IBM-领导力发展培训课程全P188.ppt

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1、IBM Global Business ServicesIBMIBM组织组织与人才与人才发发展管理咨展管理咨询询2010-112010-11领导力发展培训领导力发展培训IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 2 目录目录为什么领导力重要？为什么领导力重要？1经理的职责与能力要求经理的职责与能力要求2如何提升领导力？如何提升领导力？4如何认知领导力？如何认知领导力？3IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 3 数据来源：Hay Group经济全球化带来的多元

2、化管理风格的适应能力不够，少数业绩优良的领先企业在更全面的领导力发展上遇到外向拓展的瓶颈麦肯锡（McKinsey）2005年所做的领导力调查，在未来10至15年中，中国“将需要75000名能在全球化环境中有效工作的领导者，而当今中国只有3000到5000人”。中国企业领导力效能中国企业领导力效能“中国杰出企业领袖2007”论坛上公布了一项有关中国企业领导力的调查。结果显示，中国的企业领导中，只有19.1%是“高绩效领导者”、9.8%是“鼓舞人的领导者”、13.4%是“不增加价值的领导者”，而高达57.7%的领导者是“挫伤员工积极性的领导者”。3IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 C

3、opyright IBM Corporation 2010 4 中国企业自身对领导力发展不佳，有自己的看法如右图所显示：31%的中国企业认为时间与精力有限，无暇投入领导力发展措施；30%的中国企业指出企业发展、挑战并锻炼人才的机会有限；13%的中国企业指出，对于领导力发展，直接上级有竞争危机感；而15%的中国企业存在害怕培养好的人才被竞争对手挖走的心理障碍。数据来源：Hewitt Associates research中国企业自身对缺乏领导力的看法中国企业自身对缺乏领导力的看法阻碍中国企业领导力开发的重要因素阻碍中国企业领导力开发的重要因素国际最新研究成果显示阻碍中国企业发展领导力的重要因素有

4、几个方面国际最新研究成果显示阻碍中国企业发展领导力的重要因素有几个方面：1.1.过分强调短期运作与经营结果。过分强调短期运作与经营结果。参与调研的中国企业中，有70%的企业认为这是影响领导力发展的重要原因。2.2.缺乏领导力发展的经验与能力。缺乏领导力发展的经验与能力。60%的被调研企业反映了这一影响因素。3.3.企业内部缺乏能有效发挥领导力的领导人才。企业内部缺乏能有效发挥领导力的领导人才。60%的被调研企业反映这是阻碍企业领导力发展的重要因素。4IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 5 在如今复杂、多变的商业环境中，企

5、业要持续发展、走向未来的成功需要人力资本管理方面具备以下四项核心能力资料来源：资料来源：The Global Human Capital Study 2008The Global Human Capital Study 2008 关注关注员工工职业生涯生涯发展的一体化人才管理模式展的一体化人才管理模式 着眼于着眼于战略考量和效率衡量的人力略考量和效率衡量的人力资源分析模式源分析模式 带领员工工应对变化、建功立化、建功立业的卓越的卓越领导团队能对外部市场变化做出迅速反应的员工队伍能对外部市场变化做出迅速反应的员工队伍IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Co

6、rporation 2010 6 IBM认为组织领导力是贯穿战略与执行的关键，是影响整个组织绩效的认为组织领导力是贯穿战略与执行的关键，是影响整个组织绩效的重要因素之一重要因素之一Strategy Strategy 战略略市场洞察战略意图创新焦点业务设计文化氛围关键任务人才正式组织Execution Execution 执行行市市场结果果Performance 业绩差距业绩差距Opportunity 机会差距机会差距差距差距Core Value Core Value 价价值观LeadershipLeadership领导力力Competencies Styles70%28%IBM的战略关注创新和

7、增长当制定或重新设定战略的时候,“领导力”和“执行力”元素也应该重新设定动态增长战略要求不同的领导力和提升的执行力所有的IBM领导都需要增加对所需能力的关注并不断提高能力水平，从而成功地领导一个增长与创新的公司所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者-自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 7 目录目录为什么领导力重要？为什么领导力重要？1经理的职责与能力要求经理的职责与能力要求2如何提升领导力？如何提升领导力？4如何认知领导力？如

