高级项目管理实务.ppt

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1、聚成华企在线商学院高级项目管理实务高级项目管理实务讲师：陈德起讲师：陈德起项目是实现企业发展战略的载体项目目企企业发展展战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向过程，是企业发展的载体行销管理：面向成果，是企业发展的命脉项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念项目与项目管理整体性不确定性独特性渐进明细性一次性约束性项目特点项目特点分类依据项目分类项目规模大型项目、中等项目、小项目复杂程度复杂项目、简单项目项目结果产品、服务所属行业农业、工业、投资、教育、社会用户状况有明确用户、无明确用户项目（项目（projectproject）日常工作

2、日常工作（operationoperation）不同点 负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能经理组织管理项目团队线性管理管理方法变更管理保持连贯是否持续一次性经常性的是否常规独特性常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标以目标导向效率与有效性相同点实施者都是由人来实施资源占有受制于有限资源管理过程需要计划、实施和控制定义定义 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件说明说明单个项目可作为一个较大项目的组成部分在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特征需逐步确定项目结果可以是一种或几种产品项

3、目组织是临时性的，在项目生命周期中存在项目活动之间的相互影响可能是复杂的不确定性不确定性风险风险主要原因：独特创新次要原因：一次性没有改进的机会再次原因：环境的开放和变动较大 （秀才造反，十年不成）成果的不可挽回性项目管理：以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程主要内容：范围管理、时间管理、费用（成本）管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理范围范围整体管理组织保证资源保证措施保证创新领导信息保证清晰目标绩效标准成本采购管理风险管理沟通管理HR管理质量进度整体管控营造环境营造环境营造环境项目管理的1341模

4、型（一）范围管理1、工作分解结构（WBS）3个优点：1、项目被划分为可以执行的任务，并且这些必须完成的任务是被组织成员人员认可的；2、较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感到更容易实现；3、有了WBS,就可以进行项目的进度、成本等的估计。5个要素：1、工作过程或内容：表明了工作性质或对工作的描述；2、任务的承担者：如果由多人担当该项任务，则应进一步对人员的分工和合作进行明确的职责分工；3、工作对象：与工作紧密相关的对象不仅仅是物质，也可以是非物质；4、完成工作所需时间；5、完成工作所需资源。WBS（Work Breakdown Structure）案例:汽车门锁开发项目范围说明书项目名称

5、：汽车门锁开发项目项目描述：该门锁是为客户新车型PQ25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。项目目的：1、为客户的新产品配套2、优化现有产品结构3、满足售后市场的需要绩效目标：时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力；费用：预算1200000元，其中500000元用于购买测试设备；质量：设计图纸应获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量生产能力；项目的主要交付结果：项目计划书；图纸；100套样件；样件测试报告；每月一次的项目进展报告；项目验收报告。聚成华企在线商学院高级项目管理实务高级项目

6、管理实务讲师：陈德起讲师：陈德起汽车门锁汽车门锁图形式项目工作分解结构图形式项目工作分解结构项目启动 李伟 1.1开发与设计 王琳 1.2样件制造 吴倩 1.3样件测试 张勇 1.4项目结束 李伟 1.5获取项目授权书 李伟 1.1.1制定项目计划 李伟 1.1.2批准项目计划 李伟 1.1.3确定客户需求 李伟 1.2.1设计生产性能 王琳 1.2.2设计工艺要求赵明 1.2.3评审设计方案李伟 1.2.4认可设计方案李伟 1.2.5成立项目小组李伟 1.1.2.1确定项目目标 李伟 1.1.2.2评审项目计划 李伟 1.1.2.4编制项目计划 李伟 1.1.2.3访问客户 李伟 1.2.1

