房地产项目基于平衡计分卡的绩效考核体系.pptx

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1、基于平衡计分卡的绩效考核体系1目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建 1.BSC 1.BSC介绍介绍 2.2.战略地图及战略地图及KPIKPI指标分解指标分解 3.3.总部及子公司各部门总部及子公司各部门KPIKPI指标库指标库二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系2Kaplan Norton 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了

2、与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡已被翻译为已被翻译为21国文字国文字3平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略

3、成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略平衡计分卡是一个辅助战略落地的管理工具，一切围绕战略展开通通过过个个人人努努力力的的不不断断汇汇聚聚，实实现现企企业业的的战战略略目目标标将将企企业业战战略略自自上上而而下下的的层层层层分分解解，落落实实到到个个人人4财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该如何把握客户的需求?”形象服务价格/成本内部运营内部角度目标衡量指标目标值“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部运营上优异表现?”周转时间质

4、量生产率学习和成长 学习和成长角度目标衡量指标目标值“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和成长?”市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个维度紧密组成的系统这四个维度表达了战略的因果关系战略 注意：战略不仅仅是一个财务目标，财务注意：战略不仅仅是一个财务目标，财务目标的实现并不意味着战略的实现目标的实现并不意味着战略的实现 平衡计分卡追求的，平衡计分卡追求的，并不单纯是绩效的实并不单纯是绩效的实现，而是希望通过绩现，而是希望通过绩效的方式，促进整个效的方式，促进整个公司各个体系的建设、公司各个体系的建设、协同，最终实现企业协同，最终实现企业战略目标战略目标平衡计分卡从财务、客户、内部运

5、营、学习成长四个存在内部逻辑关联的维度来支持战略的实现5平衡计分卡的构建 明确战略对组织的要求，从平衡计分卡的角度确定战略目标，获取战略地图 将战略地图的目标一一分解为可量化的指标，获取公司级的BSCBSC 根据各个部门、分子公司承担的相应职责，构建二级BSCBSC，即各个部门、子公司的平衡计分卡因此：因此：1、平衡计分卡完整维度的表现形式一般只到部门层级、平衡计分卡完整维度的表现形式一般只到部门层级2、部门或子公司的最高领导人所承担的考核指标与二级、部门或子公司的最高领导人所承担的考核指标与二级BSC最接近（甚至完全承担）最接近（甚至完全承担）6目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体

6、系构建体系构建 1.BSC 1.BSC介绍介绍 2.2.战略地图及战略地图及KPIKPI指标分解指标分解 3.3.总部及子公司各部门总部及子公司各部门KPIKPI指标库指标库二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系7根据房地产项目的愿景，梳理公司的成功关键因素，形成房地产项目的战略地图8（一）财务方面的关键因素与绩效指标的因果关系图增加公司的利润提高权益净利率股东价值利润额利润额权益净利率权益净利率销售收入销售收入签约销售额签约销售额提高销售收入现有项目销售额现有项目销售额现有项目签约销售额现有项目签约销售额增加现有项

7、目销售收入权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率流动比率流动比率速动比率速动比率资产净利率资产净利率提高资产净利率提高权益乘数提高融资额度直接融资额度直接融资额度间接融资额度间接融资额度提高销售净利率提高资产周转率销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率营运资金周转率营运资金周转率控制业务成本控制融资成本间接融资成本间接融资成本控制率控制率地产板块成本控地产板块成本控制率制率控制管理成本管理费用预算控管理费用预算控制率制率人工成本控制率人工成本控制率公司办公费用控公司办公费用控制率制率招待费用（公司）招待费用（公司）控制率控制率控制项目成本项目开发成项目开发成本控制率（在本控制率（在内部运营中分

8、内部运营中分解）解）9（二）客户方面的关键因素与绩效指标的因果关系图建立良好的政府关系拓展新项目拿地成功率拿地成功率土地储备面积土地储备面积土地保值率土地保值率提高消费者满意度消费者投诉次数消费者投诉次数提高资本市场客户满意度资本市场评级资本市场评级投资分析报告发稿数量达成率投资分析报告发稿数量达成率市值维护市值维护法定报表准时处理率法定报表准时处理率10（三）内部运营管理方面的关键因素与绩效指标的因果关系图控制项目成本项目成本控制目标项目成本控制目标达成率达成率控制采购与工程施工成本工程施工成本控制率工程施工成本控制率采购及工程施工成本采购及工程施工成本控制目标达成率（施工控制目标达成率（施

