北大纵横-绩效管理知识培训课件.pptx

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1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未经许可，不得外传绩效管理知识培训课件绩效管理知识培训课件-太丰矿业集团太丰矿业集团北大纵横管理咨询集团北大纵横管理咨询集团2013年01月28日 2 导读n薪酬绩效管理概述n激励管理n绩效管理n薪酬管理 3 考核的目的不是为难大家，也不是要考倒大家扣大家一些钱，而是要通过组织方式的改变使大家提高工作效率，通过薪酬激励制度的改革提高大家的积极性，使企业效益提升，个人收入（薪酬）提升！更重要的是使企业有竞争力，在行业中占有重要地位，真正成为我们的安身立命之所 4 引子引子 5 说到到这，就不得不，就

2、不得不说一个关系一个关系钱的概念：你的的概念：你的钱从哪里来？从哪里来？n老板？n人力资源部（财务部？）n银行？n印钞机？n自己？自己？6 那么企那么企业的的钱为什么而什么而发？又？又该怎么怎么发？看个小故事看个小故事 7 从前，有一个人养了很多从前，有一个人养了很多猎狗，他狗，他对这些狗很好些狗很好 8 后来，他突然后来，他突然发现猎狗狗们生活舒适，身体健康，却跑不生活舒适，身体健康，却跑不过野兔野兔 9 这还用问吗，你的狗仅仅是为了一顿美味在跑，可兔子是为了命在跑后来，有个山野之人告后来，有个山野之人告诉他他说：10 从今天起，每只猎狗都要去逮野兔，逮一只可以得一根骨头，逮得多得到的骨头也

3、多这个人想：个人想：这样下去可不行。于是，召集所有的下去可不行。于是，召集所有的猎狗狗说 11 于是，于是，猎狗狗们都拼命去逮野兔，都拼命去逮野兔，这个人很高个人很高兴 12 兔子怎么兔子怎么这么小么小？反正抓多大反正抓多大的兔子都是的兔子都是得一根骨得一根骨头可是可是过了不久，了不久，问题又来了，大兔子不好抓，又来了，大兔子不好抓，猎狗狗们只抓小兔子只抓小兔子 13 今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共同决定于是，他又召集所有的于是，他又召集所有的猎狗狗说：今后抓到的兔子必需称重量，得：今后抓到的兔子必需称重量，得到的骨到的骨头数由数量与重量共同决定数由数量与重量共同决定 1

4、4 猎狗狗们开始抓大兔子了，开始抓大兔子了，这个人又高个人又高兴了了 15 我老了，跑不我老了，跑不动了，了，等到你等到你们老了也老了也这样，不如自己去，不如自己去单干吧干吧可是没可是没过多久，多久，问题又来了，他又来了，他发现很能干的老很能干的老猎狗反而没有新狗反而没有新来的来的猎狗得到的骨狗得到的骨头多，多，猎狗越来越少狗越来越少 16 从今天起，每只猎狗逮到一定数量的野兔，即使不逮兔子也会得到骨头这个人个人觉得得这样不公平，于是又召集不公平，于是又召集猎狗狗们 17 猎狗狗们都很高都很高兴，人也高，人也高兴了了 18 绩效薪酬在人力资源管理体系中绩效薪酬在人力资源管理体系中的位置的位置

5、19 在人力在人力资源体系中，源体系中，绩效薪酬是核心效薪酬是核心组成部分；人力成部分；人力资源不是源不是为了了管人而管人，而是希望将管人而管人，而是希望将员工有效工有效组织起来，并通起来，并通过科学的激励，科学的激励，齐心心协力完成力完成组织目目标企业战略企业战略目标目标人力资源战略招聘与任用目标与计划绩效管理薪酬激励职业生涯规划员工外在激励员工满意度调查培训与开发组织结构人力资源规划考核指标体系岗位设计与工作分析晋升与调配员工内在激励绩效勉励与改进人员测评企业核心能力胜任力模型组织战略管理HR管理过程HR管理结果长期激励方案员工福利岗位评价企业人力资源管理系统 20 人力人力资源大系源大系

6、统的的逻辑关系关系任职资格等级制度职业发展计划规划系统招聘系统（选）进入（用人）调配、晋升（留人）价值分配职位说明书业务内容和业务要求依据职责确立职位标准任职资格标准提供工作标准课程设置培训（育人）考试认证课程设置标准业务依据考证依据确立各层及标准职业化管理薪酬制度薪酬等级确定依据提供分配方式薪酬管理系统培训制度培训方法素质模型提供个性素质标准素质词典定义和描述培训开发系统素质测评管理办法绩效管理系统培训依据职位变动依据职位变动依据考核制度指标体系方法、程序绩效管理系统素质评价系统 21 在人力在人力资源大系源大系统中，以薪酬中，以薪酬绩效管理效管理为核心的激励系核心的激励系统是核心，是核心，