7、.1确认需求李伟 1.2.1.2设计功能特性 王琳 1.2.2.2设计形状参数 王琳 1.2.2.1设计功能特性赵明 1.2.3.2设计形状参数赵明 1.2.3.1准备材料 孙浩 1.3.1采购零件孙浩 1.3.1.1采购工装模具 孙浩 1.3.1.2采购测试设备孙浩 1.3.1.3制作样件 吴倩 1.3.2制定作业指导书吴倩 1.3.2.1制定质量要求 吴倩 1.3.2.2组装样件吴倩 1.3.2.3准备测试 张勇 1.4.1确定采购标准张勇 1.4.1.1准备测试文件 张勇 1.4.1.2确定测试现场李伟 1.4.1.3进行产品测试张勇 1.4.2认可测试结果王琳 1.4.3提供样件 李伟

8、 1.4.4认可样件李伟 1.4.5项目移交评审李伟 1.5.1合同收尾 李伟 1.5.2行政收尾李伟 1.5.3汽车门锁开发项目李伟 0.02、工作清单项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：项目分解结构工作清单任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001X00 1X10 1X20 1X30 项目负责人审核意见：签名：日期：双代号网络（双代号网络（AOAAOA）又称箭线式网络图，是以箭线或两端节点的编号表示工作的网络图活动在箭线上在国内工程项目中常用只有一种关系完成对开始（二）进度管理1、项目网络图ij工作名称工作持续时间单代号网络单代号网络（AON）又称节点式网络图，是以

9、节点或该节点编号表示工作的网络图活动在节点上有四种关系完成对开始FTS（Finish To Start）完成对完成FTF（Finish To Finish ）开始对开始STS（Start To Start）开始对完成STF（Start To Finish）工作代号工作名称工作持续时间或LFEFDULS 活动编号ES浮动时间活动时间的几个概念1、活动的工期的估计：工期是根据活动负责人的估计出来的AB完成A，立刻开始BBAA完成之前5天开始B5天BA完成之后5天开始B5天A2、超前与滞后：3、最早与最晚时间：其中DU（duration,工期）为活动从开始到结束所需的时间。EF=ES+DU 1 LF

10、=LS+DU 1 减1的原因是项目从第一天开始，如2月1日。有的书上从0开始，则不必减1。ESDUEF 活动编号LSLF符号说明浮动时间5、浮动时间（float）也叫时差（slack）=最晚开始时间(LS)-最早开始时间(ES)=最晚完成时间(LF)-最早完成时间(EF)4、正推法和逆推法：正推法是按照时间顺序计算最早开始日期（ES）和最早完成日期（EF）的方法。逆推法是从最晚结束时间来导出最晚开始的开始时间。6、节点网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形。在双代号网络图中，它表示事件，在单代号网络图中，它表示工作7、线路网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后达到终点

11、节点所经过的通路练习：编书的各项活动信息活动代码活动描述负责人工期估计相互关系A前期资料准备Z30天C在B开始之后5天开始：SS 5D在C完成之前5天开始：FS 5F在B完成之后50天开始：FS 50H可在G完成之后5天开始：FS 5B写作提纲编制Z10天C写作初稿Z60天D编辑成二稿Z30天E敲定三稿Z20天F排版设计制作R20天G校对印刷品L15天H正式出版T15天2、关键路径（、关键路径（CPM）和）和计划评审技术（计划评审技术（PERT）关键路径（关键路径（critical path,CPMCPM）：）：由那些具有最小时差由那些具有最小时差的活动时差等于的活动时差等于0 0和小于和小于

12、0 0的，的，在整个网络图中最长的路在整个网络图中最长的路径径任务组成。任务组成。te=(a+4m+b)/6计划评审技术（计划评审技术（PERTPERT）ESDUEF 活动编号LSLFABFCDEGH符号说明浮动时间FS+50SS+5FS-5FS+510303104012130140360959101201210140141015516101751303031104091201103660959130120121201401411515516115175案例：网络图与关键路径（CPM）首席工程师估计一项工作需要50周完成，如果一切顺利，该项工作可在40周内完成，如果不顺利的话，最多将会用180