9、工阶段动态成本）阶段动态成本）提供工程预决算的准确性减少设计变更带来的成本增加预决算出错次数预决算出错次数设计变更成本控制率（违设计变更成本控制率（违规规/不可实施）不可实施）确保经济签证的合理性控制土地成本土地价格控制率土地价格控制率控制设计费用控制营销费用设计费用控制率设计费用控制率营销费用控制率营销费用控制率控制报批报建费用报批报建费用控制率报批报建费用控制率违规经济签证次数违规经济签证次数11（三）内部运营管理方面的关键因素与绩效指标的因果关系图（续一）设备材料采购定标时间及时性设备材料采购定标时间及时性物料设备进场延迟天数物料设备进场延迟天数材料设备进场计划达成率材料设备进场计划达成

10、率控制项目进度开工面积开工面积竣工面积竣工面积项目一级节点达成率项目一级节点达成率项目建设进度节点达项目建设进度节点达成率成率项目进度拖延时间项目进度拖延时间设计进度节点达成率设计进度节点达成率设计拖延天数设计拖延天数设计方案审批效率设计方案审批效率控制设计进度控制施工进度施工进度节点达成率施工进度节点达成率工程进度拖延天数工程进度拖延天数控制报批报建进度报批报建拖延天数报批报建拖延天数报批报建节点达成率报批报建节点达成率控制物料设备采购进度施工单位进场延迟天数施工单位进场延迟天数施工单位进场计划达成率施工单位进场计划达成率控制工程采购进度12（三）内部运营管理方面的关键因素与绩效指标的因果关

11、系图（续一）保证项目质量设计变更次数（违规设计变更次数（违规/不可实施）不可实施）设计方案质量评审结果设计方案质量评审结果保证设计成果质量保证工程质量工程质量验收综合结果工程质量验收综合结果一次整改合格率一次整改合格率工程质量投诉次数工程质量投诉次数工程质量保修及时处理率工程质量保修及时处理率渗漏率渗漏率质量抽样检查的合格率质量抽样检查的合格率季度工程检查得分季度工程检查得分保证设备材料质量设备材料一次验收合设备材料一次验收合格率格率提高销售效率提高销售数量保证销售价格目标均价达成率目标均价达成率保证销售回款销售回款率销售回款率按揭款回款平均周期按揭款回款平均周期安全文明施工安全事故发生次数安

12、全事故发生次数销量目标达成率销量目标达成率加大推广力度溢价率溢价率13（四）学习与成长方面的关键因素与绩效指标的因果关系图（续二）提高服务质量及时处理客户投诉二次投诉次数二次投诉次数加强基础管理体系建设完善的工作计划管理体系部门工作计划完成率部门工作计划完成率提高员工满意度核心员工流失率核心员工流失率空岗率空岗率平均空岗时间平均空岗时间提高员工专业水平整体培训计划完成率整体培训计划完成率部门培训计划完成率部门培训计划完成率员工培训满意度员工培训满意度人均专业培训小时数人均专业培训小时数加强企业文化建设员工对企业文化建设的满意度员工对企业文化建设的满意度企业文化培训计划完成率企业文化培训计划完成

13、率14目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建 1.BSC 1.BSC介绍介绍 2.2.战略地图及战略地图及KPIKPI指标分解指标分解 3.3.总部及子公司各部门总部及子公司各部门KPIKPI指标库指标库二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系15通过战略地图，将驱动因素转换为可衡量指标，形成KPI指标库16并进而进行总部及子公司各个部门的KPI指标库17目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建 1.BSC 1.BSC介绍介绍 2.2.战略地图及战略地图及KPIKPI指标分解指

14、标分解 3.3.总部及子公司各部门总部及子公司各部门KPIKPI指标库指标库二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系18通过前期针对指标选择、权重赋予、目标值与计分办法的大量的沟通、反馈，初步确定了房地产项目总部及子公司各部门负责人的绩效考核表19对部门负责人以下员工，建议采取工作计划考核，上下级在考核期开始时沟通确定工作内容及考核方法，考核期结束后，上级对下级工作进行打分，确定下级绩效考核结果示意示意人力行政人力行政部部 20 x0 年第年第 2 季度季度 工作计划考核表工作计划考核表20目录一、房地产项目一、房地产

15、项目BSCBSC体系构建体系构建二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系 1.1.绩效考核工作的组织机构职责绩效考核工作的组织机构职责 2.2.绩效考核关系绩效考核关系 3.3.绩效考核周期绩效考核周期 4.4.绩效考核沟通与反馈绩效考核沟通与反馈 5.5.绩效考核结果运用绩效考核结果运用21为了保证绩效考核工作的顺利实施，需明确各个组织的工作职责主席：董事总经理主席：董事总经理成员：公司副总、运营总监、人力资源部经理成员：公司副总、运营总监、人力资源部经理总部薪酬绩效工作委员会构成总部薪酬绩效工作委员会构成建立和完善

