人员管理和团队领导-培训课件.pptx

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1、人员管理和团队领导力梅赛德斯-奔驰铸星培训计划 造就汽车专家Mercedes-Benz Training.We Create Automotive Experts.能够掌握领导下属和团队的基本思路与方法通过模型了解自身的管理风格和基本认知了解管理者的行为模式，并能运用情境领导的模型解决相关问题掌握管理谈话的基本思路与技巧了解梅赛德斯-奔驰特色领导力模型1.课程启动1.2 课程目标21.课程启动1.3 课程形式培训讲义与辅助教案活动讨论与启发模拟案例分析与讨论31.课程启动1.4 相互介绍介绍环节中，请学员根据插针版上列出的栏目在卡片上给出回答：您的姓名您担任的岗位和时间您印象最深的一次领导下属

2、和团队的经历您认为的好领导力的特点课程期望41.课程启动1.5 课程规则请关闭电脑 关闭手机或调成静音状态不在培训教室内打电话保持开放、信任的心态沉默表示同意每个人对他/她的学习效果负责培训师保管培训的图片日志561.课程启动1.6 日程安排第一天第一天第二天第二天 9:00-12:001.课程启动2.认识领导力4.领导下属和团队（下）5.管理者自我认知12:00-13:00午餐午餐13:00-17:003.特色领导力4.领导下属和团队（上）6.情境领导7.管理谈话8.员工发展9.课程总结/考试2.认识领导力模块内容72.1 什么是领导力2.2 人力资源的资产负债比2.3 发展资产型员工2.4

3、 树立系统的领导性思维2.5 平衡工作任务和人员管理2.认识领导力模块目的8 让学员理解领导力对我们管理的作用 让学员了解领导者需要具备什么样的领导视野和思维让学员能够了解哪些是员工的资产型行为让学员知道如何判定每个员工资产型行为的表现程度让学员掌握如何找出提升员工资产型行为的思路和可能的方法2.认识领导力2.1 什么是领导力9请思考：什么是领导力？领导力是指通过自我的不断修炼和不断提升，实现对他人的影响力影响力，促使他人不断努力和成长，最终实现具有价值的结果领导力的核心 自我领导 指引方向 鼓舞激励2.认识领导力2.1 什么是领导力10管理与领导的关系？计计 划划指指 导导控控 制制组组 织

4、织管理的职能2.认识领导力2.1 什么是领导力11卓越的领导力包括以下六大能力：学习力-构成的是领导人超速的成长能力；决策力-是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力-即领导人选贤任能的能力的表现；教导力-是领导人带队育人的能力；执行力-表现为领导人的超常的绩效；感召力-更多地表现为领导人的人心所向的能力。2.认识领导力2.2 人力资源的资产负债比12请思考：员工是公司最宝贵的财富吗？A.我同意这个说法。因为员工是企业发展的根本所在，也是价值创造的源泉。B.我不同意这个说法。因为并不是所有的员工都是公司的财富。2.认识领导力2.2 人力资源的资产负债比13资产型员工负债型员工2.认识领导力2.2

5、人力资源的资产负债比14资产型员工资产型员工有德无才有德无才有才无德有才无德有德有才有德有才无才无德无才无德德才（有债无负）（无债无负）（有负无债）（又负又债）资产型员工资产型员工资产型员工的特性资产型员工的特性 成功成功的组织需要更多的资产型员工，减少负债型的组织需要更多的资产型员工，减少负债型员工员工2.认识领导力2.2 人力资源的资产负债比15销售顾问小李就职于：A经销商被迫离职高薪挖至：B销商小李自白：小李自白：没想到B经销商这么混乱，主管完全不管下面人，只博个人业绩。销售顾问总共那么几个人还拉帮结派，暗自争斗。销售压力这么大，想找领导聊一聊，可是领导总是那么忙。开个会销售人员吵成一团

6、也没有人平衡一下，这怎么还干得下去？2.认识领导力2.2 人力资源的资产负债比16资产型员工资产型员工负债型员工负债型员工请思考：销售顾问小李是资产型员工还是负债型员工？A、资产型员工。因为他在A经销商创造出了骄人的成绩。B、负债型员工。因为他在B经销商的表现非常糟糕。C、在不同的环境下，他既表现出资产型行为，又表现出负债型行为。2.认识领导力2.2 人力资源的资产负债比17资产型员工资产型员工负债型员工负债型员工资产型员工可以变成负债型员工，而负债型员工也能变成资产型员工拥有卓越领导力的领导者能使员工表现出更多的资产型行为；而在缺乏领导力领导者的团队中，则会出现更多的负债型行为领导者应该学习