8、何认知领导力？3IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 8 回想一下你曾经共事过的经理，写下对他们的评价什么原因让你觉得这位经理是优秀的或者糟糕的?请列出两方面的具体事例一位糟糕一位糟糕经理的表理的表现 一位出色一位出色经理的表理的表现IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 9 经理的角色经理的角色 在大多数组织中，经理担负着在大多数组织中，经理担负着：指引团队产生成果指引团队产生成果影响上级影响上级 创创建建并并参参与与协协作作关关系系创创建建并并参参与

9、与协协作作关关系系Do what?n计划计划n沟通沟通n分工分工n激励激励n评估评估n培养培养n。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 10 管理者的角色划分管理者的角色划分领导领导 领导自己领导自己 领导团队领导团队管理管理 管理人员管理人员 管理业务流程管理业务流程 实施实施领导领导(Lead)个人个人 个人领导力个人领导力/玻璃鱼缸效应玻璃鱼缸效应组织组织-方向方向/以身作则以身作则/授权授权/价值观价值观实施实施(Do)自己必须自己必须做做的的/必要的（专长）必要的（专长）管理管理(Manage)人员人员-人力资源

10、人力资源/发展发展/评估评估/奖励奖励 业务业务-组织组织/流程流程/计划计划/财务财务/控制控制IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 11 管理者的挑管理者的挑战：领导与管理角色的平衡与管理角色的平衡1.1.人的成人的成人的成人的成长长2.2.突破、突破、突破、突破、变变革革革革3.3.引引引引导导、激励、激励、激励、激励4.4.作作作作对对的事情的事情的事情的事情5.5.长长期目期目期目期目标标6.6.用影响力做事用影响力做事用影响力做事用影响力做事7.7.价价价价值观值观、信任、信任、信任、信任LeadershipL

11、eadership领导领导1.1.任任任任务务完成完成完成完成2.2.维维持、持、持、持、稳稳定定定定3.3.控制、控制、控制、控制、约约束束束束4.4.把事情做把事情做把事情做把事情做对对5.5.短期目短期目短期目短期目标标6.6.用用用用权权威做事威做事威做事威做事7.7.纪纪律法律法律法律法规规程序程序程序程序ManagementManagement管理管理管理管理IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 12 管理者的挑战：如何平衡人与事的管理管理者的挑战：如何平衡人与事的管理业务领导人人员管理者管理者高高层领导IBM

12、人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 13 领导力的五个层次领导力的五个层次n 第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想n 第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔n 第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献n 第二层:自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择n 第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 14 信任是关键信任是关键信任不是来自于特殊的技巧

13、，而是来自于领导的四个特征：信任不是来自于特殊的技巧，而是来自于领导的四个特征：领导者有胜任能力领导者必须有一致性领导者必须坚定不移，和追随者站在一起领导者有同情心其值得托付，他们真诚地关心追随者的生活IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 15 目录目录为什么领导力重要？为什么领导力重要？1 1经理的职责与能力要求经理的职责与能力要求2 2如何提升领导力？如何提升领导力？4 4如何认知领导力？如何认知领导力？3 3IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010

14、16 知识知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能技能:个人运用所掌握知识的方式和方法社会角色（价值观）社会角色（价值观）:呈现给社会的形象自我形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点个性特点:个人行为的性情和特质动机动机:不断驱动行为的深层需要和想法素质素质IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 17 素质的组成素质的组成技能技能个人运用他所掌握知识的方式和方法。如可以驾驶车辆，可以有效地面试挑选应聘者。知识知识个人在某些领域内掌握的知识的总和。如掌握法律方面的知识，懂得财务方面的知识等。社会角色与社会角色与价值观价值

15、观个人呈现给社会的形象。作为一个领导者。自我形象自我形象个人对自己的形象定位，以及个人看待自己的方式。自认为是个老师。个性特点个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点，往往表现为一种性情或气质。如是个很好的聆听者，比较自信或自负等。动机动机对行为不断产生驱动、影响作用的想法。如想要自我成就某些事情，想通过影响别人来获得满足感等。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 18 素质举例素质举例社会角色社会角色/价值观价值观自我定位自我定位个性个性特点特点内驱内驱力力/社会社会动机动机技能技能知识知识医生医生 A A个人的成就个