16、公司绩效管理体系；建立和完善公司绩效管理体系；提出年度绩效管理工作的总体要求；提出年度绩效管理工作的总体要求；组织对就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论和确认；组织对就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论和确认；审批公司总部全体员工和子公司高层的年度考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案；审批公司总部全体员工和子公司高层的年度考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案；对绩效管理制度提出完善和修改建议；对绩效管理制度提出完善和修改建议；对绩效管理方面重大事项进行讨论和表决。对绩效管理方面重大事项进行讨论和表决。总部薪酬绩效工作委员会职责总部薪酬绩效工作委员会职责22各个组织的工作职责拟定

17、并完善公司员工绩效管理拟定并完善公司员工绩效管理制度制度；组织公司绩效管理体系运作；组织公司绩效管理体系运作；有针对性地对管理人员组织绩效管理培训，为绩效管理工作提供政策有针对性地对管理人员组织绩效管理培训，为绩效管理工作提供政策和方法支持；和方法支持；对总部各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；对总部各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；收集、汇总和整理总部各部门考核结果并统一备案；收集、汇总和整理总部各部门考核结果并统一备案；对下属子公司人力行政部的绩效考核工作进行指导与监督；对下属子公司人力行政部的绩效考核工作进行指导与监督；根据员工年度考核成绩，拟定

18、员工年度考核等级评定结果及其相应的根据员工年度考核成绩，拟定员工年度考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案，报薪酬绩效委员会进行审批；考核结果应用方案，报薪酬绩效委员会进行审批；根据薪酬绩效委员会的指示不断完善绩效管理体系；根据薪酬绩效委员会的指示不断完善绩效管理体系；接受和处理员工有关绩效考核的投诉接受和处理员工有关绩效考核的投诉总部人力行政部总部人力行政部23各个组织的工作职责组长：总经理组长：总经理成员：子公司各副总、总监、人力行政部经理成员：子公司各副总、总监、人力行政部经理子公司薪酬绩效工作小组构成子公司薪酬绩效工作小组构成对子公司绩效管理制度的制度和修改做出群体决策；对子公司绩

19、效管理制度的制度和修改做出群体决策；监督人力资源部、各部门的绩效考核是否符合企业制定的制度和规定要求；监督人力资源部、各部门的绩效考核是否符合企业制定的制度和规定要求；.处理员工对绩效考核的投诉，员工对绩效考核的不满投诉，经人力行政部门处理不满意后，可处理员工对绩效考核的投诉，员工对绩效考核的不满投诉，经人力行政部门处理不满意后，可由委员会接受并调查，并要求有关部门执行；由委员会接受并调查，并要求有关部门执行；.每年第一个月，审查上一年绩效考核的工作状况，提出工作报告和建议。每年第一个月，审查上一年绩效考核的工作状况，提出工作报告和建议。子公司薪酬绩效工作小组职责子公司薪酬绩效工作小组职责24

20、各个组织的工作职责子公司人力行政部子公司人力行政部拟定并完善子公司员工绩效管理拟定并完善子公司员工绩效管理制度制度；组织组织子子公司绩效管理体系运作；公司绩效管理体系运作；有针对性地对管理人员组织绩效管理培训，为绩效管理工作提供政有针对性地对管理人员组织绩效管理培训，为绩效管理工作提供政策和方法支持；策和方法支持；对子公司各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与对子公司各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；检查；收集、汇总和整理各部门考核结果并统一备案；收集、汇总和整理各部门考核结果并统一备案；根据员工年度考核成绩，拟定员工年度考核等级评定结果及其相应根据员工年度考

21、核成绩，拟定员工年度考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案，报总部人力行政部进行审批；的考核结果应用方案，报总部人力行政部进行审批；根据总部人力行政部的指示不断完善绩效管理体系；根据总部人力行政部的指示不断完善绩效管理体系；接受和处理员工有关绩效考核的投诉接受和处理员工有关绩效考核的投诉25目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系 1.1.绩效考核工作的组织机构职责绩效考核工作的组织机构职责 2.2.绩效考核关系绩效考核关系 3.3.绩效考核周期绩效考核周

22、期 4.4.绩效考核沟通与反馈绩效考核沟通与反馈 5.5.绩效考核结果运用绩效考核结果运用26层层传递的考核关系层层传递的考核关系考核者被考核者总部房地产子公司董事总经理主管副总部门负责人总经理副总/总监部门负责人董事总经理主管副总总部部门负责人总部部门员工子公司总经理子公司副总/总监子公司部门/部门负责人子公司部门员工27对于考核关系，采取三级组织架构：考核者、人事负责人、最终决策者，实现考核、协调和监督一体化最终决策人考核者审核考核者对被考核者的评价，最终决定考核结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划人力资源负责人指导和监督被考核者的绩