7、不断提升领导力，提高人力资源资产负债比，改善员工和团队的行为，创造更好的成绩决定人力资源资产负债比的关键决定人力资源资产负债比的关键领导力领导力2.认识领导力2.3 发展资产型员工-资产型行为18资产型员工资产型员工负债型员工负债型员工小组讨论：您在团队合作中,了解到哪些具体的资产型行为将讨论的结果展示在翻纸板上,并由代表分享时间：10分钟19高诚信高诚信学习能力强学习能力强积极主动积极主动目标一致目标一致责任感责任感执行力强执行力强重合作重合作坚韧不拔坚韧不拔勇于创新勇于创新尽职尽责尽职尽责2.认识领导力2.3 发展资产型员工-资产型行为20资产型员工资产型员工负债型员工负债型员工将资产型行

8、为具体化是发展资产型员工的关键将资产型行为具体化是发展资产型员工的关键资产型行为有很多种表现形式。针对不同的公司，各资产行为的重要性也各不相同作为领导者，应该根据公司的实际情况，区分资产型行为的主次必须落到具体标准才便于评价，以此激励，从而强化资产型行为。因为作为领导者，除了确定资产型行为有哪些及主次之外，还需要将每一个行为具体化，确定考核标准2.认识领导力2.3 发展资产型员工-资产型行为具体化内容内容目目的的资产型行为具体化是发展资产型员工的关键关关键键信信息息领导者要根据行业的差异、岗位的差异确定资产型行为，引导员工向资产型员工转化。时时间间9:30-10:30形形式式讲授21资产型员工

9、资产型员工负债型员工负债型员工A.1.一碰到问题就去问领导B.2.碰到问题自己想办法解决，并及时向老板汇报C.3.干等D.4.带着问题找领导，同时带着解决的办法E.5.独立解决问题请思考：以下描述分别对应的不同主动性程度，请以分数1-5来体现，5分代表程度最高，1分代表程度最低。2.认识领导力2.3 发展资产型员工-如何将资产型行为具体化示例222.认识领导力2.3 发展资产型员工-如何将资产型行为具体化示例分值分值12345员工行为示例员工行为示例干等一有问题就问提方案主动解决问题及时汇报独立解决问题管理层可采取管理层可采取的行动的行动批评帮助以及培养主动解决问题的意识鼓励思考解决的方案正确

10、，表扬并鼓励不正确，辅导并帮助找寻正确答案逐渐授权适时监督信任并授权资产型行为：资产型行为：主动性程度主动性程度23资产型员工资产型员工负债型员工负债型员工小组活动：以上述“主动性”具体化为示例，小组为单位自选一个资产型行为，并进行具体化 针对资产型行为表现的不同程度，应采取何种不同的管理行动？将讨论的结果写在卡片上，并由代表分享 时间：15分钟2.认识领导力2.3 发展资产型员工-如何将资产型行为具体化示例241.确定确定最重要的资产型行为最重要的资产型行为2.将资产型行为根据工作流程具体化将资产型行为根据工作流程具体化3.制定衡量和评价具体表现的标准制定衡量和评价具体表现的标准2.认识领导

11、力2.3 发展资产型员工-方法与步骤4.通过激励政策促进员工具体的行为表现通过激励政策促进员工具体的行为表现5.全面提升员工资产型整体发展全面提升员工资产型整体发展2.认识领导力2.4 树立系统的领导思维-常规思维25资产型员工资产型员工负债型员工负债型员工常规思维常规思维任务导向性任务导向性缺点：缺点：忽略了团队及个人在企业发展中的作用。虽然在短期的目标达成效果上突出，但是团队没有持续发展的能力。26资产型员工资产型员工负债型员工负债型员工个人个人层面（技术与人）层面（技术与人）人人本层面（人与人）本层面（人与人）技术技术层面（技术与技术）层面（技术与技术）技技术术层层面面 -组织里的各种流

12、程、程序等技术环节。各个环节之间需要紧密连接，有序运转。技术环节越科学、连接越紧密，组织就越有效人人本本层层面面 -也就是人与人的环节，决定技术层面有效运转的就是人。人与人之间不交流、不合作，再科学的技术环节也发挥不了作用个人个人层面层面 -个人完成工作的能力2.认识领导力2.4 树立系统的领导思维-树立系统思维27负债型员工负债型员工一个有效的领导者都应该把企业的团队看成是一个社会技术系统。从三个层面理解这种相互关联领导者主要承担人本层面和个人层面的作用打破常规思维，以系统性思维为导向领导您的团队，才能让每一位员工发挥最大的作用，从而使团队整体发展和公司业绩超出期望值99+110099+1=