13、周的时间。请问，此项工作顺利完成的周期值是多少？A、45周 B、70周 C、90周 D、140周工作持续时间=（40 +4 50 +180）/6 =70 例例题：te=(a+4m+b)/6练习：计划评审技术（PERT）活动A正常：7周，50000元应急：5周，62000元 活动B正常：9周，80000元应急：6周，110000元 活动C正常：10周，40000元应急：9周，45000元 活动D正常：8周，30000元应急：6周，42000元开始结束加工前后的项目工期（周）加速前的关键路径被加速的活动增加的成本（元）加速后的总成本（元）备注18CD200000正常估计18 17CDC500020

14、5000C已到应急时间17 16 CDD600021100016 15A-B,C-DA,D12000223000D已到应急时间15 15A-B,C-DA,B36000259000加速A、B，只能增加总成本，不能再缩减工期单位时间加急成本应急成本正常成本正常时间应急时间加急成本：A：每周6000元/周；B：每周10000元/周；C：5000元/周；D：6000元/周。3、进度与费用的平衡画出你的网络图并画出关键线路（CPM）。案例练习：案例练习：（三）成本管理1、成本控制与香蕉曲线成本时间实际曲线 计划曲线 预测曲线按最迟开始时间做的成本累计曲线 按最早开始时间做的成本累计曲线 成本控制技术和方

15、法：成本控制技术和方法：1.成本累计曲线（时间累计成本曲线）2.WBS与成本估算3.成本报告4.挣值分析预算费用偏差采取纠正措施比较分析原因项目费用控制过程2、最低预算法活动名称 费用1.销售商座谈会 200002.新闻发布会 400003.专家义诊 100004.免费样品 500005.福利院捐赠 250006.报刊广告 850007.宣传手册 280008.电视广告 1500009.电台广告 2000010.销售人员培训 4500011.消费者专访 3500012.希望工程捐款 50000活动名称 费用8.电视广告 1500001.售商座谈会 200007.宣传手册 280002.新闻发布

16、会 400006.报刊广告 850003.专家义诊 100004.销售人员培训 450009.电台广告 2000011.消费者专访 350004.免费样品 500005.福利院捐赠 2500012.希望工程捐款 50000排序筛选新产品促销项目计划WBS与成本估算与成本估算执执行行计划计划检查检查处处理理P(plan)D（do）C（check）A（action）戴明环戴明环PDCA循环循环（四）质量管理1、戴明环PDCA循环工期最短工期合同工期工期最短最佳项目经济的最适当费用最低质量最高成本质量项目质量、成本、进度之间的关系项目质量、成本、进度之间的关系2、质量控制的工具因果图(1)(1)人人

17、 人的思想素质、责任心、质量观、业务能力、技术水平等均直接影响项目质量。因此，要狠抓人的工作质量，充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。避免因责任心不强、工作马虎、不按操作规程作业等原因，产生质量偏差。(2)(2)机械设备机械设备 所采用的机械设备在生产上适用、性能可靠、使用安全、操作和维修方便。合理使用机械设备，正确地进行操作，是保证项目质量的重要环节。机械设备维修、保养不良也是产生质量偏差的原因之一。要注意当进行大量连续性作业时，机具磨损、温度升高时，可能产生规律的偏差。(3)(3)材料、零部件、构配件材料、零部件、构配件 材料、零部件、构配件的质量要符合有关标准和设计的要求，要加强检查、

18、验收，严把质量关。要注意不同批、不同厂家的材料、零部件、构配件在质量上会存在差异。(4)(4)工艺、方法工艺、方法 工艺流程、技术方案、检测手段、操作方法均应符合标准、规范、规程要求是有利于质量控制的。(5)(5)环境环境 影响项目质量的环境因素很多，有技术环境、劳动环境和自然环境等聚成华企在线商学院高级项目管理实务高级项目管理实务讲师：陈德起讲师：陈德起（五）人力资源管理1、团队凝聚力及其影响因素团队凝聚力团队与外部关系团队的地位成员个性特征团队规模大小团队领导方式团队目标结构团队规范性质信息沟通状况团队对成员的吸引力成员对团队的向心力团队成员之间互吸力 2、成员绩效管理目标设计：目标设计：