23、效实施过程对被考核者进行绩效考核打分向被考核者进行考核结果的反馈，形成并汇报初步绩效考核结果、奖惩建议和个人改进计划提供分析支持和档案记录参与审核考核结果被考核者28但对于子公司部门负责人，实行双向考核子公司总经理打分权重子公司副总打分权重总部对应职能部门打分权重子公司设计、合约、工程、营销、发展管理部门70%30%子公司财务部70%30%子公司人力资源部70%30%子公司总经办100%说明：从说明：从20 x1年开始比例改为年开始比例改为6：429目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核

24、体系三、房地产项目绩效考核体系 1.1.绩效考核工作的组织机构职责绩效考核工作的组织机构职责 2.2.绩效考核关系绩效考核关系 3.3.绩效考核周期绩效考核周期 4.4.绩效考核沟通与反馈绩效考核沟通与反馈 5.5.绩效考核结果运用绩效考核结果运用30考核周期的设定岗 位考核周期考核方式部门负责人以上岗位年度考核年度KPI 考核部门负责人季度考核年度考核季度部门工作计划考核年度KPI考核、年度部门工作计划考核部门负责人以下岗位季度考核季度工作计划考核岗岗 位位考核周期考核周期考核方式考核方式总经理、副总经理/总监年度考核年度KPI 考核部门负责人月度考核季度考核月度部门工作计划考核季度KPI考

25、核、季度部门工作计划考核部门负责人以下岗位月度考核月度工作计划考核季度考核季度工作计划考核汇总总部总部子公司子公司31目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系 1.1.绩效考核工作的组织机构职责绩效考核工作的组织机构职责 2.2.绩效考核关系绩效考核关系 3.3.绩效考核周期绩效考核周期 4.4.绩效考核沟通与反馈绩效考核沟通与反馈 5.5.绩效考核结果运用绩效考核结果运用32绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效管理和绩效考核的区别：绩效管理

26、和绩效考核的区别：绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核 一个完整的管理过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动全过程 事先的沟通与承诺 管理过程的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判裁判”。而绩效管理却着眼于。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练教练”，它的主要目的是，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样

27、的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢双赢”33通过绩效沟通与反馈，不断改进绩效目标，提升员工绩效与组织绩效绩效反馈的目的对员工绩效结果达成一致对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点指出成绩和优点分析有待改进的地方分析有待改进的地方制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准协商下一绩效周期的目标与标准34为保证绩效考核结果的公正性，要建立起考核的申诉机制绩效考核申诉流程绩效考核申诉流程35目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考

28、核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系 1.1.绩效考核工作的组织机构职责绩效考核工作的组织机构职责 2.2.绩效考核关系绩效考核关系 3.3.绩效考核周期绩效考核周期 4.4.绩效考核沟通与反馈绩效考核沟通与反馈 5.5.绩效考核结果运用绩效考核结果运用绩效工资的发放绩效工资的发放年终奖的发放年终奖的发放薪酬调整薪酬调整36总部总监层以上员工及子公司副总/总监以上员工年度绩效工资以年度绩效考核结果作为依据直接进行发放，年度考核结果为个人绩效系数年度考核等级矩阵年度考核等级矩阵年度绩效考核得分年度绩效考核得分考评等级考评等级个人绩效系数个人绩效系数110，-）S（卓越）1.2

29、100，110)A（优秀）1.180，100)B（良好）1.060，80)C（待改进）0.80，60)D（不合格）0.6个人实得个人实得年度年度绩效绩效工资工资=个人个人年度年度绩效绩效工资工资基数基数个人年度绩效系数个人年度绩效系数37子公司部门负责人季度绩效工资以季度绩效考核结果作为依据直接进行发放，季度考核结果为个人绩效系数个人实得个人实得季度季度绩效工资绩效工资=个人季度绩效工资基数个人季度绩效工资基数个人季度绩效系数个人季度绩效系数季度绩效考核得分季度绩效考核得分考评等级考评等级个人绩效系数个人绩效系数110，-）S（卓越）1.2100，110)A（优秀）1.180，100)B（良好