13、0OR2.认识领导力2.4 树立系统的领导思维-树立系统思维28负债型员工负债型员工2.认识领导力2.5 平衡工作任务和人员管理-领导者的职责任任务务个个人人团队团队完成职责以内的任务完成职责以内的任务发展员工发展员工建立和维护建立和维护团队团队很多领导者总是花费80%甚至是100%的时间在完成任务上，而忽略了培养员工和建设团队的重要性在完成任务的同时，注重对员工的培养和团队的建设，才能更好的让员工去完成任务。领导者才有更多的时间去发展员工和团队三个职责同样重要，合理地平衡地花费精力在每个职责上，如果掌握一定的技巧就能把三个职责都做好293.梅赛德斯-奔驰特色领导力3.1 梅赛德斯-奔驰特色领

14、导力-新LEAD模型 依据道德标准行动，承担责任，做诚信和企业价值观的楷模依据道德标准行动，承担责任，做诚信和企业价值观的楷模 在愿景、战略和目标方面为员工指明方向在愿景、战略和目标方面为员工指明方向 使自己的行为与市场和客户的需求保持一致使自己的行为与市场和客户的需求保持一致123 促进多元化，建立合作与学习的文化促进多元化，建立合作与学习的文化 持续地实施决策，实现预定目标持续地实施决策，实现预定目标 支持和鼓励卓越并发展员工支持和鼓励卓越并发展员工457 推动创新、变革和持续的进步推动创新、变革和持续的进步 表现出想要取得成功的意愿表现出想要取得成功的意愿68内容内容目目的的了解梅赛德斯

15、-奔驰特色的领导力关关键键信信息息梅赛德斯-奔驰特色领导力的能力模型的具体项目因子和解释时时间间16:30-17:00形形式式讲授303.特色领导力3.1 特色领导力-新LEAD模型小组活动小组活动：1.每个组针对每个领导力行为进行讨论并回答如下问题：-在我日常管理中，我的哪些管理行为属于这个领导力行为？-我还可以如何改进，能更好地体现这个领导力行为？2.将讨论的结果展示在翻纸板上,并由代表分享活动时间活动时间：20分钟4.领导下属及团队模块内容314.1 识别员工个人文化差异4.2 团队角色的八种类型4.3 团队合作的成功因素4.4 团队建设阶段4.领导下属及团队模块目的32 让学员了解员工

16、的文化差异 让学员理解团队中的不同角色，能做到知人善任让学员能够知道团队发展的特点，更好地发挥团队优势33负债型员工负债型员工4.领导下属及团队4.1 识别员工的个人文化差异-洋葱模型社会文化差异组织文化差异个人文化差异个人文化差异洋葱模型洋葱模型34负债型员工负债型员工领导下属及团队识别员工的个人文化差异-个人差异因素及核心有很多因素都会影响人与人的差异。总体来说，差异分为三类：社会文化差异、组织文化差异、个人文化差异社会文化差异处于最外层，包括社会价值观和传统、宗教信仰与语言等因素，其次是组织文化差异，公司的企业文化、价值观以及一些行为规范等。最核心的位置就是个人文化差异，包括人生经历、教

17、育和性格等洋葱模型是影响因素的集合个人文化差异为最核心要素洋葱模型解析洋葱模型解析负债型负债型员工员工社会文化差异组织文化差异个人文化差异内容内容目目的的确定个人差异的核心关关键键信信息息深入了解个人差异的因素及核心，同时明确个人文化差异是个人差异的核心。时时间间10:45-12:00形形式式讲授35负债型员工负债型员工领导下属及团队识别员工的个人文化差异-个人差异因素及核心观察事物的角度不同，看法不同观察事物的角度不同，看法不同36领导下属及团队识别员工的个人文化差异-三个维度合格性合格性1合适性合适性2D DNA A3员工胜任其工作岗位的程度 考核：考核：是否具备所需要的知识、技能及经验等

18、。员工相对其工作是否合适考核：考核：价值观和态度。能否融入企业文化，是否具备领导力和合作精神。能否满足公司对于员工的行为期望。员工天生的一些特质考核考核：性格、个性类37领导下属及团队识别员工的个人文化差异-注重合适性及DNA知人善用知人善用合格性合格性合适性合适性D DNA A特性：特性：最容易改变管理模式：管理模式：提供培训使其合格特性：特性：很难通过简单直接的方式改变管理模式：管理模式：通过了解，放在合适的团队，进行培养。再通过观察和考核，慎选特性：特性：很难通过简单直接的方式改变管理模式：管理模式：反复考虑，慎选38领导下属及团队管理员工的个人文化差异小组讨论：小组讨论：“上山和下山时

19、可能在同一时间经过同一点吗？上山和下山时可能在同一时间经过同一点吗？”情景：有一个旅行者，一天早上8点开始从山脚往山顶爬。9点30分的时候因为太累休息10分钟，11点打开地图研究地形15分钟，12点30午餐并小睡一下。14点开始继续往上爬，直到17点到达山顶。次日，他决定下山，同样是8点开始下山并于17点到达山脚，并且是原路返回。请思考：请思考：此人下山途中会不会有一点，恰好是他在上山途中在同一时间经过的？A.有，在下山途中，此人会在与上山时相同的时间经过同一点B.没有，在下山途中，此人不可能在与上山时相同的时间经过同一点39领导下属及团队管理员工的个人文化差异不同的人对于同一个问题态度不尽相