7、对于于劳动密集性密集性行行业而言，而言，位置位置和和票子票子是最主要的激是最主要的激励手段励手段薪酬的晋级（票子）（票子）岗位的升迁（位置）（位置）任职资格标准职位晋级标准员工发展体系员工发展体系标准体系标准体系岗位轮换发展评价体系评价体系绩效评价技能评价满意度评价人员配置标准岗位价值评价态度评价薪酬晋级标准后干选拔标准岗位价值标准其它单项奖励评定新员工初始定级培训 22 如何通如何通过“票子票子”和和“位置位置”将将员工工发展和展和组织发展展结合起来的呢，合起来的呢，必必须建立建立岗位位逻辑系系统和和岗位价位价值为基基础的薪酬系的薪酬系统，并通，并通过科学科学的的绩效效评价决定价决定员工工“

8、位置位置”和和“票子票子”的的发展空展空间组织结构设计企业战略企业战略流程优化设计经营计划/预算岗位体系设计薪酬体系薪酬体系部门、单位工作计划/预算岗位价值评估岗位工作计划职业发展职业发展绩效考核组织管控体系岗位体系绩效管理体系薪酬体系全面预算培训发展体系 23 绩效绩效管理管理 24 为什么要考核？什么要考核？为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么我们花高价钱聘来的员工却无法做出良好的绩效？（南桔北枳）为什么我们高层管理者花了那么大力气但我们的干部员工队伍却无动于衷？为什么我们的管理部门很忙但工作效率和公司效益并不见好转？（抓没抓住主要矛盾？）为什么其它不部门不配合我的工作？为什么我们

9、各部门只招人不裁人？造成人员不断膨胀管理成本上长升产品缺乏竞争力？为什么我们的质量问题层出不群？为何我们抱怨问题耐听不去解决问题？为什么管理者不通过培养下属来使自己肩上的担子轻松些？为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么没有人为解决问题出主意？为什么嘴上说而实际做的并不兑现？为什么管理都不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？25 以以员工工为对象象，以，以绩效效管理管理为核心的核心的现代人力代人力资源源管理系管理系统员工员工工作绩工作绩效考核效考核精神激励满意度态度能力激励效用绩效改进计划

10、三个“公平”培训激励辅导、培训薪酬激励招聘外部内部人才储备库院校社会猎头测评程序及标准发展空间激励其它激励在岗自学外部淘汰人力资源规划规划招聘薪酬培训职业生涯发展规划考核激励能力素质评价 26 绩效管理角色分工效管理角色分工高高层1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定 2-制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结

11、果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励 27 绩效管理角色分工效管理角色分工部部门分管分管战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控的财务指标体系考核结果用于分配和激励战略规划、企管战略规划、企管企管部及财务部企管部及财务部 分管分管人力资源人力资源 28 绩效效设计的一般流程的一般流程绩效面谈与评估绩效面谈与评估绩效评估结果应用（奖励、培训、职位变动）绩效评估结果应用

12、（奖励、培训、职位变动）绩效追踪与辅导绩效追踪与辅导对绩效标准进行监控和辅导绩效标准设定绩效标准设定综合应用MBO、KPI、BSC技术制订绩效考核标准体系检讨与完善体系检讨与完善定期的进行系统检讨系统完善绩效管理系统工作流程绩效管理系统工作流程 29 其中，最其中，最为关关键的的环节是是绩效效标准准设定定u考核是管理机制落实的重要保证；u考核是指挥棒，促进公司战略目标和重点工作的完成。u考核是风向标，帮助员工确定努力方向，按照公司要求的方案努力调整自己的方向，促进个人目标尽量与公司目标保持一致。30 绩效效标准准构成构成等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80100万及格60100万需

13、要改进60万一下:绩效标度绩效指标u绩效标准绩效指标绩效标度（绩效的实际完成值与目标值之间的对比关系绩效的实际完成值与目标值之间的对比关系）u绩效指标：是用以解决“考什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。u绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。示例示例示例示例 31 绩效效标准准五方面五方面寻找找绩效指效指标项目项目内容内容质量完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。数量工作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。及时性流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没