30、）1.060，80)C（待改进）0.80，60)D（不合格）0.6季度考核等级矩阵季度考核等级矩阵38总部总监层以下和子公司总部总监层以下和子公司部门负责人部门负责人以下员工季度以下员工季度绩效工资的发放绩效工资的发放首先根据部门季度首先根据部门季度绩效绩效考核完成情况进行员工绩效考核结果进行强考核完成情况进行员工绩效考核结果进行强制分布制分布强制分布图强制分布图岗位考核等级岗位考核等级部门考评等级部门考评等级S（卓越）（卓越）A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（待改进）（待改进）D（不合格）（不合格）S（卓越）40%60%0A（优秀）20%80%0B（良好）10%70%20%C（待改进）

31、0 70%30%D（不合格）0 60%40%39再根据考评等级进行计算个人实得个人实得季度季度绩效工资绩效工资=个人季度绩效工资基数个人季度绩效工资基数个人季度绩效系数个人季度绩效系数考评等级考评等级个人绩效系数个人绩效系数S（卓越）1.2A（优秀）1.1B（良好）1.0C（待改进）0.8D（不合格）0.6季度考核等级矩阵季度考核等级矩阵40目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系 1.1.绩效考核工作的组织机构职责绩效考核工作的组织机构职责 2.2.绩效考核

32、关系绩效考核关系 3.3.绩效考核周期绩效考核周期 4.4.绩效考核沟通与反馈绩效考核沟通与反馈 5.5.绩效考核结果运用绩效考核结果运用绩效工资的发放绩效工资的发放年终奖的发放年终奖的发放薪酬调整薪酬调整41对于所有员工，年终奖的发放都需要确定公司奖金系数注：注：m%为保底值，一旦公司利润额小于此值，所有员工奖金系数为为保底值，一旦公司利润额小于此值，所有员工奖金系数为0；m%由薪酬绩效委员会年初确定由薪酬绩效委员会年初确定。20 x0年取年取m%=75%.42对于总部总监层以上和子公司副总层以上员工，首先由个人年度考核得分和组织考核得分计算个人年度得分，然后对应得出个人奖金系数，最后个人年

33、终奖金实发额=个人年终奖金标准公司奖金系数个人奖金系数个人年度考核得分个人年度考核得分组织考核得分组织考核得分个人年度总得分个人年度总得分80%20%100%个人年度总得分个人年度总得分考评等级考评等级个人奖金系数个人奖金系数110，-）S（卓越）1.2100，110)A（优秀）1.180，100)B（良好）1.060，80)C（待改进）0.80，60)D（不合格）0.6注：组织考核的考核者为房地产项目薪酬绩效工作委员会注：组织考核的考核者为房地产项目薪酬绩效工作委员会43对于子公司部门负责人，根据全年绩效指标完成情况进行打分，从而确定个人奖金系数，然后个人年终奖金实发额=个人年终奖金标准公司

34、奖金系数个人奖金系数年度绩效考核得分年度绩效考核得分考评等级考评等级个人奖金系数个人奖金系数110，-）S（卓越）1.2100，110)A（优秀）1.180，100)B（良好）1.060，80)C（待改进）0.80，60)D（不合格）0.644对于总部总监层以下和子公司部门负责人以下员工，根据四个季度工作计划考核分数取平均值，由部门强制分布结果确定个人奖金系数，然后个人年终奖金实发额=个人年终奖金标准公司奖金系数个人奖金系数岗位考岗位考核等级核等级部门考部门考评等级评等级S（卓越）（卓越）A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（待改进）（待改进）D（不合格）（不合格）S（卓越）40%60%0A

35、（优秀）20%80%0B（良好）10%70%20%C（待改进）0 70%30%D（不合格）0 60%40%考评等级考评等级个人奖金系数个人奖金系数S（卓越）1.2A（优秀）1.1B（良好）1.0C（待改进）0.8D（不合格）0.645目录一、房地产项目一、房地产项目BSCBSC体系构建体系构建二、总部及子公司各部门绩效考核表二、总部及子公司各部门绩效考核表三、房地产项目绩效考核体系三、房地产项目绩效考核体系 1.1.绩效考核工作的组织机构职责绩效考核工作的组织机构职责 2.2.绩效考核关系绩效考核关系 3.3.绩效考核周期绩效考核周期 4.4.绩效考核沟通与反馈绩效考核沟通与反馈 5.5.绩效考核结果运用绩效考核结果运用绩效工资的发放绩效工资的发放年终奖的发放年终奖的发放薪酬调整薪酬调整46根据不同级别员工，结合不同的考核周期采取不同的考评办法，对员工岗位工资进行调整年年度度考考评评结结果果A A、B B、C C级级不作调整不作调整连续两年连续两年A A级级晋升一档晋升一档S S级级晋升一档晋升一档连续两年连续两年C C级级降低一档降低一档D D级级降低一档降低一档谢谢！