20、同，作为管理者，我们应该如何应对？请再思考：40领导下属及团队管理员工的个人文化差异冲突解决的冲突解决的关键关键理解冲突，尊重别人的观点看看是否存在唯一正确的答案，如果有，作为领导者就应该想方设法说服他人接受正确的观点；如果没有，就应该利用自己的领导力，让团队成员意见达成妥协性一致领导者应该帮助员工形成共同的思维模式，建立共同的目标，并为之奋斗内容内容目目的的了解解决冲突的关键关关键键信信息息由于个人文化差异，势必会导致团队的冲突，那么解决冲突的关键在此处时时间间10:45-12:00形形式式讲授41领导下属及团队团队角色的八种类型特点特点善于寻找到合适的人善于寻找到合适的人问题领导力不强特点

21、特点善于强调细节善于强调细节问题工作会比较粗糙特点特点善于发现问题善于发现问题问题工作绩效不稳定特点特点善于收集善于收集“情报情报”问题比较封闭特点特点善于出主意善于出主意问题思维受到局限特点特点善于让想法变成行动善于让想法变成行动问题工作效率不高特点特点善于化解矛盾善于化解矛盾问题人际关系会变得紧张特点特点善于行动善于行动问题做事的人少团队团队监督者监督者协调者协调者实干者实干者推动推动者者创新者创新者完美者完美者调查调查者者协作协作者者42领导下属及团队团队角色的八种类型情景情景讨论讨论某经销商准备迎接“双十一”活动制定一项营销计划，为打好漂亮的一仗，成立了专项小组。进入小组的成员分别是李

22、莉、张克、刘杰、王冲、杨思远、马娜。接下来我们看看他们的对话：1.张克：李莉真是太感谢了，不仅帮我们把资料影印好了，还亲自发给我们。李莉：没关系，举手之劳嘛。2.马娜：您们听说了嘛？我们的对手也想搞这个“双十一”的活动，听说他们在某宝上开 了一个商城打算跟我们打价格战呢。张克：是吗？那我们可得好好准备了呢。马娜，您可真厉害，这次多亏有您呀。王冲：这个消息您确定了吗？如果是真的，我们知己知彼才能打好胜仗啊。不要空欢 喜一场呀。大家正激烈讨论的时候，只见杨思远一个人进进出出的接打电话。3.张克：杨思远，您在忙什么呢？杨思远：哎呀，我在接一个大客户的电话，他一次性需要采购40台车。这个客户我跟踪了一

23、个多月，马上就要签合同了。张克：杨思远，您可真厉害呀，有空我得多跟您学习学习。王冲：这可是个大客户，您得好好跟踪，最好建立长期合作关系。如果有什么需要帮助的地方，记得及时跟我们沟通。434.刘杰：大家安静一下，今天把大家召集在一起，是想将公司最新的营销计划跟大家说说，并想广泛的征求大家的意见和创意，希望能在“双十一”这一天，超预期的完成任务。在开会之前，杨思远跟我提议，少开会，多花时间在开发客户上。首先，我很感谢杨思远对工作的积极，我希望大家都有他这种冲劲。但是我想说的是，我们是一个团队，不管私下冲业绩也好，集合开会也好，目的都是相同的。所以我们必须坐下来彼此面对面的沟通，这样才是最高效的工作

24、模式。不过我觉得他的提议非常好，我思考过之后决定，尽量减少开会的次数，缩短时间。会前一天我会将会议内容通知各位，还请大家务必做好相应的准备，提高效率。请结合您所学的知识，将下列情景中的人物进行区分，表述出他们分别是团队中的哪一种角色。请各小组将讨论结果展示在翻纸板或卡片上，并由代表阐述时间：30分钟领导下属及团队团队角色的八种类型内容内容目目的的学会分辨八种角色关关键键信信息息通过情景案例，学员清楚的认识到角色的区别。时时间间13:00-14:30形形式式案例学习，小组讨论44李莉李莉张克张克刘杰刘杰王冲王冲杨思远杨思远马娜马娜实干者实干者团队协作者团队协作者协调协调者者监督者监督者推进推进者

25、者资源调查者资源调查者完美完美者者创新创新者者领导下属及团队团队角色的八种类型45领导下属及团队团队角色的八种类型-合适的人放在合适的位置团队角色给我们的团队角色给我们的启示启示1 1.各个各个角色各有所长，缺一不可角色各有所长，缺一不可“世间万物各有共用”人亦如此。团队中每一个角色都是被需要的，都是非常重要的。一个有效的团队应该是这八种角色的综合平衡体。2 2.尊重尊重差异，取长补短差异，取长补短管理者在组建团队时，应该了解各个角色的基本特征和对团队的作用，尊重差异，取长补短，将合适的人放在合适的位置，千万不能排斥与自己性格相异的人员。一定要合理搭配，在专长、认知、年龄、性格方面形成互补。4