14、有送过来，所以我的工作没办法开展“，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作中。成本节约对组织内部资源（如人力资本、资金、技术或原材料等）的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小的程度。（要求有预算或进行行业对标要求有预算或进行行业对标）人际影响被考核者在其工作过程中，是否能够与同事之间形成融洽的气氛：如办公室文员、人事专员的工作除了有较高的工作效率外还应该有比较好的人际影响。：32 绩效效标准准四种四种绩效效标度度标度类型标度类型表现形式表现形式量词形式很好、较好、一般、差、淘汰等等级式甲、乙、丙、丁或A、B、C、D、E数量式用数值来解释绩效表现程度，如：0、5、10

15、定义式用描述性的定义区分不同的绩效表现程度：33 绩效效标准准不同内涵不同的不同内涵不同的绩效效标准准绩效内涵绩效内涵适用对象适用对象适用企业特点适用企业特点完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业。行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业结果过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）知识工作者研发机构、智力密集型型企业 34 绩效效标准准考核原考核原则S=Specific 确确 切切：M=Measurable 可测量

16、可测量：A=Accordant 达达 成成：R=Realistic 现现 实实：T=Timely 时时 限限：可控性可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；关键性关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；挑战性挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；一致性一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。SMART法法则 35 绩效效标准准基本与卓越基本与

17、卓越案例案例n基本标准基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的基本水平，评估的结果主要用于决定一些非激励性的 人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。n卓越标准卓越标准：是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平，评估结果主要用于一些激 励性的人事待遇，如奖金、红利等。举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准销售代表销售代表正确介绍产品服务达成承诺的销售目标回款及时不收礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定客户群司机司机按时、准确、安全地将乘客送到目的地遵守交通规则随时保持车辆性能与车内卫生不运送与工作无关的乘客或货物在几种可

18、选择的行车路线中选择最佳路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放音乐或放置一些刊物较高的乘车率打字员打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字示例示例示例示例 36 绩效管理技效管理技术MBO、KPI、CIM、BSCu目标管理法目标管理法 (MBO,Management By Objectives)u关键业绩指标关键业绩指标 （KPI,Key Process Indication）u关键事件法关键事件法（CIM,Critical Incident Method）u平衡计分卡平衡计分卡（BSC,Balanced Scor

19、ecard）u其他技术其他技术 360度 以业绩报告为基础的绩效管理 37 目目标管理法管理法u目目标标管管理理法法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大师彼得.杜拉克（Peter F.Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。思维导向：思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须告诉他们要做什么告诉他们要做什么判断他们做的如何判断他们做的如何依据记结果和目标给予奖励或处罚依据记结果和目标给予奖励或处罚 38 目目标管理法管理法制度体系制度体系各项配套管理大目标及公司目标各事业部/各部门目标个人目标行动自我控制研

20、 讨组织决策问题解决激励沟通成 果策略规划行动计划行动计划机会资源优先顺序 39 目目标管理法管理法目目标制制订 40 关关键绩效指效指标u关关键键业业绩绩指指标标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的体系化管理，是将企业战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。u建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。投投 入入产产 出出过过 程程 41 关关键绩效指效指标方法与流程方法

21、与流程 42 平衡平衡计分卡分卡u平平衡衡记记分分卡卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。u之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财财务务与与非非财财务务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定定量量评评价价和和定定性性评评

22、价价之间、客客观观评评价价和和主主观观评评价价之之间间、指标的前前馈馈指指导导和和后后馈馈控控制制之间、组织的短短期期效效益益与与长长期期增增长长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。u平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。43 平衡平衡计分卡分卡四大构面四大构面财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对

23、客户？学习与成长面学习与成长面我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略 44 平衡平衡计分卡分卡财务面面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面

24、客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标 45 平衡平衡计分卡分卡客客户面面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面

25、传统指标新增指标 46 平衡平衡计分卡分卡客客户面面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标，后制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和、3)售后服务过程。结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标 47 平衡平衡计分卡分卡学

26、学习与成与成长面面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统指标新增指标 48 举例例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方

27、面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善内部运营流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 49 财务面指面指标建立建立关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产

28、成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标 50 客客户面指面指标建立建立关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部

29、门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定 51 内部运内部运营指指标建立建立提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标 52 学学习与成与成长指指标建立建立持续

30、提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资本部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资本部门人力资本部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资本部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资本部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标 53 如何制定行如何制定行动计划划n5W2H法：Who 谁做What 做什么When 什么时间做Where 在哪做Why 为什么要做How 怎样做How mu

