DDI领导力系列-高绩效辅导.ppt

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1、高绩效辅导高绩效辅导2回顾回顾在前一阶段员工辅导工作中：您遇到了什么困难？您总结了什么经验？3课程目标课程目标识别和跟进员工需要辅导的机会。运用新学习的技巧准备及进行有效的辅导讨论。因应不同的情况和员工的需要调控辅导的方法。鼓励员工不断进步争取成功。处理富挑战性的辅导情况。协助员工达致更好的表现。4什么是辅导？什么是辅导？辅导是一个有技巧的谈话过程，旨在帮助对方理清思维，激发思考，以改变行为，提高能力，提升绩效。“人人都梦想成功 你的工作就是尽你所能地帮助他人，只有他人成功了，你才能成功。”Ferdinand Fournies,Coaching for Improved Work Perfor

2、mance,20005我们的部属需要辅导吗？我们的部属需要辅导吗？部门职责 岗位职责 工作流程 会议纪要及跟踪表 知识知识技巧技巧6还记得滋味如何还记得滋味如何？知道知道做到做到做好做好做对做对驾驶手册驾驶手册驾驶车驾驶车熟练驾车熟练驾车驾驾 车车还记得第一次学习驾驶的经验吗还记得第一次学习驾驶的经验吗?那种既兴奋又紧张的心情。还那种既兴奋又紧张的心情。还有那种不敢肯定的感觉有那种不敢肯定的感觉我是否我是否具有控制这辆车子的技术具有控制这辆车子的技术?又或又或是过份自信是过份自信那可以有多难那可以有多难?7辅导的目的辅导的目的目的：目的：帮助下属改善行为与绩效问题，解决帮助下属改善行为与绩效问

3、题，解决工作行为与业绩之间的差距，最终帮工作行为与业绩之间的差距，最终帮助员工提升能力助员工提升能力8什么是能力？什么是能力？知识知识/技术技术工作动力工作动力行为行为9辅导的辅导的定义定义辅导员工，迈向成功(Coaching for success)意指主动指导员工及团队争取佳绩。主动能洞悉员工从辅导获益需要。他们并鼓励员工主动寻求辅导。指导懂得提供意见从旁协助及指导员工。员工及团队优秀的导师明了员工和团队具有不同的技巧动机和学习方式同时以不同的方法主动提供服务。争取佳绩辅导应在学习和进程中进行强化责任感和成就感。10辅导特点辅导特点多向辅导更多辅导机会辅导辅导者高价值、高信任的互动 11多

4、向辅导多向辅导新人和经验丰富下属新人和经验丰富下属导师的门生导师的门生同事同事/合作伙伴合作伙伴供应商供应商管理层（向上辅导）管理层（向上辅导）你在组织中的职位越高，你辅导下属和同事、影响领导及外部人员的你在组织中的职位越高，你辅导下属和同事、影响领导及外部人员的机会就越多。通过指导和支持新老下属员工、部门内外同事，通过辅机会就越多。通过指导和支持新老下属员工、部门内外同事，通过辅助上级领导或影响外部助上级领导或影响外部合作伙伴合作伙伴，你，你将将获得作为一名领导的最大影响获得作为一名领导的最大影响力。力。12更多辅导机会更多辅导机会启发思考启发思考辅导行为改变辅导行为改变为重要业务决策提为重

5、要业务决策提供辅导供辅导辅导职业发展选择辅导职业发展选择和决策和决策 辅导意味着帮助他人更有效地完成工作。辅导意味着帮助他人更有效地完成工作。一般而言，随着职位的晋升，你所处的职位要一般而言，随着职位的晋升，你所处的职位要求你求你将思维模式从解决问题转变为帮助他人独将思维模式从解决问题转变为帮助他人独立思考，立思考，你通常会越来越关注实现企业目标，你通常会越来越关注实现企业目标，你应该会更加侧重：你应该会更加侧重：辅导下属辅导下属提高人际交往技巧提高人际交往技巧，如聆听、影响，如聆听、影响他人及帮助他人应对变化等。他人及帮助他人应对变化等。引导同事引导同事对重要业务决策进行全盘思考对重要业务决