26、6内容内容目目的的关关键键信信息息时时间间形形式式Handout1.2.3.参考图片参考图片1.课程启动1.6 日程安排第一天第一天第二天第二天 9:00-12:001.课程启动2.认识领导力4.领导下属和团队（下）5.管理者自我认知12:00-13:00午餐午餐13:00-17:003.特色领导力4.领导下属和团队（上）6.情境领导7.管理谈话8.员工发展9.课程总结/考试471.课程启动1.6 日程安排第一天第一天第二天第二天 9:00-12:001.课程启动2.认识领导力4.领导下属和团队（下）5.管理者自我认知12:00-13:00午餐午餐13:00-17:003.特色领导力4.领导下

27、属和团队（上）6.情境领导7.管理谈话8.员工发展9.课程总结/考试4.领导下属及团队模块内容484.1 识别员工个人文化差异4.2 团队角色的八种类型4.3 团队合作的成功因素4.4 团队建设阶段49领导下属及团队团队合作的成功因素执行目标动力氛围结构1.执行：任何团队的试金石都是执行能力。一个团队要有能力实现个人靠自己实现不了的事。您的个人优点会与组里的其他人的优点结合在一起，从而能够获得比个人才华总和更大的成就。2.目标：所有的团队需要一个明确的、共同认为值得争取的核心目标。3.动力：团队员工相互激励，他们变得更有信心，并意识到不断分享工作让他们感到满足和享受。4.结构：清晰的组织结构能

28、够帮助团队在团队组建，决策渠道和明确分工方面有更好的框架。5.氛围：所有的团队都有其独特的团队精神。这将形成团队成员之间的开放、愉悦和激励的关系。在这种氛围中，员工会相互信任、公开解决困难并准备好承担风险。50领导下属及团队打造成功的团队-提升执行力计划：凡事预则立，不预则废常用方法：五线谱定音法计划分为长期计划和短期计划事件事件 将工作计划分为若干目标及达标要做的事将工作计划分为若干目标及达标要做的事人力人力 计划执行人员、配合任何以及监督人员等计划执行人员、配合任何以及监督人员等资源资源 未达到未达到目标及事件所需财力、物力的情况目标及事件所需财力、物力的情况时间时间 执行计划的进度安排执

29、行计划的进度安排预案预案 遇到突然情况可实施的后备方案遇到突然情况可实施的后备方案五线谱定音五线谱定音法法P.L.A.N法则法则Plan51领导下属及团队打造成功的团队-提升执行力快速快速行动行动进入实施阶段，就要快速行动，避免议而不决强调行动思维，不是找最完美的办法，而是最快，最有效的办法及时调整及时调整实际行动中，实际情况与计划产生偏差，要对计划进行一定的调整和修改，必要时重新规划充分沟通充分沟通在会议或者谈话的开头，进行一定的回顾，包括目标、背景、现在所处的阶段，以便为沟通设定具体的出发点沟通一定要具体倾听并得到一定的反馈LaunchNetworkAdjustment52小组活动小组活动

30、：寻找害群之马寻找害群之马活动内容活动内容：1.现在5个人成立一个小组。每个人手上都有一个角色。每个角色接到五个标志，这 五个标志中的每一个都包括在有六个标志的大组之中。您的工作是找出五个角色 的标志中，哪一个是大家共有的2.角色B必须向角色A汇报，角色C、D、E向B汇报，大家的沟通必须通过B3.沟通的形式仅限于书面形式,可以使用文字、符合书写，但不能将自己的标志图形直接画出。4.有限的时间内达成有效的沟通，完成活动任务。如果失败，看看在沟通的过程中 “谁是害群之马”活动时间活动时间：20分钟领导下属及团队打造成功的团队-提升执行力53ASRMT时限性时限性（Time Bound）明确具体明确

31、具体（Specific）相关性相关性（Relevant）可衡量性可衡量性（Measurable）可实现性可实现性（Attainable）S.M.A.R.T法则法则领导下属及团队打造成功的团队-制定恰当的目标54V.I.E体系的三个参数是影响员工动力的重要因素作为领导者，要根据环境、员工的性格或者他的个人目标来拉动V.I.E体系中的一个或者同时拉动三个杠杆VEI 价值价值（Value）手段手段（Instrumentality）期望期望（Expectation）领导下属及团队打造成功的团队-动力及激励55公司在月初订立了新的激励机制，公布了本月个人精品销售提成由原来的3%提升为7%。因此员工积极性

32、大起，在月中就超额完成了本月的任务。销售经理在预估薪酬总额时发现，大大超出预算，于是当机立断恢复原本的提成比例。结果下半月员工士气大减。以下哪个因素导致士气低迷？A.价值B.手段C.期望请思考：如何区分三个体系在具体案例中的应用请思考：如何区分三个体系在具体案例中的应用领导下属及团队打造成功的团队-动力及激励561.尽快与人力资源部沟通，了解公司的薪酬制度和员工的薪酬历史，并找到同级薪酬差异的原因，根据表现重新评估，考虑是否调整薪酬2.建立合理的薪酬体系1.让员工多参与团队工作和会议，加强团队意识2.鼓励团结3.多创造交流的机会，打造和谐环境1.非正式赞赏2.荣誉3.奖金4.晋升1.晋升2.扩

33、大工作职责3.轮岗4.培训职业成长工作的认可薪酬福利工作氛围领导下属及团队打造成功的团队-动力及激励关键需求关键需求57领导下属及团队团队建设的不同阶段员工是公司最宝贵的财富，您认为这种说法对吗？情景情景：NBA在每个赛季都会举行一次全明星比赛，由球迷投票决定加入全明星队的队员，这个团队的球员是每个球队的核心队员。如果让这样的一个球队与一个传统的球队进行较量。全明星队往往不敌传统球队。A.因为全明星球队刚刚形成，缺乏团队意识，成员之间的协作并不熟练，还没有形成整体的合力；而传统球队久经磨练，已经算是一个有效的团队。B.因为全明星球队的队员只善于单打独斗，参加比赛仅仅是为了表现个人才能，他们没有

34、统一的目标，缺乏竞争力。请思考：个人能力都很强的全明星队为什么会输给个人能力相对弱的传统球队请思考：个人能力都很强的全明星队为什么会输给个人能力相对弱的传统球队？58领导下属及团队团队建设的不同阶段完成阶段完成阶段 解散解散/重组阶段重组阶段规范阶段规范阶段 形成阶段形成阶段动荡阶段动荡阶段团队建设团队建设五个阶段五个阶段全明星球队还处于团队的形成阶段。尽管每个球员能力都异常突出，但是没有经过团队发展的几个阶段，缺乏团队意识，协作能力不强，无法发挥出团队整体效用。一个成熟的团队必须要经过不同阶段才能发挥最大效果59团队阶段团队阶段典型特征典型特征对应的管理方式对应的管理方式形成阶段形成阶段成员

35、开始相互了解。他们还没有建立相互信任的关系，还比较小心翼翼扮演组织者的角色，站在前面给团队成员明确的指示，营造互通、协作的团队氛围动荡阶段动荡阶段权利斗争接踵而至，公开表达意见和感情，以自我为中心的态度占据了主要地位。团队成员开始展示自己，因为他们想要争取非正式的领导职位。如果矛盾被解决了，在该阶段的最后，成员角色就会被确定，并达成基本的共识。同时，观察并比较其他成员，并将焦点从领导团队转移到全部扮演困难解决者的角色，树立威信，化解冲突，将指示和辅导教练结合起来确定新的目标规范阶段规范阶段团队认同感及目标变得十分清晰，大家公开讨论各自的想法和意见，形成互相信任的友好氛围。整体团队都齐心协作。在

36、这一阶段，团队已搭建起稳固的平台并在此基础上继续发展。团队成员之间的关系更加紧密扮演支持者的角色，塑造良好的团队文化，并在适当情况下授权完成阶段完成阶段团队成员互相理解，高效沟通，密切配合，独立解决问题充分授权，适时激励解散解散/重组阶段重组阶段自我满足，工作热情和绩效下滑给团队注入新鲜的血液，设立更高的目标，改变沟通方式和绩效考核系统领导下属及团队团队建设的不同阶段及管理办法60管理者自我认知Thomann/Riemann模型亲近亲近亲近他人乐于社交团队合作依赖性强容易受伤无攻击性疏远疏远自由个性独立难以接近拒绝帮助不涉及人际持久持久可靠、规矩有组织才能原则性无趣呆板迂腐且固执改变改变好奇充

37、满欲望创造力不靠谱自我为中心无章可循61持久持久改变改变亲近亲近疏远疏远类型类型：公务员：公务员类型：歌剧女主角类型：歌剧女主角客观客观明确目标明确目标角色角色认知认知团队认同团队认同同情，同理同情，同理心心承诺承诺丰富活泼丰富活泼具有创意具有创意具有协同性具有协同性类型：推销员类型：推销员类型：社会工作者类型：社会工作者管理者自我认知Tomann/Riemann模型自由自由个性个性见解独特见解独特62活动主题活动主题：“我是谁？我是谁？”活动活动内容内容：每位学员在规定时间内完成自我认知测试题根据积分规则评估出最后结果，明确自身的性格特点结合培训师的点评讨论和分析符合自己性格特征的工作风格活

38、动时间活动时间：20分钟管理者自我认知Tomann/Riemann模型-自我认知测试63持久亲近改变疏远将得到的分数填到对应的网格象限里并将对接交叉点，您将会得到自己的个性概览通过测评这份问卷，您将对先前自己个性方面的一些想法得到进一步的确认。在辨明自己的性格特征时，这些知识可以揭示出您未曾发现的能力和机会。学会珍惜并有效地运用这些机会将会有助于加强对自我价值的认识，同时也会让您有机会接受并认识到自己性格上某些方面的局限一旦您能够管理自己的弱点就相当于消除了它们的威胁性。以下列出的清单指南可以帮助您达成这些管理者自我认知Tomann/Riemann模型-自我认知测试自我认知测试使用说明自我认知

39、测试使用说明64特点特点建议建议请对自己严格清晰的理解力和令人向往的理智而感到骄傲您不需要告诉别人您所认知的所有事物。您倾向于用您理智的观点抨击对方您保持您与他人的距离，这样别人也会保持他们与您的距离然而最终，您仍然需要归属不用担心需要承认这个事实人们不应该试着接近您，您需要的是距离用这种机会来观察他人，毕竟这是您的长处之一。如果您能更好的理解别人，您就不会被孤立但您也需要情感互动选择能够仔细聆听您的人和适合倾听的时机当您回应他人的侮辱和反驳时，会变得冲动且有侵略性别人也会受伤您追求卓越也乐于承担责任避免让别人感觉到卑微您发现自己难以用言语表达感受尝试其他表达方式有时候您无法平复自己的攻击性/

40、侵略性选择其他可以释放压力的方法：身体活动（比如运动）以及上面提到的表达方法管理者自我认知Tomann/Riemann模型-对“疏远者”的建议65特点特点建议建议您易于关心别人并且忠实于您的人际关系您倾向于局限他人的自由。人们需要私人空间，您也应当给他们私人空间，否则别人就会疏远您当他人追求自己的利益时,您将其视为感情的伤害，即使是关系得到相互肯定的情况下您可以通过发展自己的兴趣来创造一个平衡点您可以明确地分开工作与其他活动您非常容易过度负担，您会慷慨地付出自己的时间、精力和财力，但最终也会榨干自己的积蓄和精神。您的付出不能超过您能承受的范围您很难说“不”您要确保在这些情况下您有能力的时候才说

41、“可以”。在社交中，如果人们都遵守自己的诺言，那将容易很多您希望人们不用询问您就知道您要的是什么别人不是读心者而且大多数的人都会执著于自己的事情。您应该告诉别人您想要什么您容易有罪恶感人无完人，您也是如此。请不要尝试通过满足别人，赠予别人太多并且牺牲自己来平息自己的罪恶感您担心做的不够好您的反应总是不合时宜地强势,当这种情况经常发生，分歧就会应运而生。您需要当心用惩罚威胁别人是没有效果的您总是太晚为自己辩护或是和别人一起解决问题您会惊喜地发现，如果您不去满足别人、关照别人、为他们做事，大多数人会觉得开心管理者自我认知Tomann/Riemann模型-对“亲近者”的建议66管理者自我认知Toma

42、nn/Riemann模型-对“持久者”的建议特点特点建议建议您是可靠且严格的人，在压力下也游刃有余，这些是值得承认的美德记住如果太过追求规则会干扰/惹恼别人您是耐心且不屈不挠的人，这正是为什么您可以承担其他任务而别人早已放弃不要让自己被其他人摆布您执着于争取安全感确保安全感是正常的，但如果您过度在意，您会失去灵活性和自发性您难以做出决定并不是所有人都难以决断。从有好的判断感的人那儿获得支持吧您害怕对抗他人，因此回避分歧当形势所迫时，人们期待您果断的表态您倾向于完美主义者这是为什么您有时不能按时完成任务的原因您对自己的身体并不自信您可以通过一种运动形式来改善对自己身体的感受，这种运动无需很高水平

43、或者特别完美的表现67管理者自我认知Tomann/Riemann模型-对“改变者”的建议特点特点建议建议您是迷人且有高度魅力的。人们会立刻觉得有您在场很好 您是会被嫉妒的人只有当您真正觉得喜欢别人时再向别人确认。如果人们发现您并非真的喜欢他们，他们会感到失望您喜欢当下完成所有事您的不耐心让您没时间去学到什么您想要冒险去做您现下知识水平无法企及的事情您运用这个方法时往往非常幸运，但是您是在踩鸡蛋壳吗 您会因为自己的不幸而指责别人您对责任感并不重视您想要被喜欢和被爱不要为此而放弃您自己的想法和真实的个性您很有天赋，也容易领会新鲜事物如果您仍旧觉得有条不紊的方法是老式、过时且引不起兴趣的,那您也许从