16、人的成就影响他人影响他人我很聪明我很聪明救死扶伤是天职救死扶伤是天职自负自负具有同情心具有同情心科班出身，行医执照科班出身，行医执照科班出身，行医执照科班出身，行医执照专家专家治病救人者治病救人者医生医生 B BIBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 19 动机是一种动机是一种持续、反复地持续、反复地对目标状态的一种对目标状态的一种关注关注，这种关注是一种自，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以然、自发的动力，它可以激发、引导和选择激发、引导和选择特定的人的行为；特定的人的行为；动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白

17、日梦体现出来。动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。动机最深层次的素质动机最深层次的素质发生了什么？发生了什么？IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 20 1005050100成就动机成就动机达到或超越优秀的标准，并/或提升其绩效亲和力动机亲和力动机避免紧密关系的中断，与人友善相处影响力影响力对他人有影响或造成较强烈的影响三大社会动机三大社会动机IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 21 成就动机（成就动机（Ach）主题特征：主题特

18、征：达到或超过能卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩达到或超过能卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效。效。当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考：当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考：超越某个优秀人物的工作绩效；超越某个优秀人物的工作绩效；达到或超过自己设定的卓越绩效标准；达到或超过自己设定的卓越绩效标准；做有创新意义的、独特的，或改进性的工作；做有创新意义的、独特的，或改进性的工作；对个人事业进步做长期的打算和规划。对个人事业进步做长期的打算和规划。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 22

19、亲和力动机亲和力动机(Aff)主题特征：主题特征：建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考：当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考：建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受；建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受；不要与他人分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的紧密关系；不要与他人分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的紧密关系；把集体活动看作与别人交往的机会。把集体活动看作与别人交往的机会。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM

20、 Corporation 2010 23 影响力动机影响力动机(Pow)主题特征：对别人产生或施加影响。主题特征：对别人产生或施加影响。当影响力动机被激发时，人们会下意识地关注或思考当影响力动机被激发时，人们会下意识地关注或思考采取强有力的行动，包括：对别人行使强制性的行为；不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人；影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；试图给别人留下深刻印象；如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应看重自己的名声，地位，或实力。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM

21、 Corporation 2010 24 成就动机型的管理者成就动机型的管理者具有强烈的成就动机的人，并不一定能成为一个好的管理者这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造他们想要的是对其工作业绩表现，得到立竿见影的回馈，以便知道自己干得怎么样。如评价好而得到满足这种动机与管理者的角色要求是相冲突的因为：作为管理者必须管理别人为公司工作作为管理者无法一切都靠自己去完成而取得成功，必须发动大家做事作为管理者他们必须心甘情顾地在没有得到对个人表现获得立竿见影的回馈的情况下工作IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 25

22、 亲和动机型的管理者亲和动机型的管理者关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么工作流程不清楚，忽视规则秩序对团队没有什么自豪感经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定。员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处士气等级低于30%IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 26 社会型权力动机的管理者社会型权力动机的管理者具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人缘关系，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民

23、主的方式表现出他们追求权力的动机，(具有利他性的权力动机是一种影响力)。思想上更多地装着组织机构的建设工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部下想出办法克服困难，以看到部下的工作成就感到满足部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心强调规则与纪律及工作流程是非分明、奖惩公正员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信心，有强烈的团队精神如果这种经理离职，很容易被新任者接手，因为员工一直受到激励，要对公司忠诚，而不是对某特定的个人表现忠诚IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 27 个人权力动机的管理者个

24、人权力动机的管理者具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的发展、增长粗暴地对待别人追求权力和地位的象征，如豪华的小汽车、大的写字间下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的群体精神将随之而消失部下觉得无能和软弱无力IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 28 职业动机模型职业动机模型动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求亲和亲和成就成就权力权力l职业经理职业经理l销售人员销售人员l社团工作人

25、员社团工作人员IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 29 卓越的扭转乾坤的领导人卓越的扭转乾坤的领导人卓越的矩阵管理架构中的经理人卓越的矩阵管理架构中的经理人高中低卓越的创业者卓越的创业者卓越的卓越的CEOHayGroup.一些典型的动机形状一些典型的动机形状高中低高中低高中低Ach Aff PowAch Aff PowAch Aff PowAch Aff PowIBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 30 价值观价值观动机是人内心的一种满足感、一种快乐