6、策进行全盘思考。指导员工进行职业选择和决策指导员工进行职业选择和决策。13辅导辅导者辅导辅导者为辅导者提供辅导辅导有助于个人和企业实现成功，这是因为辅导将为组织各个层面培养出领导，他们讲能够承担更复杂、更具挑战性的任务。从很多方面来看，你的角色类似一名私人教练。你也提供指导，但你给“受训者”机会，让他们锻炼自己的“思维肌肉”。14高价值、高信任沟通高价值、高信任沟通提升价值、加强信任的互动提升价值、加强信任的互动提升价值、加强信任的互动提升价值、加强信任的互动如果你的下属和其他员工对你有如果你的下属和其他员工对你有高度的信任高度的信任，而且认识到你的，而且认识到你的指导有很大价值指导有很大价值

7、，他们就更可能寻求并接受你的辅导。，他们就更可能寻求并接受你的辅导。如何与人们建立高度信任的关系？如何与人们建立高度信任的关系？为了确保人们认为你的辅导有价值，你会做什么？你会避免为了确保人们认为你的辅导有价值，你会做什么？你会避免做什么？做什么？15高价值、高信任沟通高价值、高信任沟通信誉度信誉度信誉度信誉度 +可靠性可靠性可靠性可靠性 +亲切感亲切感亲切感亲切感自我取向自我取向自我取向自我取向信任度信任度信任度信任度=信誉度信誉度信誉度信誉度在员工眼中，你是一个值得信赖的辅导者吗？你是否帮助员工自己寻找解决方案，从而使他们能够不断实现预期目标？可靠性可靠性可靠性可靠性你是否可靠并前后一致？

8、你是否言行一致？你的行为是否一贯值得员工信任？亲切感亲切感亲切感亲切感你与员工之间有良好的关系吗？你能否坦言自身的优缺点，从而与员工建立互信关系？你是否表现出真诚的同理心？自我取向自我取向自我取向自我取向 你会将谁的利益置你会将谁的利益置于首位于首位你自己的你自己的还是他人的？还是他人的？自我因素在你的自我因素在你的人际关系中发挥怎样人际关系中发挥怎样的作用？的作用？16辅导的类型辅导的类型成功型辅导是主动的在员工着手进入一种工作情况或开始任务之前或在他们努力的早期时候进行。改进绩效型辅导和管理绩效问题的辅导是反应式的，旨纠正工作绩效中存在的问题。17辅导的类型辅导的类型成功型辅导指导员工在新

9、的或富有挑战的工作情况下获得成功。比如，对面临下列情形的员工进行辅导：承担新的职责，如准备预算或工作进度表。学习一种新的技巧、任务或工作，如使用新的设备或软件。工作中出现新的合作伙伴、工作小组或供应商。处于新的或艰难的处境中，比如做一个重要的演示或组织召开一个棘手的会议。18辅导的类型辅导的类型改进绩效型辅导针对不佳的工作绩效或不良的工作习惯，引导员工予以提高和改进。比如，对面临下列情形的员工进行辅导：工作开小差或者迟到，从事与工作无关的社交活动或上网。干扰会议，对同事不耐心，不与同事合作。工作未能按时完成，没有达到销售目标，或超出预算。客户的评价差，或者出错率太高。19辅导的类型辅导的类型管

10、理绩效问题的辅导解决持续发生的绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为。始终达不到销售或生产目标。经常迟到或请病假。违反了重要的安全准则。威胁或扰乱同事的工作。20讨论：最佳辅导者特质辅导者或导师辅导者或导师最大最大特质与价值？特质与价值？21优秀的辅导导师明了及掌握辅导员工的机会。建立互赖互信的工作环境鼓励员工谋求协助及听取意见。鼓励员工采取主动全情投入及勇于承担以确保佳绩。给予支持作出指导提供意见及资源让员工承担责任。协助员工追踪他们的进度。表扬员工的建树成就及进步。因应不同处境及员工灵活运用辅导技巧。22助你成功的激励者助你成功的激励者激励者会激励者会激励者不会激励者不会鼓励员工发展他们个

11、人的处事方法。过份固执。帮助曾经犯错的员工支持他不断改进 把自己应负的责任转介他人也不会断然替人其它人完成他们的工作和责任。建立“接受从错误中学习”的工作文化漠视犯错原因而处罚犯错的员工。为辅导员工或团队作周祥计划。为员工或团队祥细计划如何负起他们的责任。在过程中不断地鼓励和支持员工以达致最终的成功。认为良好绩效是理所当然无需嘉奖和鼓励。以支持的态度给予积极回馈。武断抨击。在团队及组织内寻找辅导及支持的资源认为自己是团队唯一的导师。激励者激励者激励员工付诸行动激励员工付诸行动！23什么时候开始辅导什么时候开始辅导-辅导机会辅导机会部属为了达成个人或团队目标，需要新知识或技巧？部属即将接新的任务