19、主要职责 工作目标 工作行为描述过程监控：过程监控：被考核人：完成工作 目标 考 核 人：激励、辅导、反馈激励发展：激励发展：薪酬调整 绩效面谈 培训与发展 或淘汰出局实施考核：实施考核：工作目标结果 工作行为表现（六）沟通管理1、沟通方式比较方式方式沟通内容沟通内容目的及创新目的及创新面对面（2人）语言沟通口头指示和要求上下级意见交流书面工作要求、规范考察报告、通报情况形体沟通手势、表情感情交流、工作示范小组（多人）语言沟通口头部门会议解决问题的会议书面日程表会议的建议非语言沟通停顿、沉默收集真实感情、座位的安排正式沟通和非正式沟通类型链式轮式环式Y式全通道式ABCDFGFBDECFEHDG

20、FEBACBD流言式集束式AEG单线式偶然AC沟通模式指标链式Y型轮式环式全通道式解决问题的速度适中适中快慢快正 确 性高高高低适中领导者的突出性相当显著非常显著非常显著不发生不发生士 气适中适中低高高2、有效沟通的方法有效沟通（信息完整、不失真）改善沟通一般思路改善沟通一般思路：重视双向沟通多种沟通渠道并用正确运用文字语言，易懂、清晰、精炼、针对有效沟通方法要点（美国管理协会）：有效沟通方法要点（美国管理协会）：1.沟通前先澄清概念2.只沟通必要信息3.明确沟通目的4.考虑沟通环境5.计划沟通内容尽可能取得他人意见6.要使用明确的表达7.要进行信息的追踪和反馈8.要言行一致9.沟通时不仅着眼

21、现在，还要着眼未来10.应该成为好听众沟通九大症结沟通九大症结1.情况不明2.目标模糊3.责任错位4.对象错位5.拒绝沟通6.曲解误解7.形式不当8.缺少反馈9.不良干扰风风险险因因素素风风险险事事故故风风险险损损失失风险因素：风险因素：实质风险因素（物质的）道德风险因素（偷工减料、消极怠工）心理风险因素（主观疏忽）风险事故（风险事风险事故（风险事件）：件）：风险造成损失的可能性转化为现实性的媒介，火灾、爆炸等直接损失：直接损失：风险事故对于事故本身所造成的破坏事实间接损失：间接损失：直接损失所引起的破坏事实（七）风险管理1、风险发生的机理1次次30次次300次次最大损失事故中等损失事故较小损

22、失事故黑因里希三角形：风险事故发生的频率与风险损失的程度具有反比关系 某公司准备生产一种新产品，提出了甲、乙两个投资方案，分别投资900万元和500万元。两种方案实施后都生产12年。经过市场调查和预测，估计新产品上市后销路好的概率是0.65,销路不好的概率是0.35。销路好时方案甲、乙每年赢利分别是180万元和75万元；销路不好时方案甲损失36万元，乙赢利25万元。用决策树进行风险分析。01销路好0.6518012=21602甲方案乙方案900500销路不好0.35销路好0.65销路不好0.35-3612=-4327512=9002512=300状态点1:0.65 2160+0.35（-432

23、）=1252.81252.8690352.8状态点2:0.65 900+0.35300=690决策点0：max1252.8900，690500=352.82、决策树分析3、风险应对措施风险分析项目风险的应对计划项目风险超过了可承受的水平项目风险可以接受停止项目挽救项目风险规避风险化解风险遏制风险转移风险应急风险消减风险分担“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”50%60%（八）采购管理1、项目采购管理的过程及要素制定采购计划制定询价计划询价供应商选择合同管理合同收尾项目采购管理的过程采购6要素何种价格（how much）如何采购（how）向谁采购（who）采购多少（how many）何时采购（wh