44、未获得牢固基础的知识和技能您很容易被激起热情当您失去兴趣时您应当试着仔细聆听。一般并非是人、事物或是爱好变得无趣。如果您熟能生巧那成功将会接踵而至68小组活动：小组活动：小组讨论小组讨论：与我相处融洽的员工通常具有什么样的个性？与我不易相处的员工通常属于哪个象限？我的个性在管理中会有哪些“陷阱”？日程管理中我该如何调整我的领导方式？将讨论结果写在翻板纸上，派代表分享活动时间活动时间：15分钟管理者自我认知Tomann/Riemann模型-自我认知测试69情境领导认识情境领导情境领导创始人情境领导创始人保罗保罗赫赫塞（塞（PaulHerseyPaulHersey）情境领导的情境领导的影响力影响力

45、情境领导模型是以行为学大师保罗赫塞博士为 主的一批组织行为学家研发而成，并已经成为 领导力体系的基础。包括80%的世界五百强企业 在内的数千家企业已经将情境领导模型纳入到 他们的培训系统，以提升组织的经营绩效、发 展员工并建立卓越的企业文化和工作环境认识情境认识情境领导领导情境领导同时关注绩效和员工的发展，它主张 通过不同的情境，通过对员工绩效准备度的判 断来适时地调整自己的领导风格，有效地影响 被领导者，从而获得更高的领导表现，并发展 员工，使得团队得到不断的成长70情境领导认识情境领导-员工的三方压力执行的能力执行的能力执行的意愿执行的意愿执行的机遇执行的机遇（想要）（被允许）（拥有）71

46、准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平准备度一（准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安）：没能力，没意愿或不安准备度二（准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信）：没能力，有意愿或自信准备度三（准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安）：有能力，没意愿或不安准备度四（准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信）：有能力，有意愿并自信情境领导认识情境领导-被领导者的准备度72 选择适宜的领导选择适宜的领导风格风格3 3 判断和评估员工的

47、准备度判断和评估员工的准备度2 2 识别对员工的任务和要求识别对员工的任务和要求1 1运用情境领导模型的运用情境领导模型的步骤步骤情境领导情境领导模型的运用73*Hersey/Blanchard,1977*Hersey/Blanchard,1977S3S3参与参与S2S2推销推销S S1 1告知告知S4S4授权授权工作行为（上对下的单向行为）工作行为（上对下的单向行为）关系行为（双向或多向行为）关系行为（双向或多向行为）低低高高低低高高高高均值均值低低S1S1S2S2S3S3S4S4准备度准备度不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。把四种不

48、同的准备度水平与四种领导风格联系起来，可以帮助领导者选择高效的行为模式告知：告知：领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做推销：推销：领导者要进行较多的工作指导，给他们以支持或鼓励参与：参与：领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心授权：授权：基本上可以放手、充分授权，主要是对其工作结果进行合适的评价情境领导情境领导模型的运用-选择合适的领导风格74情境领导情境领导模型的运用-领导者行为75管理谈话管理谈话的具体内容及技巧乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗公众公众盲点盲点个人个人未知未知知道不知道知道不知道我我他人他人76管理谈话管理谈

49、话的具体内容及技巧-乔哈里资讯窗乔哈里资讯窗强调在您和其他人之间存在的有意识/潜意识性格及行为特征。该理论是由美国社会心理学家JosephLuft和HarryIngham在1955年提出的。乔哈里资讯窗主要用于说明个人自身形象中的“盲点”人们透露的有关自己的所有信息都是公开的，他们自己和其他人都知道。这是人们性格中能被外界所了解、被其他人所知的部分，这部分通常较小人与人之间的关系主要取决于尚未公开的那部分性格个人自己知道或意识到，但向他人隐瞒或不让他人知道的是个人（私人）部分。方法是将关于盲点的观察结果直接告诉对方。这是个人提升自我认识的主要途径，使他/她更深入地了解他/她私人或公开的行为77

50、管理谈话管理谈话的具体内容及技巧-礼貌性反馈礼貌性礼貌性反馈者内在的基本态度反馈者内在的基本态度我我好您也好好您也好 反馈提供人反馈提供人:描述观察到的行为无需评价表达您观察到的如何影响您个人提出如何改变行为的建议用I-messages提出正面及负面的观点反馈接收人反馈接收人:聆听且无需辩护自己决定哪些方面需要改变以及哪些方面需要保留78管理谈话管理谈话的具体内容及技巧-负面反馈1 1.展开批判性讨论展开批判性讨论任务：创立一个适宜的氛围和构架任务：创立一个适宜的氛围和构架 1.问候2.说明：原因，重要性及讨论目的3.阐明时间表4.扫清交流障碍5.一致认同讨论步骤2 2.传达批评传达批评任务：