12、？什么任务？部属即将担任新的角色？什么样的新角色？部属工作出现困难？部属工作出现偏差？24辅导的发生辅导的发生辅导是每天发生的事情辅导是每天发生的事情随时、随地、随人、随事！随时、随地、随人、随事！25辅导开始于需要辅导开始于需要讨论出成功完成任务讨论出成功完成任务的方案及步骤的方案及步骤让部属觉得有信心让部属觉得有信心有承诺有承诺个个 人人 需需 求求实实 际际 需需 求求ProcessProcessSkillsSkills26辅导的过程辅导的过程确认需求确认需求观察绩效观察绩效评估结果评估结果进行辅导进行辅导每日反馈每日反馈正式讨论正式讨论提供支持提供支持提倡责任提倡责任提供资源提供资源移

13、除障碍移除障碍27“事情事情”与与“心情心情”辅导辅导沟通的本质沟通的本质工作工作工作环境工作环境实际需求实际需求（事情）（事情）个人需求个人需求（心情）（心情）我我你你人际关系人际关系FeelingFeeling心情心情FactsFacts事情事情28辅导的互动过程辅导的互动过程正式讨论过程正式讨论过程基本原则基本原则基本原则基本原则 1.1.1.1.互动指南互动指南互动指南互动指南 2.2.2.2.互动应用技巧互动应用技巧互动应用技巧互动应用技巧基本原则基本原则KP1KP1维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信KP2KP2仔细倾听，善意回应仔细倾听，善意回应KP3KP3寻求帮助，鼓励参与寻求

14、帮助，鼓励参与KP4KP4分享观点，传情达理分享观点，传情达理KP5KP5给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担澄清澄清行动计划行动计划总结重申总结重申开场开场提出方案提出方案推展讨论技巧：推展讨论技巧：确认相互理解确认相互理解提出流程建议提出流程建议29基本原则基本原则KP1维护自尊，加强自信KP2仔细倾听，善意回应KP3寻求帮助，鼓励参与KP4分享观点，传情达理KP5给予支持，鼓励承担30KP1KP1维护自尊，加强自信维护自尊，加强自信领导力重要的组成部分正向的，积极的领导力当表达维护自尊，加强自信时关注事实，澄清动机 具体和真诚的对工作成就表示赞许范例“我特别喜欢你的想法，因为”“我很高兴

15、你能主动”“你在上的工作非常出色,我认为尤其有效,因为”31维护自尊维护自尊加强自信的有效方法加强自信的有效方法嘉许建议对他们用心提出的建议都要表示重视同时也要提出具体意见及尝试发展意念表示嘉许。表扬进度尽早表扬员工的佳绩及勇于尝试的态度。指出他们有效的做法或让员工分享他们成功的故事。不忘维护自尊当员工犯错或认为自己的表现未如理想要对员工遇到的棘手和富挑战性的处境表示谅解。32KP2KP2仔细聆听仔细聆听 善意回应善意回应什么是同理心?在什么情况下同理心会有用？怎样使用仔细聆听和善意回应建立开放式的沟通？范例“我能理解经历了（事实），会有多么的（感受）。”“我能理解你为什么有这样的反应。当（事

16、实）发生时，肯定会感到（感受）。”“根据我所看到的，我知道你肯定会对（事实）感到（感受）”“根据你所说的话，似乎你对（事实）有（感受）的感觉”33同理心同理心同理心是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心沟通：听到说者想说，说到听者想听。34同理心同理心 范例范例情景：当工作进行不如预想中顺利时下属:“领导,因为上周工作特别多,我没有在周五把报告作完.昨天加班才作好,对不起”领导:我知道上周你非常忙,没有作完报告,(关注事实)，你在周末加班把报告赶出来,把拖延减到最小,这一点我要谢谢你.(同理心-肯定努力)，当时是怎样的情况使你

17、来不及写报告?(辅导-澄清问题)35这是不是同理心这是不是同理心?陈述陈述我知道你对这个决定很失望，因为你一直希望你的团队可以有多一个人头，可是这个决定让你的希望落空。有效有效事实事实:不增加人头的决定让你的希望落空感受感受:失望 36这是不是同理心这是不是同理心?陈述陈述我知道你的感受，因为我曾经有过类似的经历。低效低效 事实事实:什么事情？经历？不具体真诚什么事情？经历？不具体真诚。感受感受:什么感受什么感受?不具体真诚。不具体真诚。37练一下同理心练一下同理心“这是个大案子，大家可不可以配合一下客户的时间，不要太计较个人得失了。”“是你定了截止时间，我没有答应过啊，你自己搞定，我手头不只