24、en）采购什么（what）成本效益原则质量良好原则适应进度原则公平竞争原则采购合同编制的原则（1）平等（2）自愿（3）公平（4）诚信（5）守法、不损害社会公共利益（6）成本效益（7）适合需求2、项目采购合同分类、编制原则合同的分类（1）固定价或总价合同买卖双方都有风险（2）单价合同合同总价值是为完成该项目所需工作量的函数（3）计量估价合同（4）成本加酬金合同管理能力：引领团队达成目标的能力。00,0001领导素能领导素能超速成长多谋善断整合资源带队育人达成绩效凝聚人心学学习习力力教教导导力力决策力决策力执行力执行力组织力组织力感召力感召力05101520（九）整体管控项目管理者的素能模型给自己

25、画像现代领导胜任度测评#行 为 表 现偶 尔经 常总 是1你的团队让你感到满意1 2 3 4 5 6 7 8 学习力2你的部下钦佩你的学识1 2 3 4 5 6 7 83你喜欢挑战高难度的工作1 2 3 4 5 6 7 8决策力4你的意见得到领导的支持1 2 3 4 5 6 7 85你能够很快找到解决问题的办法1 2 3 4 5 6 7 8组织力6你选人注重情商与智商的均衡1 2 3 4 5 6 7 87你的部下把工作当成乐趣1 2 3 4 5 6 7 8教导力8你对部下教育多于管理1 2 3 4 5 6 7 89你的部下都有学习的榜样1 2 3 4 5 6 7 8执行力10你的团队业绩名列前

26、茅1 2 3 4 5 6 7 811你的魅力大于你的权力1 2 3 4 5 6 7 8感召力12你的团队能够改造不良行为1 2 3 4 5 6 7 8职位能量能力能量领导力结构802050502080一般 优秀 卓越背上的猴子领导者的创新之路领导者的创新之路训练训练历练历练 1：体验式 3：裂变式修炼修炼 2：强化式通过战场学习通过操场学习通过反思学习微量补充法微量补充法多元复合法多元复合法要么认同，要么退出；要么优秀，要么欣赏压力能力1200 烦恼=超速成长的学习力决策因子母亲妻子孩子明晰原则最适排列否定排列C高利A优质B快速多舍1情境多选1情境排理决策因子排理决策因子多谋善断的思辨力整合资

27、源的组织力透析人才特质A重用B培训C改造D淘汰案例：按顺序杀宠物IQ智商EQ情商专业适应度专业适应度团队相容度团队相容度专业适应度专业适应度团队相容度团队相容度专业适应度专业适应度团队相容度团队相容度专业适应度专业适应度团队相容度团队相容度ABCD能人能人完人完人废人废人好人好人DACB3.培训4.评校5.习惯6.创新2.预热1.测选老板老板教练教练约束激励替代帮助控制前景领导就是教练,不善于教导，就不能领导.领导领导领导领导公关公关公关公关研发研发研发研发作业作业作业作业操作力思辨力感召力专注力牛与爹带队育人的教导力业绩超常的执行力目标承诺质量承诺速度承诺规则承诺合作承诺承诺：以明确的方式对

28、未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实验）纵向承诺纵向承诺纵向承诺纵向承诺公开承诺公开承诺公开承诺公开承诺具体承诺具体承诺具体承诺具体承诺内容方式承诺横向承诺横向承诺横向承诺横向承诺1020倍文化的萌芽老板文化文化的形成完善制度文化的落地员工接受文化的根植员工习惯组织运行的推力与引力文化文化习惯习惯企业文化：员工的良好行为习惯卓越企业员工良好行为习惯?第四代文化企业文化根植1.备足明天能源2.无愧责任3.大局为重4.合作共赢5.创造性地执行6.每行必求绩效7.不为自己找借口8.小品做成精品人心所向的感召力“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞Thanks！