内内完成完成限期前尽速完成限期前尽速完成提前提前完成完成品质品质良好良好问题解决方式问题解决方式敷衍敷衍应付应付表面表面功夫功夫应变应变有方有方化化险为宜险为宜深入深入探讨探讨再再发防止发防止事先事先防范防范改善改善创新创新需监控程度需监控程度平均之上平均之上平均之下平均之下主动主动呈报呈报定期定期检讨检讨充分充分授权授权主动主动积极积极结果评价结果评价免强符合免强符合工作要求工作要求符合甚至符合甚至略高要求略高要求大部份均大部份均高于要求高于要求超出期望超出期望很多很

21、多S3S3设立衡量标准设立衡量标准涉及金涉及金额额、比例的量化指、比例的量化指标评标评估估标标准准正向考核指标类：正向考核指标类：控制型考核指标类：控制型考核指标类：（实际完成累计（实际完成累计/预算值累计）预算值累计）-11-（实际支出累计（实际支出累计/预算值累计）预算值累计）例如：例如：签约金额签约金额回款金额回款金额销售收入销售收入例如：例如：公司管理类支出公司管理类支出部门管理类支出部门管理类支出专项预算支出专项预算支出10%，)为为100分分5%，10%)为为95分分0，5%)为为90分分-5%，0)为为85分分-10%，-5%)为为80分分-12%，-10%)为为75分分0为为8

22、0分分-1.5%，0)为为75分分-15%，-12%)为为70分分-17%，-15%)为为65分分-20%，-17%)为为60分分-3%，-1.5%)为为70分分-4%，-3%)为为65分分-5%，-4%)为为60分分-20%，得分计算，得分计算:60实际完成累计实际完成累计/（预算累计（预算累计80%）超出预算值超出预算值5%（含）以上，基准（含）以上，基准60分，每分，每超过超过1%扣减扣减10分分节点类计划评估标准节点类计划评估标准S3S3设立衡量标准设立衡量标准得分得分完成描述完成描述100提前完成计划任务：质量成果非常满意，对公司（或部门）或项目提前完成计划任务：质量成果非常满意，对

23、公司（或部门）或项目的整体推进有重大积极影响，具有独立完成的能力和主动意识的整体推进有重大积极影响，具有独立完成的能力和主动意识90按时或提前完成计划任务：积极寻找最佳解决途径，主动性强，工按时或提前完成计划任务：积极寻找最佳解决途径，主动性强，工作成果超出基本要求作成果超出基本要求80按时完成计划任务：工作成果达到公司和领导基本要求按时完成计划任务：工作成果达到公司和领导基本要求70偏差（偏差（30天以内），但对公司（或部门）和项目整体工作尚未产生天以内），但对公司（或部门）和项目整体工作尚未产生重大负面影响，独立解决问题能力不足重大负面影响，独立解决问题能力不足60滞后（滞后（60天以内）

24、，对公司（或部门）和项目整体工作有一定的负天以内），对公司（或部门）和项目整体工作有一定的负面影响，需要公司领导和相关部门深度参与和反复督促才能推进工面影响，需要公司领导和相关部门深度参与和反复督促才能推进工作开展，急待改变现有工作状态作开展，急待改变现有工作状态0偏离（偏离（60天以上），需要领导直接参与甚至替代其责任内的工作，天以上），需要领导直接参与甚至替代其责任内的工作，给公司（部门）和项目的整体工作造成较大负面影响给公司（部门）和项目的整体工作造成较大负面影响S4S4执行评估作业执行评估作业执行行评估作估作业常犯的常犯的错误p没有落没有落实日常工作日常工作辅导p不懂得如何收集、不懂得

25、如何收集、记录并分析并分析绩效效问题p没有没有协助部属克服障碍助部属克服障碍p不知道如何不知道如何纠正部属正部属错误p凡事都等到考核凡事都等到考核时间才算才算总帐p不能不能贯彻要求与追踪要求与追踪执行状况行状况p不会不会执行工作晤行工作晤谈与与实时回回馈p舍不得舍不得给予予赞美与激励美与激励S4S4执行评估作业执行评估作业（实例演练）（实例演练）目目标评标评估估练习练习S5S5绩效检讨与回馈绩效检讨与回馈任任务失失败的的检讨为何会失何会失败?从失从失败中学到什么教中学到什么教训?应如何避免再度失如何避免再度失败?其条件其条件为何何?为弥弥补失失败，应采取何种采取何种对策与行策与行动?任任务成功

26、的成功的检讨成功的条件基成功的条件基础为何何?有无偶有无偶发因素存在因素存在?成功关成功关键因素是否能被操控因素是否能被操控?成功关成功关键因素因素对应为来来环境境变化的意化的意义?除此成功情况，有无更好的方法除此成功情况，有无更好的方法?成功背后有无成功背后有无隐藏后藏后遗症症?如何才能不受此成功如何才能不受此成功经验限制，激限制，激发更高潜能更高潜能?S5S5绩效检讨与回馈绩效检讨与回馈检讨与回与回馈注意事注意事项 定期性或定期性或经常性特定且明确的立即常性特定且明确的立即给予予 真真诚的将自己感受告的将自己感受告诉对方方 切忌切忌对员工个人人格或工个人人格或态度妄下断度妄下断语 着重于着

27、重于异异议与与辅导 透透过激励激励强化化对方自我肯定方自我肯定S6S6协商绩效协商绩效应用与应用与发展方案发展方案ActionPlan再好的再好的计划划若不去若不去执行，将不会行，将不会产生任何功效生任何功效尊重尊重员工的意工的意见拟订绩效效发展方案注意事展方案注意事项分短、中、分短、中、长期期阶段，切不可一次要求段，切不可一次要求过高高重心放在与工作重心放在与工作绩效改善的相关事效改善的相关事项从从肯定、正面肯定、正面的方式切入主的方式切入主题掌握重点，并兼掌握重点，并兼顾可可实现性与挑性与挑战性性配合必要之配合必要之训练、协助与助与强化措施化措施建立追踪措施以落建立追踪措施以落实日常日常辅

28、导如何进行绩效管理作业如何进行绩效管理作业S1确立确立评估工估工作要作要项S2订定工作目定工作目标S3设立衡量立衡量标准准S4执行行评估作估作业S5绩效效检讨与与回回馈S6协商商绩效效应用与用与发展方案展方案内内 容容36塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与绩效辅导的基本内涵绩效辅导的基本内涵l绩效效辅导是在是在绩效管理效管理实施施过程中，程中，对员工工进行的一行的一种种有有计划、有目划、有目标、有步、有步骤的的帮助、帮助、训练、培育和提升、培育和提升活活动l特特别是当是当员工的表工的表现不尽如人意不尽如人意时，经

29、理理应采取什么必要采取什么必要的方法的方法对员工工进行行单独独辅导，以帮助，以帮助员工工顺利利实现绩效效计划目划目标l绩效效辅导是是连接接绩效效计划和划和绩效考核的中效考核的中间环节，这个个环节充充满整个整个绩效管理周期。效管理周期。绩效效辅导，是体，是体现经理人管理人管理水平和理水平和领导艺术的主要的主要环节，这个个过程的好坏直接影程的好坏直接影响最响最终业绩成成败绩效辅导的常见障碍因素绩效辅导的常见障碍因素 没有时间辅导员工；日常业务繁忙，没有机会和员工接触；不晓得教些什么？如何教？没有辅导员工的意识；与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任；无法正确地把握员工的能力；不知道员工在工

30、作方面需具备那些知识、技能、态度；不知道，也不想知道员工个人的烦恼；知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施；害怕员工成长、出人头地跨越绩效辅导障碍因素的对策跨越绩效辅导障碍因素的对策必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导等）；每天即使只有12分钟的时间，也不可让机会溜走；掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；经理人应培育人才，它能提升业绩；请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案；要员工自己报告，擅长什么？能做什么？不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对；错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；让员工成长、出人头地。要

31、员工为我出人头地OJTOJT（On the On the Job Job Training Training ）OffOffJTJTSelf Self DeveloDevelop-mentp-ment绩效辅导的三大基本方式绩效辅导的三大基本方式OJT OJT：在职训练或职业培训，经经理人对员工的培育、辅导活动理人对员工的培育、辅导活动OFFJTOFFJT：脱产训练，离开工作场，离开工作场所的集合式培训与教育所的集合式培训与教育SELF DEVELOPEMENTSELF DEVELOPEMENT：自我改进，自我训练，员工对自己进行的培育自我训练，员工对自己进行的培育活动活动绩效辅导的三大基本方式

32、绩效辅导的三大基本方式（O.J.T.)检查表 态度是指观念或行为特质。知识是指认知部份。方法做事的途径、手段等。能力知识转化为成果的部分。技巧是指如何做得又快又好又安全。经验通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。绩效辅导，绩效辅导，经理人需做的工作经理人需做的工作 绩效辅导是帮助员工改善绩效的过程，经理人需做的工作：1.1.成成为员工的工的绩效伙伴；效伙伴；2.2.了解了解员工的工作工的工作进展情况；展情况；3.3.了解了解员工所遇到的障碍；工所遇到的障碍；4.4.帮助帮助员工清除工作的障碍；工清除工作的障碍；5.5.提供提供员工所需要的培工所需要的培训；6.6.将将员工的工作表工的工作表现反

33、反馈给员工，包括正面的和工，包括正面的和负面的；面的；7.7.指出不足之指出不足之处，指，指导其克服困阻；其克服困阻；8.8.了解了解辅导员工的新工的新观念和技巧；念和技巧；9.9.帮助帮助员工心智模式工心智模式/态度的改度的改变；10.10.在后在后续追踪行追踪行动上提供上提供协助助卓越绩效辅导的九个问题卓越绩效辅导的九个问题员工的绩效是否有问题？员工的绩效是否有问题？员工知道自己绩效不佳吗？员工知道自己绩效不佳吗？员工知道自己该做什么事吗？员工知道自己该做什么事吗？员工知道为何做和怎么做吗？员工知道为何做和怎么做吗？有客观原因影响绩效改善吗？有客观原因影响绩效改善吗？员工认同你的做法么？员

34、工认同你的做法么？员工努力得到及时反馈和回报吗？员工努力得到及时反馈和回报吗？员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？员工有能力提高绩效吗？员工有能力提高绩效吗？第一问：员工的绩效是否有问题？第一问：员工的绩效是否有问题？下属下属绩效出效出现问题，没有达成，没有达成预期期业绩，总不是一件不是一件让人愉快人愉快的事。的事。经理人可以从理人可以从业绩报告中得知哪一位告中得知哪一位员工的工的业绩出出现问题，或者，或者发现哪一位哪一位员工的行工的行为不符合不符合标准或准或规范范如果如果经理人直接告理人直接告诉员工，要他工，要他们提高提高业绩，或者行，或者行为应符合符合标准或准或规范

35、，范，这样做会有什么做会有什么结果呢？大多数情况下，果呢？大多数情况下，员工并工并不会有什么改不会有什么改进，因，因为员工常常不知道如何提高工常常不知道如何提高业绩，或者是，或者是员工根本就不工根本就不认为他的他的业绩或行或行为有什么有什么问题大多数大多数经理人理人总是自以是自以为了解一切，以了解一切，以为他他们已已经完全知道下完全知道下属属绩效差的原因，其效差的原因，其实，他，他们能了解的并不是真正的原因能了解的并不是真正的原因寻找找绩效不佳的真正原因是效不佳的真正原因是绩效改善的首要效改善的首要问题，而且必，而且必须以以员工的行为记录、业绩数据为基基础，在和，在和员工工共同分析的基的基础上

36、去上去寻找，不找，不应该自作自作聪明地作一种主明地作一种主观判断判断第二问：员工知道自己绩效不佳吗？第二问：员工知道自己绩效不佳吗？缺乏沟通是管理中常缺乏沟通是管理中常见地地问题，经理人理人经常会抱怨常会抱怨员工地工地业绩不佳，但同不佳，但同时也会也会认为员工工应该知道自己知道自己业绩不佳或行不佳或行为不符不符合合标准，而且寄希望于准，而且寄希望于员工自我改工自我改进事事实上如果没有及上如果没有及时的沟通，的沟通，员工可能并不知道自己的工可能并不知道自己的业绩或或标准偏离目准偏离目标，也不知道上司，也不知道上司对自己的期望和想法自己的期望和想法如果想如果想让员工工对自己的工作自己的工作绩效有一

37、个准确了解，最好的方式效有一个准确了解，最好的方式就是直接和就是直接和员工沟通工沟通当你明确当你明确员工的工的业绩或表或表现不佳不佳时，一定要，一定要让员工知道并达成工知道并达成共共识，否，否则永永远不可能达到你所期望的不可能达到你所期望的业绩或表或表现第三问：员工知道自己该做什么事吗？第三问：员工知道自己该做什么事吗？经理人理人经常常发现员工完成的工作工完成的工作总是和要求有差距，是和要求有差距，这是是为什什么呢？么呢？听听听听员工的回答吧：工的回答吧：我根本就不知道我我根本就不知道我应该做什么做什么没有人告没有人告诉我我应该做什么和不做什么做什么和不做什么做的好坏本来就没有什么做的好坏本来

38、就没有什么标准准对我的工作要求根本不明确，我怎么知道什么我的工作要求根本不明确，我怎么知道什么应该做、什做、什么不么不应该做？做？如果想要如果想要员工改善工作，你就必工改善工作，你就必须让员工清楚明确地知道，你工清楚明确地知道，你的要求是什么，完整地向他描述他的要求是什么，完整地向他描述他应该做的事做的事第四问：员工知道为何做和怎么做吗？第四问：员工知道为何做和怎么做吗？员工知道他工知道他们工作的重要意工作的重要意义吗？是否知道他的工作在整个企？是否知道他的工作在整个企业的地位？的地位？为什么需要改善已被什么需要改善已被员工工认为做得不做得不错的工作呢？的工作呢？员工并不是不会思考的机器，当他

39、工并不是不会思考的机器，当他们不清楚不清楚为什么自己要做某什么自己要做某一件工作一件工作时，他，他们是不可能将是不可能将这件工作做到令人件工作做到令人满意的意的绩效效辅导，一定要向，一定要向员工解工解释清楚，清楚，这些工作些工作为何必何必须去做去做很多很多经理人理人认为，员工有了目工有了目标，就会按照目，就会按照目标去做，去做，经理人理人需要的是需要的是业绩和和结果，可是果，可是员工知道怎么去做工知道怎么去做吗？可能可能经理人和理人和员工都意工都意识到了工作中的到了工作中的问题，可是，可是员工并不知工并不知道如何去改善才能符合道如何去改善才能符合经理的要求，于是可能会理的要求，于是可能会试着去

40、做一些着去做一些事情，当他事情，当他尝试一番后，肯定会很快失去一番后，肯定会很快失去兴趣，放弃努力，不趣，放弃努力，不再再尝试做什么，工作的改善也就会成做什么，工作的改善也就会成为一句空一句空话第五问：有客观原因影响绩效改善吗？第五问：有客观原因影响绩效改善吗？工作中会遇到各种各工作中会遇到各种各样的的问题，影响，影响员工工绩效的因素也是多种效的因素也是多种多多样的，如的，如工作流程工作流程设计本身不合理、本身不合理、组织架构本身的缺陷、架构本身的缺陷、外界市外界市场无法无法预计的突然的突然变化化等等，都有可能是造成等等，都有可能是造成业绩问题的原因的原因作作为经理人，不能不加任何理人，不能不

41、加任何观察与分析，一味地察与分析，一味地认为业绩不佳不佳就是由就是由员工自身的主工自身的主观原因造成的原因造成的要要拥有足有足够的信息，以判断是否有的信息，以判断是否有员工无法控制的因素在影响工无法控制的因素在影响他的他的业绩。除了。除了观察和分析之外，察和分析之外，还应该和和员工保持充分的沟工保持充分的沟通，通，为员工提供解工提供解释和和说话的机会的机会如如发现确确实存在存在员工本人无法克服的障碍在影响工本人无法克服的障碍在影响员工的工的业绩，应该和和员工一道分析，工一道分析，设法帮助法帮助员工减少或消除工减少或消除这些障碍些障碍第六问：员工认同你的做法么？第六问：员工认同你的做法么？当当员

42、工在工作中遇到工在工作中遇到问题时，很多自作，很多自作聪明的明的经理理总会自命不会自命不凡地告凡地告诉员工如何工如何处理，不理，不给员工任何思考的机会，更不会启工任何思考的机会，更不会启发和帮助和帮助员工自己想出工自己想出办法来提高法来提高绩效。效。如果你想如果你想让员工改工改变长久以来的做事方式而改用你的方法，你久以来的做事方式而改用你的方法，你就必就必须获得他得他们的的认同。同。即使你的方法是正确的，但只有你自己即使你的方法是正确的，但只有你自己觉得得这种方法是正确的种方法是正确的还远远不不够，在你没有，在你没有让员工也工也认识到到这些方法可能更好，并些方法可能更好，并说服他服他们照着去做

43、的情况下，最好慎重推行你的方法。照着去做的情况下，最好慎重推行你的方法。他他们可能表面上可能表面上执行了你的方法，但由于行了你的方法，但由于认识不不够，往往会使，往往会使一个好的方法在一个好的方法在执行行过程中大打折扣，甚至可能用暗中破坏的程中大打折扣，甚至可能用暗中破坏的行行为，来，来证明你的方法并不高明，而他的工作方式并没有什么明你的方法并不高明，而他的工作方式并没有什么不好，也不需要做什么改不好，也不需要做什么改变。第七问：员工努力得到及时反馈和回报吗？第七问：员工努力得到及时反馈和回报吗？经理人通理人通过设定定员工的工作目工的工作目标，来指明，来指明员工工作的方向，工工作的方向，在日常

44、的工作在日常的工作辅导中，如果中，如果员工的行工的行为得到正面的反得到正面的反馈和和奖励，励，这种行种行为就会增加和就会增加和强化。化。因此，因此，每当每当员工完成一个小的工作目工完成一个小的工作目标，或，或业绩取得一些改取得一些改善的善的时候，候，经理人就需要理人就需要给予及予及时的反的反馈或回或回报。激励并不一定都是物激励并不一定都是物质的方式，更不必都和的方式，更不必都和奖金有关，在金有关，在员工有工有绩效改效改进或提高或提高时，及及时的口的口头表表扬和反和反馈是最是最经济也也是最有效的回是最有效的回馈。第八问：员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？第八问：员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？在一次在

45、一次绩效管理的培效管理的培训中，有一位学中，有一位学员在听完在听完绩效效辅导后，后，提出了一个提出了一个问题：一个一个员工知道自己的工知道自己的业绩非常糟糕，心里非常糟糕，心里却却“无所畏惧无所畏惧”，因，因为他知道，他并不会受到什么他知道，他并不会受到什么惩罚薪薪水并不会减少，也能水并不会减少，也能够继续在企在企业混日子，混日子，对这位位员工工该如如何何进行行绩效效辅导呢？呢？所有的所有的经理人都希望理人都希望员工能工能够胜任工作，任工作，绩效效优秀，但秀，但这并并不是一不是一厢情愿就能情愿就能够做到的。做到的。虽然并不是每一次都需要然并不是每一次都需要让那些那些业绩表表现最差的最差的员工，

46、离开工，离开企企业，但如果企，但如果企业从来没有因从来没有因为业绩差而差而让任何一个人离开任何一个人离开过，这本身并不正常。本身并不正常。保持保持负面的面的惩罚也是必需的。也是必需的。多次多次绩效考核不合格，企效考核不合格，企业应该要有一定的要有一定的惩罚。第九个问题：员工有能力提高绩效吗？第九个问题：员工有能力提高绩效吗？当你依次当你依次问完了上面的八个完了上面的八个问题：员工工绩效有效有问题吗？员工自己知道自己工自己知道自己绩效不佳效不佳吗？员工知道工知道应该做什么事做什么事吗？员工知道工知道为什么要做和怎么做什么要做和怎么做吗？有客有客观的原因存在而影响的原因存在而影响员工工作改善工工作

47、改善吗？员工工认同你的做法同你的做法还是是认为自己的方法更好？自己的方法更好？员工的努力得到了及工的努力得到了及时的反的反馈和回和回报吗？如果如果员工一直工一直绩效欠佳会受到效欠佳会受到惩罚吗？经理人作理人作为教教练，应该再再问自己：自己：员工有能力提高工有能力提高业绩吗？如果没有，如果没有，应该怎么去做？怎么去做？是否是需要是否是需要对员工工进行行转岗？重新重新审视员工所适合的工作？工所适合的工作？内内 容容53塑造绩效管理新理念如何进行绩效管理作业绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与培育下属绩效沟通与反馈面谈绩效结果与开发应用结论与绩效反馈面谈的基本内涵绩效反馈面谈的基本内涵绩效沟通是随效沟通是随

48、时随地的，而随地的，而绩效反效反馈是是绩效沟通中最重要的形效沟通中最重要的形式，式，往往是随往往是随时性地或者在每一次性地或者在每一次绩效考核效考核结束后束后进行。行。绩效反效反馈面面谈是是为了达成了达成设定的目定的目标、实现业绩成果而采取的成果而采取的改善不理想的行改善不理想的行为表表现、巩固加、巩固加强优良行良行为表表现的沟通的沟通过程，程，进行行绩效效评价面价面谈，对绩效改效改进进行指行指导。很多企很多企业在在绩效考核效考核结束后，束后，认为绩效管理就效管理就结束了。束了。这是根是根本本错误的。的。绩效考核后，效考核后，经理人理人应重重视绩效反效反馈与沟通与沟通。绩效反效反馈主要解决的主

49、要解决的问题就是就是告告诉员工工绩效考核的效考核的结果，哪些果，哪些做的好，哪些出做的好，哪些出现了了问题，应该如何如何进行改善等等行改善等等问题。绩效反馈面谈的重要意义绩效反馈面谈的重要意义绩效反效反馈是是绩效管理的重要效管理的重要环节，如果不将考核如果不将考核结果反果反馈给员工，考核将失去极工，考核将失去极为重要的激励、重要的激励、奖惩和培和培训的功能。的功能。因此，因此，有效的有效的绩效反效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。效管理起着至关重要的作用。1.绩效反效反馈是考核公正的基是考核公正的基础绩效反效反馈让员工成工成为主主动因素，使因素，使员工不但工不但拥有知情有知情权，更有了，更有了

50、发言言权；同；同时，通，通过绩效申效申诉，有效降低考核，有效降低考核过程中不公正因素程中不公正因素带来的来的负面效面效应，对完善完善绩效管理体系起到了效管理体系起到了积极作用。极作用。2.绩效反效反馈是提高是提高绩效的保效的保证考核者就考核者就员工的工的绩效情况效情况进行介行介绍，指出，指出员工的工的优缺点，特缺点，特别是是考核者考核者还需要需要对员工的工的绩效提出改效提出改进建建议。3.绩效反效反馈是增是增强竞争力的手段争力的手段个体目个体目标与与团队目目标一致，促一致，促进团队不断不断进步；反之，会步；反之，会产生生负面影响。面影响。团队目目标占主占主导地位，个体目地位，个体目标属于服从的