18、有你一个案子”？“我理解(事实）,你觉得（感受）”“当（事实）,我理解（感受）”“我知道你（感受）,因为（事实）38仔细聆听仔细聆听 善意回应善意回应具有同理心的回应必须表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因包容事实及感受善意回应对所表达的行为或感受有适当的回应39真诚聆听真诚聆听聽聽耳：用耳朵去听；耳：用耳朵去听；王：说者为王；王：说者为王；十：头要正，态度要端正；十：头要正，态度要端正；四：代表眼睛，眼睛要看着对方；四：代表眼睛，眼睛要看着对方；一：一颗真诚的心；一：一颗真诚的心；心：专心、用心。心：专心、用心。听听40真诚聆听真诚聆听真诚聆听-内容：说了什么（用耳就能听到）-情感：内

19、在感受（还要用心才能感觉到）-意图：暗含信息（还要用脑才知道意思）老公，隔壁太太新买了一个LV的包！41真诚聆听真诚聆听男：今天想吃什么男：今天想吃什么女：随便女：随便内容内容情感情感意图意图42真诚聆听的提示真诚聆听的提示避免外界与自身的避免外界与自身的“噪音噪音”。专注于此刻。专注于此刻。倾听重在理解，不要打断。倾听重在理解，不要打断。善于利用沉默来提高专注度与洞察力。善于利用沉默来提高专注度与洞察力。体会理解他人感受，分享你自己的感受。体会理解他人感受，分享你自己的感受。回应之前先暂停片刻，思考你可以如何使用提问澄清理解回应之前先暂停片刻，思考你可以如何使用提问澄清理解43仔细聆听仔细聆

20、听 善意回应善意回应带有同理心去倾听100%呈现仔细倾听各种事实和感受以下事情会降低倾听的效果同时做另外的事情打断谈话提前判断说教给予建议44仔细聆听仔细聆听 每个人都期望能够被倾听和被理解“一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚”“60-80%的辅导是通过倾听实现的”倾听帮助人们掌控谈话情景 45仔细聆听仔细聆听善意响应的具本方法善意响应的具本方法别小看员工的忧虑即使是看似是微细的忧虑也需作善意响应。具体陈述感受虽然不能经常把感受具体陈述但也该尽量尝试。不忘正面的感受要分享员工从成功满足所带来的喜悦。46KP3KP3寻求帮助寻求帮助 鼓励参与鼓励参与领导并不是告诉怎么做鼓励员工参与重大的

21、决策和讨论并给与支持通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升催化剂型的领导 是一个领导者而不是“实干家”范例“你认为下一步应该做什么？”“你预想如何处理这件事情？你有什么样的想法？”“我面对这样一种情形。我需要你的帮助。”“在这项工作中，你希望扮演什么角色？”“你认为还有哪些人需要参与进来？”47 赢取员工参与的要决赢取员工参与的要决延伸意念尝试从原来的意念出发与员工一起把意念引伸到可用之途。接纳意见接纳员工选取的处事方法。提倡“向外发展”鼓励员工承担他们日常工作范围以外的任务。48KP4KP4分享观点，传情达理分享观点，传情达理表达个人的相关观点建立关系，鼓励信任怎样做?分享观点

22、：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观点。分享感受:适当的表达感受分享原因:在可能的情况下说明“为什么”“分享”信息或第三方观点不适用于这项基本原则!基本原则补充:同理心+分享 双向沟通 信任和尊重49KP4KP4分享观点，传情达理分享观点，传情达理范例“说真的，我必须承认我对于这件事感到。”“当你时，这让我感到。”“我跟你讲一个我最近的经历以及我的体会。或许这能帮助你想到一些完成这个项目的其他方法。”“这就是我所了解到的关于这个决定的背景情况”“以我看来，这非常重要，因为”“我对于你的想法的第一反应是”“我也曾难以接受。但后来，它帮助我从另外角度来考虑这情况。”“我

23、认为如果你，那么你成功的机会会更多。”“我不是很担心。我更担心的是，因为。”50助你坦诚处事的几项技巧助你坦诚处事的几项技巧判断有方即使这项基本原则效果显著但也要避免过分使用。分享需要知道的切记别要单向地说得太多。分享经验分享你过去成功的经验和所犯的错误并如何避免陷入陷阱及你在相同处境的感受。相关利益与接受辅导的员工分享“辅导的好处”是理所当然的。坦诚地说明好处所在员工会明白你是真诚的。51给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担建立主人翁责任感团队和个人需要承担责任包括在行动和决定后面的思考通过辅导和提供资源给与支持避免接管他们的工作基本原则补充：寻求帮助，鼓励参与 第1步：给予支持第2步：提供

24、帮助(紧急情况下)52给予支持，鼓励承担给予支持，鼓励承担范例“为达标目标，你们每个人需要什么样的支持？”“你已经同意对采取行动，如果你愿意，我可以辅导你。”“在你进一步采取行动之前，我怎么样能帮你清楚现有的保障？”“我很感谢你来问我的想法。在我提出任何建议之前，我们可不可以先谈谈你已经想到的所有备选方案呢？|”“我很感谢你对我的信任，但是我想这个小组更希望能直接得到你的指导，因为你有他们所需要的专长。当然我们可以先谈谈你如何接近他们，如果这对你有帮助的话。”“你现在能预料到的有那些困难呢？在哪些情况下我的参与对你们最有帮助呢？”53给予支持给予支持鼓励承担的有效方法鼓励承担的有效方法不断询问

25、鼓励员工告诉他们所需的辅导及支持。少加干预导师须与员工或团队共同发展工作方向及协议所需的支持和追踪进度的方法。这样便可以从旁协助。实践支持支持对达成目标是不可或缺履行承诺表示你诚意支持员工或团队的工作。54给予支持给予支持鼓励承担鼓励承担处理团队情处理团队情况况须与每位成员确定他们的实际需要。物色团队中合适的成员辅导其它同事。注意给予辅导和支持之余应让团队继续承担责任。55“员工第一员工第一”与基本原则与基本原则基本原则解决个人需要 怎样应用“员工第一”的理念?按照以下顺序回应员工1.1.个人需求个人需求 使用基本原则使用基本原则 2.2.服务需求服务需求3.3.利润需求利润需求56运用基本原

26、则，进行有效沟通运用基本原则，进行有效沟通更加具体的解释维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理（建立信任）给予支持，鼓励承担（鼓励建立主人翁责任感）57沟通守则沟通守则1、开展讨论识别辅导的机会2、澄清资料讨论辅导的机会3、发展意念讨论达致成功的方法4、达成决议就达致成功和追踪进度订定计划5、总结讨论总结及确定信心581 1开展讨论开展讨论识别辅导的机会识别辅导的机会说明讨论的目的及重要性分析处境对个人团队和机构的影响重要的讨论需要有清晰的焦点。若由你作主动注意要解释这个辅导机会的目的和大概的内容。另一方面员工也可能会主动提出希望接受辅导。遇到这种情况便须与他

27、们澄清讨论的目的。范例“我们今天开会的目的是要寻求一个可行的方案，调整现行的制定进度的程序，从而使新的任务能在我们的团队内部平均分配。”“我想和你谈一谈即将到来的销售活动，以及这一活动将会对你的团队产生的影响。”592 2澄清资料澄清资料讨论辅导的机会讨论辅导的机会寻求及分享讯息分析问题和忧虑确定是否需要辅导范例“我想我们都一致认为这项工作将是一项十分艰巨的任务。但为避免疏漏，在着手之前，我们每个人都需要把自己的问题的顾虑说出来。”“我想了解一下你们团队现在从事的项目的情况，看看我们怎样把几个新活动结合起来。你能否介绍一下你们团队现在的工作负荷、时间安排以及最终完工的期限？”603 3发展意念

28、发展意念讨论达致成功的方讨论达致成功的方法法寻求及讨论建议探讨所需的资源/支持鼓励员工创造意念范例“我们知道我们的目标是把销售量提高百分之十五，但问题是：我们怎样才能实现这个目标？大家在这个团队中工作已有一段时间了，我想听听你们对此有何想法。”“我们现在的时间很紧迫。大家认为我们应如何推进其中一些项目呢？我们将会需要哪些资源呢？”614 4达成决议达成决议就成功和追踪进度就成功和追踪进度定计划定计划讨论所需的行动包括应变计划确保具备足够的资源和支持包括你个人在内确定追踪进度的方法和时间范例“那么，大家都同意又John去和工作进度安排小姐商讨我们的新工期的问题，由Rob去和他的小姐讨论召开工作进

29、度安排电话会议的可能性而不是依赖于外部会议？”“看来我们已达成了共识，即改变测试的时间，并在周一开会进行最后的修改。我们也许还可以把我们的进度通知营运小组，并邀请他们派代表参加周一的会议。谁来做这件事呢？”625 5总结讨论总结讨论总结及确定信心总结及确定信心重申计划的要点检查员工是否具备足够的信心范例“总结一下，我们都同意分派掉我们的几个项目，以便开始新的工作，由John 和 Rob 负责和相关的部门进行协调。我们仍然能够完成我们主要的项目，并按时完成新的任务。我对诸位充满信心，相信我们能够完成现有的工作量并圆满完成新的任务。大家对这些还有何意见？”“好，那么Marty将去和营运方便进行沟通

30、，我们则各自去和主要的联系人沟通，并在周一的会议上通报最新的结果。还有什么需要补充的吗？”63辅导流程中辅导流程中KP的应用的应用开启讨论-确认辅导机会点 KP4+KP1 -讨论目的及重要性 -对个人、团队、组织的好处/影响澄清-澄清辅导机会的信息及确认所需辅导程度 KP2 -寻求或分享任务/目标的相关信息，找出存在的问题或顾虑 -确认需辅导的范围/类型提出方案-找出达成任务的方法 KP3+KP2+KP1 -引导寻求建议和想法，进行讨论 -探讨所需资源及支持行动计划-针对行动步骤及追踪方式达成共识 KP4+KP3 -列出详细的行动计划，包括适当的应变计划 -确认如何衡量进展总结重申-摘要重点表

31、达信心 KP5+KP1 -请员工重申计划重点 -表达信心、确认承诺64推展讨论的两项技巧推展讨论的两项技巧利用两项推展讨论的技巧来提升沟通守则效能确认互相了解作出程序建议上述两项技巧可确保员工了解讨论的资料意念决策和下一个步骤及围绕主题进行讨论。65确认互相了解确认互相了解确认互相了解的技巧可加深你对员工的了解和避免产生误会。你可以请员工或自行提供讨论内容的摘要以确认互相了解澄清误会。范例“我想我现在听到的都是对交货日期的顾虑。在我们继续讨论之前，大家对此还有什么要说的吗？”“在继续讨论之前，是否有人愿意总结一下我们到目前为止达成的共识，以确保我们每个人都对此有同样的理解？”66作出程序建议作

32、出程序建议程序建议有助你善用时间资源和员工的才能。作出程序建议有助引导讨论善用时间集中主题和确保讨论盖涵每项步骤。范例“我知道你想讨论影响我们项目最后期限的其他问题，但我们首先要明确任务和个人职责。我们能不能先讨论这些问题，随后再回到你所提出的问题上？”“我们现在得到了几项建议。我想给在座的各位两分钟时间轮流陈述你们各自的选择及理由，这会有所帮助吗？”67辅导练习辅导练习1小陈被任命车间技改项目经理，他认为自己在跨部门协调方面能力欠缺还不能承担项目经理工作开启：重要性 KP4（我的感受）+KP1（称赞）澄清：问题及辅导范围 KP2（他的感受）方案：寻求建议 KP3（提问）+KP2（同理心）+K

33、P1（称赞）共识：行动计划KP4（我的感受）+KP3（提问）重申：重申重点并承诺 KP5（支持）+KP1（我的感受）68为员工度身订造为员工度身订造辅导工作是十分灵活和多样化的绝对没有哪一种模式是“万应万灵”的。优秀明白每个辅导机会的对象和性质皆有其独特性。员工有不同的持巧才能经验动机和交往方式。而每个辅导机会的迫切性困难冒险程度资源及许多其它因素都不尽相同。当面对每一个辅导机会时都会仔细考虑各项因素然后因应处境和被辅导员工的需要作适当的准备和调整。在计划整体辅导策略和讨论时会同时考虑各项因素。69为员工度身订造为员工度身订造 为方便识别这些因素可把它们分为两类别个人及处境。个人因素包括技巧才

34、能及相关经验。愿意接受辅导的程度。选取的工作和学习方式。处境因素包括员工要负责的任务和责任及与辅导有关的各种情况例如任务的迫切度困难和冒险程度。员工需要为辅导所花的时间。你或其它同事可以用在辅导的时间。你对该项任务的认识和专长。70平衡的艺术平衡的艺术SeekSeek詢問詢問TellTell告告知知好的提问好的提问 =解决了一半问题解决了一半问题71平衡征询与指点平衡征询与指点辅导可以说是一种需要平衡工作。征询鼓励员工深入分析处境及处理方法给予指点分享经验灵感及意念之间取得平衡。两者均对辅导同样重要。两者的平衡取瘊于很多因素。包括接受辅导的员工和团队要处理的任务及当时的情况。若在员工欠缺经验或

35、对任务不熟悉的情况便需要你多作指示-给予所需的数据建议处理方法及所需的辅导。当员工已经有相当的经验自然可以减少给予指示。72启发式询问启发式询问 (4Cs)(4Cs)问题类型问题类型 措措词词目的目的背景性问题背景性问题什么？在哪里？何时发什么？在哪里？何时发生？如何发生？生？如何发生？获取信息、探究各种情况下的获取信息、探究各种情况下的事实和依据事实和依据 因果性问题因果性问题为什么？你认为为什么？你认为的原的原因是什么因是什么？引发深入思考，探究原因动机引发深入思考，探究原因动机挑挑战战性性问题问题如果如果会怎会怎样样?之后之后会怎会怎样样?推推动动思考，激思考，激发发出想法：可能出想法：

36、可能性，机会，方案和方向。性，机会，方案和方向。校准性问题校准性问题可能会怎么做？怎么做可能会怎么做？怎么做？是什么？将怎么样是什么？将怎么样？通过更广阔的视角来审视结果；通过更广阔的视角来审视结果；仔细斟酌下一步，推动想法变仔细斟酌下一步，推动想法变成行动成行动73启发式询问的优势启发式询问的优势背景背景因果因果挑战性挑战性校准性校准性为辅导对象为辅导对象增添的价值增添的价值 了解了解 解决方法解决方法74嘉许有效的工作表现嘉许有效的工作表现嘉许和强化意即悉心对带来理想成效的具体行动加以表扬。作为激励者你可以通过嘉许他们的成就及鼓励他们继续维持卓越的表现来强化他们所创造的动力。嘉许有效的工作

37、表现方法良多。包括发放花红加薪升职或委派特别工作。虽然这些嘉奖都很有效但未必在你控制范围之内又或不切合时宜。称赞既不花费又随时备用是你用来推动员工最佳工具。75嘉许有效的工作表现嘉许有效的工作表现员工皆重视称赞特别是来自他们尊敬的人。他们会重复被称赞的行为地希望嘉许会接踵而来。这种嘉许的行为满足了人类两各基本需要使员工欣赏自己的表现使员工欣赏自己。若果能具体描述卓越的绩效如何影响机构的工作和发展嘉许便会来得更有意思。赏试把嘉许看作“黏合剂”它把一切你曾鼓励教授及支持的元素“黏合”在一起。此外也要注意嘉许可以强化任何行为所以要当心只嘉许那些你希望鼓励的行为。76嘉许有效的工作表现嘉许有效的工作表

38、现给予嘉许的时间性也很重要。能及时在员工有所表现后加以称赞便可强化该种行为。嘉许得越及时成效例越大。当员工做到使顾客满意减低成本或增加产量这些成因皆显而易见加以表扬也合理不过。然而不要只嘉许“成果”也应考虑员工力臻完善所采取的行动和所付出的努力。77是否应进行嘉许是否应进行嘉许如果个人或团队采取正确的行动达致理想的结果便应同时嘉许“行动”和“结果”。如果个人或团队采取了正解行动但由于不能控制或意料之外的因素致未能达致理想成果便应嘉许他们有效的行动和努力。如果个人或团队没有循正途却获得理想的成果你会想嘉许他们的成果但切勿嘉许你不希望重复的行动。78辅导的信念辅导的信念相信自己员工的成功是对他们的

39、一种嘉奖。相信员工希望接受挑战承担更多责任愿意作大胆赏试并在工作中获得满足感是导师对员工的期望。相信机构他们相信机构会一方面支持他们辅导员工另一方面欣赏接受辅导的员工和团队。相信学习的价值他们除了鼓励员工学习新事物本身也孜孜不倦求学表现了他们坚信学习的价值。79发展下属流程发展下属流程ACQUIREACQUIREASSESSASSESSTarget GoalsTarget Goals知识技巧学习知识技巧学习Growth OpportunityGrowth OpportunityGrowth OpportunityGrowth OpportunitySTRENGTHSTRENGTH效果评估效果评

40、估应用及演练应用及演练学习学习 +应用应用 +评估评估 =成功发展成功发展APPLYAPPLYGOALSGOALS80学习目标（下属制定）学习目标（下属制定）阅读（几月几号之前看完某个能力的两本书）培训（几月几号之前参加某个能力的培训一天）讨论（几月几号之前与某能力的高手小周讨论三次有关这个能力）观摩（几月几号之前观摩XX如何展示这个能力3次）81实践中应用（您的支持）实践中应用（您的支持）人是历练出来的；人是历练出来的；经验与历练经验与历练让下属参与与能力计划相关的工作让下属参与与能力计划相关的工作制定行动计划（运用制定行动计划（运用SMARTSMART原则）原则）82全面而具体的反馈全面而

41、具体的反馈 一个简单的方法STAR。ST处境或任务处境或任务。是什么问题、商机、挑战或任务？A行动。行动。处理这种情况或任务时说了或做了些什么？就发展型反馈而言，这个人或团队说了或做了哪些无效的事情？R结果。结果。个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化？这些变化产生了什么影响或结果？83两种类型的反馈两种类型的反馈 正面反馈，即指出个人或团队哪些地方做得好；发展型反馈，即引导个人或团队寻求更有效的工作方式。做发展型反馈时，要描述：任务、处境、可选方案、行动结果一个可选方案即个人或团队可以从不同的角度来说或做某件事。这个可选方案可能产生的更好的工作结果 84口头口头STARSTAR的例子的例子

42、 正面反馈(STAR)ST“谢谢你今天早上帮我处理了这个紧急的定单。”A“你很清楚哪里可以找到那些供应品，并非常迅速地给了我。”R“这个客户对于我们能够在这么短的时间内完成这个特别的定单印象非常好，因此她把其它生意也转给我们做了。”85口头口头STARSTAR的例子的例子发展型反馈(STAR/AR)ST“今早当我经过会议室时，我听到你和你的小组在做项目计划。”A“你在一张挂图纸上列出一些可行的工作方法。”R“但是整个团队似乎有点难以记下一些变动删除旧的概念，然后写上新的想法。我认为，一旦你把计划定下来，最好找一个志愿者把它打印出来。”A“你有没有考虑过在手提电脑里安装一个项目计划软件，并接上一

43、个投影仪。”R“这样，你就能在屏幕上演示你的计划，使每个人都能看到，你还可以随时修改你的内容，尝试各种结构安排。完成之后，只要接上打印机，就可以打印出很多拷贝件，这样可以节省你的时间。”86STAR(STAR(行为事例行为事例)正向反馈正向反馈小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品产品(STST)。小华在了解客户需求的基础上，制定详细的方案，并认真小华在了解客户需求的基础上，制定详细的方案，并认真听取客户的意见，提出各种购买选择。听取客户的意见，提出各种购买选择。顾客认可了公司产品，并签订购买协议顾客认可了公司产品，并签订购买协议(

44、R R)。列举工作中的案例列举工作中的案例87反馈的形式反馈的形式-STAR/AR-STAR/ARS/TS/T情况情况/任务任务Situation TaskSituation TaskA A动动 ActionActionR R结果结果 ResultsResultsA/RA/R建议建议动动强化结果强化结果SBI-Situation.Behavior.ImpactSBI-Situation.Behavior.Impact88STAR/ARSTAR/AR建议性反馈建议性反馈小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品小华与王先生首次会面，该客户从未购买过我们公司的产品(ST)(ST)。小华立

45、刻建议对方购买本公司的新商品，提出各种购买选择。提小华立刻建议对方购买本公司的新商品，提出各种购买选择。提供了不少数据，说话滔滔不绝供了不少数据，说话滔滔不绝(A)(A)。这样他会觉得比较有参与在过程中，并确信妳了解他们公司的需这样他会觉得比较有参与在过程中，并确信妳了解他们公司的需求求(R-(R-强化结果强化结果)。我可以发现王生觉得妳好像逼他做决定我可以发现王生觉得妳好像逼他做决定(R)(R)。如果妳可以在提供解决方案前，多花一点时间，去发掘他的需求，如果妳可以在提供解决方案前，多花一点时间，去发掘他的需求，并询问他的喜好或想法，可能会好一点并询问他的喜好或想法，可能会好一点(A-(A-建议行动建议行动)。列举工作中的案例列举工作中的案例89帮助下属制定发展计划发展能力发展能力行为行为任务任务追踪追踪1.了解：2.应用：3.反馈：任务：行为追踪：1.了解：2.应用：3.反馈：任务：行为追踪：90知识容易理解知识容易理解 技巧需要训练技巧需要训练 期待着您的应用期待着您的应用 期待着您辅导和发展能力的提升期待着您辅导和发展能力的提升 您的下属会对您心存感激您的下属会对您心存感激91