31、ch 需要什么样的支持 54 目目标分解与行分解与行动计划划-示例示例年度目标：年度目标：在在一年内成为保险MDRT成员（Million Dollar Round Table美国百万圆桌协会）如果人均保费2000020000元，那么一年内100万的销售目标需要需要与5050个客户签约，那么：每每周周目目标标：50/50=150/50=1单单，拜拜访访1010个个客客户户（10%10%的的成成功功率率），完完成成2020个个约约见见（50%50%的的受受约率），打约率），打200200个电话（个电话（10%10%的成功率）的成功率），每天目标：每天目标：10/5=210/5=2个个/天天则则每每

32、周周的的行行动动计计划划：签约1个 面谈（10个,10%）约见拜访（20个,50%）打电话（200个，10%）每天打电话（40个，5天工作制）。关键行动措施关键行动措施=打电话打电话约见拜访约见拜访面谈面谈签约签约 55 绩效追踪效追踪解决工作阻力解决工作阻力阻力分析阻力分析 1、领导的意识 2、职能部门的不配合 3、员工的逆反心理阻力排除阻力排除 1、培训 2、指导 3、辅导 56 绩效追踪效追踪绩效效观察察第一步：收集那些信息？事实（工作的结果），无论绩效好坏都以事实为依据；分析结果以外的因素；绩效突出的原因；第二步：收集那些信息？（180度与360度）第三步：记录什么 工作目标或工作标准

33、达成的情况；下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；证明下属绩效深层因素；当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；关键时间和相关数据 57 绩效效评估估流程流程u陈述面谈的目的如何有效破除防卫心理。u告知评估的结果及时给予反馈。u商讨下属的不同意见争取达成一致。u绩效改进计划着眼未来。58 绩效效评估估方式与法方式与法则u绩效面谈的两种方式：u绩效面谈的三明治法则：u绩效面谈的BEST法则：描述行为：Behavior description 表达结果（事情的结果）：Express consequence 征求意见：Solicit input 着眼未来：Talk about positive ou

34、tcomes 59 绩效效评估中的五点估中的五点错误u面谈前准备不足u面谈就是为了得出个结果u对冲锋型员工过于放纵u对安分型员工过于宽容u面谈时模棱两可，或者拐弯抹角 60 分析分析绩效效评估估结果果u对绩效评估结果进行统计u对绩效评估结果进行分析 普遍偏高/普遍偏低/部分人员一直偏高 61 绩效效结果果应用的方向用的方向战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配工资管理工资管理奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理考核结果的应用 62 绩效薪酬的表效薪酬的表现形式形式u绩效薪酬：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中获得等级联系在一起的一种绩效奖励计划。采用

35、比较普遍，但也存在弊端。u一次性奖金：项目奖金（房地产、软件开发）。u一般表现形式：直接计件、标准计时、差额计件（多为生产或销售的佣金）u团队奖励计划：u定期奖金浮动：如季度奖金、月度奖金等。u中、长期绩效奖励计划：（年薪酬、股票期权）63 绩效加薪效加薪同时影响工资调整分布表同时影响工资调整分布表Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,Base Pay,Variable pay,Benefits,级别外部目标市场外部目标市场薪酬级别中点的确定取决于市场相应工作的薪酬水平,公司的薪酬决策.同时,内部因素:业务类

36、型,经营状况,赢利预期.64 绩效加薪的适用效加薪的适用u绩效关键要点绩效关键要点：加薪的幅度、加薪时间、加薪的实施方式。u优点分析优点分析：让绩效优异的员工有更大的薪酬安全感。u缺点分析缺点分析：由于固定薪酬的刚性特大，绩效加薪酬容易造成企业的持续经济负担。65 绩效薪酬效薪酬一次一次奖金分析金分析u优点分析优点分析：一般与企业效益直接挂钩；比较好的保证了薪酬结构的相对稳定。u缺点分析缺点分析：由于奖金只是一次性，因此从员工角度看就不像绩效加薪那样，带来持续的薪酬增加。66 绩效薪酬效薪酬团队奖励励计划分析划分析u关键要点关键要点：1、明确界定参与资格；2、采用比较合适的个人支付方式；3、合