26、，一种内心的冲动，是潜意识的东西。是内心的东西、驱动人的行为，除此之外，人是理性的，价值观会影响到人的行为，是认识的范畴，个人认为什么是重要的，价值观是一个判断，会受环境因素的影响。二者如何互动去影响人的行为的？感性的认识来自于动机的比较多一些，理性的认识来自于价值观比较多一些。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 31 什么时候你最舒畅什么时候你最舒畅价值观高价值观低动机高我喜欢而且对我来说也很重要我喜欢但对我不重要动机低我不喜欢但对我来说很重要我不喜欢对我也不重要IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copy

27、right IBM Corporation 2010 32 管理风格管理风格管理风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激励以及控制等任务时的行为特点。这些行为包括：倾听设定目标和要求制定行动计划（长期和短期）下达指令提供反馈奖励和惩戒培养员工与员工建立个人关系IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 33 管理风格管理风格管理风格受下列因素影响：管理者的个人特征（如个性、动机及价值观）管理者所见到的上级和其他管理者所采用的管理风格组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人IBM人力

28、资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 34 管理风格的六种类型管理风格的六种类型指令型指令型期望立即服从依靠的是命令而非指导很少采用协商的方式民主型民主型通过达成共识建立团队承诺鼓励员工提出新设想通过各种会议，不断倾听员工意见愿景型愿景型为员工提供长期方向和愿景带领团队朝着共同的愿景努力领跑型领跑型倾向于通过树立榜样进行领导非常注重尽快完成任务非常注重尽快完成任务对工作授权有所担忧亲和型亲和型关注创建和谐友好的团队关系倾向于奖励员工的个性倾向于奖励员工的个性避免与绩效有关的冲突避免与绩效有关的冲突辅导型辅导型专注于员工的职业发展和技

29、能的提升帮助员工识别自身的长处和不足通过不断的指导和反馈鼓励员工长期发展IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 35 指令型风格指令型风格主要目标：直接服从给予指示要求员工该做些什么而不是给予指导。给予指示要求员工该做些什么而不是给予指导。要求直接服从。要求直接服从。严密控制。严密控制。反馈以批评和纠正为主。反馈以批评和纠正为主。通过说明不服从命令的不良后果，激励员工。通过说明不服从命令的不良后果，激励员工。DIR强制型强制型IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation

30、2010 36 指令型管理风格指令型管理风格使用这种风格时，管理者表现出下列行为：通过单向的指令方式，发出大量的指示；不听取或者不允许员工阐述自己的看法要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示通过严密的监控实施控制依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来激励员工IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 37 指令型管理风格指令型管理风格下列情况下，指令型最有效：当运用于相对简单的任务时在紧急情况下，当员工需要清楚的

31、指令，并且管理者拥有的信息比员工充足时当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时）对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约是仅有的两个选择时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 38 指令型管理风格指令型管理风格下列情况下，指令型最无效任务越复杂，这种风格越无效，甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工发展，从而导致反抗、消极抵制或者辞职当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包括：能自我激励、善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和革新的员工；或专家。）IBM人力资本管理咨询服务人力

32、资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 39 如何增加指令型管理风格如何增加指令型管理风格倾听他人：尊重他人并且赢得他人对你的信任是能够发挥指令的前提，而只有耐心倾听才能建立这种相互的信任了解工作内容：为了最为有效地利用这种风格，你应该比从工作的职员本身更为了解工作内容。你的判断应该明显地比其他更有远见。强调你的权利：你有权利让他人倾听并且尊重你的想法。（你需要有意愿并且时刻准备着表达你的意见、需要他人做的事情以及你期望的产出。如果觉得这种方式有难度，建议你提前做好准备。）发出直接的指令设定严格的表现或绩效标准IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服

33、务 Copyright IBM Corporation 2010 40 如何增加指令型管理风格如何增加指令型管理风格具有决断力：你是决策者，处于控制地位的人，所以你需要在与他人沟通你的想法，不管是口头上还是肢体上。语言提示：斩钉截铁地说明你的意思，可以用表情来适当缓解气氛。避免说的太快/慢，太大声/小声，保证他人能够听清楚 肢体提示：抬头挺胸，保持良好的姿势，用手势来帮助你表达自己的想法，不要盯着他人，但可以多一些眼神交流。密切监督：尽可能驾驭工作的进度。建立完整的程序，能让你快速直接地了解每个人现有工作的状况以及工作的成果。批评违反规则的行为/惩罚：当职员的行为明显不符合你预期的标准时，明确