37、理的支付周期；4、资金来源；5、必要时采用评审委员会。u优点分析优点分析：1、从工作角度来看工作产出是集体合作的结果，很难衡量员工个人对于产出所作出的贡献。2、从组织状况来看 在组织的目标相对稳定情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常变化并且生长方式以及资本和人力的要素组合方式也必须适应压力的要求经常作出调整。3、从管理方面看 能够促成企业中形成良好的绩效文化和团队合作文化。u缺点分析缺点分析：在团队中可能会出现“搭便车”的行为，因此容易对高绩效个人造成非常大的打击。67 绩效薪酬效薪酬定期定期奖金浮金浮动分析分析u特点1：是绩效加薪酬和一次性奖金的一种折中方法。通常是根据月度或季度考

38、核结果进行薪酬的变动。u特点2：一方面与员工的基本薪酬有紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或百分比的方式来确定。另一方面，又具有类似一次性奖励的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力。u特点3：在实际的操作中，很多企业将个人绩效绩效奖励与团队绩效相互挂钩，从而很好的实现了个体绩效与团队绩效的关联。68 绩效薪酬效薪酬期期权持股持股u股票期权（Employee Stock Option）u限制性股票（Restricted Stock Option）u股票增值权（Stock Appreciation Right）u股票购买计划（Stock Purchase Plan）员工持股计划（Employ

39、ee Stock Ownership Plan）69 绩效效结果用于果用于职位位变动 70 绩效管理中的九种效管理中的九种错误u像我u晕轮效应u政治压力u宽厚u相比错误u近视行为偏见u从众心理u趋中错误u定势错误 71 薪酬管理薪酬管理 72 从上午早会从上午早会讨论中想到的中想到的-“不不患寡而患不患寡而患不均均”n均的正确理解均的正确理解n均的四种体现方式均的四种体现方式企业的人工成本率符合行业特点个体薪酬总额要符合市场水准薪酬的构成比例要相对合理薪薪酬的支付依据要相对酬的支付依据要相对公平公平薪酬收入的增长应该低于企业效益的增长（使企业有能力研发和扩大生产规模）73 什么是什么是报酬？酬

40、？报酬报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。薪酬薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。74 薪酬的演薪酬的演变过程程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬全面报酬Total rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬 CompensationCom

41、pensation 薪资薪资PayPay 75 总报酬的构成酬的构成总报酬总报酬基本薪酬基本薪酬可变薪酬可变薪酬间接报酬或间接报酬或福利与服务福利与服务其它报酬形式其它报酬形式 76 薪酬的功能薪酬的功能薪酬功能对员工对企业经济保障功能激励功能社会信号功能实现战略，改善绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会 77 薪酬发展简史薪酬发展简史工资（wage/salary）薪酬（compensation）总薪酬（total compensation）全面报酬（total reward）78 薪酬管理研究的价薪酬管理研究的价值分配，那么价分配，那么价值从何而来？从何而来？薪酬管理的目的是

42、激励薪酬管理的目的是激励员工工为企企业创造更大价造更大价值同同时实现个人价个人价值分配机制与形式：如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？如何确立富有竞争力的报酬水平？如何强调报酬的内在结构与差异？价值评价价值创造价值分配激励价值创造者的吸纳与开发：如何识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？如何创建吸引一流人才的机制？如何对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具：如何建立绩效评价体系，衡量员工的绩效表现？如何使优秀的人才脱颖而出？79 服从以下四服从以下四项基本原基本原则薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应，人力成本

43、的增长幅度要低于总利润的增长幅度以市场价值为基础，稀缺人才保持较高水平，保持竞争力；冗余岗位低于市场平均水平，形成自物节机制两个参照两个参照一个前提一个前提三个公平三个公平四个匹配四个匹配外部公平：相对于外部相似岗位薪酬公平；内部公平：相对于内部其他岗位薪酬公平；自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比公平个人薪酬与岗位相对岗位相匹配；个人薪酬与绩效表现相匹配；个人薪酬水平与个人能力相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配 通过薪酬和绩通过薪酬和绩效评价制度的效评价制度的结合，提高员结合，提高员工工作的兴趣工工作的兴趣和热情，奖励和热情，奖励先进、鞭策后先进、鞭策后进，体现以选进，体现以选拔、竞争、激拔、竞

44、争、激励、发展、淘励、发展、淘汰为核心的用汰为核心的用人机构人才发人机构人才发展机制展机制 80 合理的薪酬制度必合理的薪酬制度必须解决三个解决三个问题自我公平、内部公自我公平、内部公平和外部公平平和外部公平内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比薪资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快薪资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决

45、办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素 81 否否则，薪酬制度会，薪酬制度会导致致严重的重的负面影响面影响F在西南经营一家大型的、但财务收支较紧张的农场。虽然没有制定正式的报酬政策，但F实际上执行的可能是最低的薪酬水平了。例如：他给名叫G的农场工人支付了最少的薪酬。但在随后的三周之内，G毁坏了一台拖拉机，严重损坏了一台联合收割机，折断了一台新运货卡车的齿轮。G的行为使F抱怨道：“G是我所雇的员工中最贵的、该死的员工。”A公司的薪酬制度是典型的平均主义，每个人的薪酬不同的地方只与工龄、学历有关系，结果公司能力强的优秀人才三年

46、之后几乎100%流失到竞争对手那里去了。B公司的薪酬制度是同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别。两位同学同时到公司，同样是工程师，两人工作业绩明显不同，收入却相同，不久业绩好的同学离开了公司 82 公司与薪酬员工与薪酬首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施其次，薪酬是一个公司的重要成本项目，公司薪酬政策需要在合理的薪酬水平之下发挥最大的激励作用。首先，薪酬收入对于员工收入和生活水平有重要影响其次，员工的薪酬收入被员工认为是地位和成功的标志之一从公司角度看，薪酬是推从公司角度看

47、，薪酬是推动企企业战略目略目标实现的的强有力工具；有力工具；从从员工角度看，薪酬收入是生活和事工角度看，薪酬收入是生活和事业的基的基础 83 薪酬薪酬设计一般会考一般会考虑的如下因素：的如下因素：与行业内相同岗位相比，薪酬具备一定竞争力，以保持公司在吸引人才和留出人才方面竞争力。根据责任、技能要求、工作性质、工作环境等综合因素，衡量一个岗位在公司岗位体系中所具有的重要程度和所位置。在岗位上的具体的人根据自己的劳动成果，为公司创造价值的大小获得相应报酬，所谓论功行赏。员工所获工资多少还取决公司总体支付能力，企业收入是员工一起努力工作的结果，如果大家群策群力做出好的结果，使得公司销售有较大提升，由

48、公司就有条件提高员工的工资水平，否则便要降工资。市场价值市场价值岗位价值岗位价值支付能力支付能力绩效贡献绩效贡献薪酬因素薪酬因素 84 组织组织报酬政策的支付能力员工员工依工作表现支付资历依工作技能支付经验潜力政治影响/运气劳动力市场劳动力市场报酬调查生活费用工会社会经济法规工作定价个人经济报偿工作工作工作分析工作评价又可具体又可具体细分分为以下因素：以下因素：85 遵循以下流程遵循以下流程职位评估职位评估薪酬调查薪酬调查建重叠式建重叠式薪酬体系建立和不断修正薪酬体系建立和不断修正职位分析职位分析薪酬管理制度薪酬管理制度职位薪酬（定义）：依据职位本身相对价值赋予承担该职位任职者相应薪酬的制度体

49、系。86 薪酬薪酬设计包括步包括步骤：序号序号工作内容工作内容欲达到效果欲达到效果具体操作具体操作1公司付酬策略制定增加员工满意度，特别是增加技术人员与关键管理职位人员的满意度与战略目标相匹配根据公司效益及企业性质，确定为市场跟随薪酬策略2岗位梳理清理前期公司在组织梳理、岗位梳理方面的具体情况，对岗位进行分类，分组熟悉岗位说明书的特点，划分职系，清理岗位数量，对岗位进行分类分组3岗位评价建立企业内部的价值分配体系，衡量出岗位间的相对价值由咨询公司根据公司性质和规模组织了所有岗位的价值评估，形成岗位价值体系4外部薪酬调查保证公司骨干岗位薪酬具有竞争力确保与市场平均水平保持一致5薪酬测算保证公司薪

50、酬的内部公平根据承认历史、结合近期绩效，采用就近就高原则套级6确定岗位基薪合理分配薪酬根据最低和最高薪酬差距及预设的薪酬岗级，公司设定18级薪酬7设置薪酬档差增加工资晋升空间，达到更好的激励效果根据宽带要求，设定在岗级内员工薪酬发展空间8薪酬结构设计明确公司薪酬的各组成元素；确定不同职系、职级员工固定工资和浮动工资的比例确定不同职系固定和浮云比例关系9明确各薪酬元素的发放条件明确目标,与绩效挂钩明确与绩效挂钩条件，积分器的采用，使得薪酬与绩效密切结合 87 第一步：确定公司薪酬第一步：确定公司薪酬战略略企业战略和人力资源战略企业战略和人力资源战略企业导向企业导向行业状况行业状况企业所处的发展阶