34、地提出来。并且使用严厉的词语、明确的威胁或者幽默的方式来组织这些行为。坚持执行组织的标准，不允许特例。唯一可以容忍的对规则违背的行为是一件经过你直接授权。IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 41 愿景型风格愿景型风格主要目标：提供长期指导和前景制订和阐明一个明确的前景。制订和阐明一个明确的前景。促使员工深刻了解前景。促使员工深刻了解前景。将将“推广前景推广前景”作为工作的重点。作为工作的重点。通过让员工从其自身或组织的长远利益角度，来了解实现前景的必要性通过让员工从其自身或组织的长远利益角度，来了解实现前景的必要性就大的

35、前景设立标准并监督绩效。就大的前景设立标准并监督绩效。DIR强制型强制型VIS权威型权威型IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 42 愿景型管理风格愿景型管理风格使用这种风格时，管理者表现出下列行为：为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述在不伤害自己的权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务从员工与组织的长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持根据组织发展战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控平衡使用积极和消极的反馈

36、发生来激励员工IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 43 愿景型管理风格愿景型管理风格下列情况下，愿景型最有效：当需要新目标或清晰的指令和标准时（如：发生变革时）当管理者被认为是专家或权威时当新员工需要依靠管理者主动给予指导时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 44 愿景型管理风格愿景型管理风格下列情况下，愿景型最无效：当管理者被认为不可信时；或者如果大量使用行家及经验丰富的员工，而且他们的知识并不比管理者少时当试图提倡自我管理式团队并参加决策时IB

37、M人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 45 亲和型风格亲和型风格主要目标：建立协调关系最为关注的是推进同事之间的友好互动和团队发展。最为关注的是推进同事之间的友好互动和团队发展。将重点放在解决员工的个人需求上。将重点放在解决员工的个人需求上。确定正面反馈的机会；确定正面反馈的机会；强调员工士气对绩效的重要性。强调员工士气对绩效的重要性。避免与绩效相关的冲突。避免与绩效相关的冲突。DIR强制型强制型VIS权威型权威型AFF亲和型亲和型IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporatio

38、n 2010 46 亲和型管理风格亲和型管理风格使用这种风格时，管理者表现出下列行为：特别重视推动同事之间的友好往来重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等）利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 47 亲和型管理风格亲和型管理风格下列情况下，亲和型最有效：当使用亲和风格作为使用权威、民主及辅导等管理风格的补充时（尤其是当一个管理者的影响力动机强

39、于亲和力动机时）当工作内容属于例行公事，员工表现合乎要求时当亲自向员工提供帮助时，（如：进行谈心）当需要使多样化的、有冲突的团队协同工作时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 48 亲和型管理风格亲和型管理风格下列情况下，亲和型最无效：当员工的工作绩效不佳，需要提供校正性反馈以督促改进时在危机或复杂的情况下，需要清楚的指导和控制时在与以工作为导向，而不关心与管理者建立友谊的员工相处时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 49 民主型风格民主型风格主要目

40、标：建立承诺，产生新设想相信员工能够为自己设立正确的方向。相信员工能够为自己设立正确的方向。邀请员工参与制订决策；邀请员工参与制订决策；寻求机会，统一意见。寻求机会，统一意见。多召开会议，听取员工意见。多召开会议，听取员工意见。对满意的表现给予奖励；对满意的表现给予奖励；尽量少给予负面的反馈。尽量少给予负面的反馈。DIR强制型强制型VIS权威型权威型AFF亲和型亲和型PAR民主型民主型IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 50 民主型管理风格民主型管理风格使用这种风格时，管理者表现出下列行为：相信员工有能力为自己和组织制订

41、正确的方向邀请员工参与对其工作有影响的决策过程通过协商和共识做出决策经常召开会议倾听员工心声对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 51 民主型管理风格民主型管理风格下列情况下，民主型最有效：当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一样丰富时当员工必须协调相互之间工作时当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有更清晰的想法时在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具体方法IBM人力资本管

42、理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 52 民主型管理风格民主型管理风格下列情况下，民主型最无效：在紧急关头，没有时间召开会议时员工不能胜任工作、缺乏关键信息或者需要严密管理时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 53 领跑型风格领跑型风格主要目标：出色地完成工作以身作则。以身作则。订立高标准，要求其他人了解隐藏在示范后面的基本原理。订立高标准，要求其他人了解隐藏在示范后面的基本原理。不姑息不好的表现。不姑息不好的表现。在员工碰到困难时施以援手或给予详细的任务指导。在

43、员工碰到困难时施以援手或给予详细的任务指导。DIR强制型强制型VIS权威型权威型AFF亲和型亲和型PAR民主型民主型PAC领跑型领跑型IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 54 领跑型管理风格领跑型管理风格使用这种风格时，管理者表现出下列行为：以身作则，身先士卒高标准，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力，不敢让其承担任务如果员工表现达不到要求，就把任务拿过来自己做不同情不良的工作表现当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题或给予非常详细的指示，从而不利于员工的发

44、展只就目前的工作与他人协调IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 55 领跑型管理风格领跑型管理风格下列情况下，领跑型最有效：当员工的激励水平很高、胜任并了解工作，从而不需要上级的指导和协调时管理从事独立性工作的人员（如研发人员、咨询顾问）和自身担负独立性任务的人（如科学家或律师）为培养与管理者类似的员工时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 56 领跑型管理风格领跑型管理风格下列情况下，领跑型最无效：当管理者不能够靠自己一人完成工作时当员工需要指导、培

45、养以及协调时IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 57 辅导型风格辅导型风格主要目标：他人的长期职业发展帮助员工认清其特长和不足。帮助员工认清其特长和不足。鼓励员工建立发展目标。鼓励员工建立发展目标。在发展过程中，与员工达成一致意见。在发展过程中，与员工达成一致意见。提供即时指导和反馈。提供即时指导和反馈。为了长期的发展，可改变当前的绩效标准。为了长期的发展，可改变当前的绩效标准。DIRDIR强制型强制型VISVIS权威型权威型AFFAFF亲和型亲和型PARPAR民主型民主型PACPAC领跑型领跑型COACOA辅导型辅导型

46、IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 58 辅导型管理风格辅导型管理风格使用这种风格时，管理者表现出下列行为：从员工的理想出发，帮助员工清楚地认识他们的优点和不足鼓励员工建立长期的职业发展目标对于管理者和员工在员工发展过程中的角色和责任与员工达成共识在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 59 辅导型管理风格辅导型管理风格下列情况下，辅导型

47、最有效：在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时下列情况下，辅导型最无效：管理者缺乏专业知识员工需要大量具体的指导和反馈危急情况下IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 60 4040747472727474282876763434494928285454626242420 02020404060608080100100强制型强制型权威型权威型亲和型亲和型民主型民主型领跑型领跑型辅导型辅导型杰出的杰出的 一般的一般的杰出杰出的经理与的经理与一般一般的经理的管理风格

48、的经理的管理风格不同的管理风格组合对组织绩效有不同的影响不同的管理风格组合对组织绩效有不同的影响IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 61 管理风格的选择管理风格的选择选择合适的管理风格时应考虑以下要素员工的技能与经验员工的绩效（优势及有待于改进的地方）员工对组织目标的理解与认同工作任务的性质与复杂程度时间压力风险评估可利用的资源（例如：时间资源、人力资源、财务资源）IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 62 管理风格无好坏之分，分别适用于不同的时机，

49、要因时、因管理风格无好坏之分，分别适用于不同的时机，要因时、因事、因人而异事、因人而异风格风格目标时机时机指令式立即服从危机情形下权威式指引团队长期的发展方向和远景 员工经验不足亲和式创造团队中的和谐组织的变革民主式达成团队共识和激发团队创新员工希望参与决策领跑式完成任务并追求卓越业绩不佳辅导式致力于培养一支职业化团队员工关注自身的职业发展IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 63 描述在您管理下的工作场所内的员工、任务以及环境状况。您对您所领导的团队绩效的满意程度如何？您的管理风格是怎样的？在管理风格方面，您要准备进行哪

50、些改变？您对员工的评估结果有哪些不理解的方面？管理风格反思练习管理风格反思练习63IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 64 什么是组织氛围？什么是组织氛围？员工对工作环境及团队氛围的认知直接影响员工工作效果的各种组织氛围因素IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2010 65 组织气氛组织气氛组织气氛的概念组织气氛是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素组织气氛是一个复杂的综合体，它包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等等简单的说：就