战略规划与战略解码—CHO如何读懂企业战略.pptx

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1、战战略略规规划与划与战战略解略解码码CHO如何如何读读懂企懂企业战业战略略一个什么一个什么样样的的战战略可以算得上略可以算得上“好好”？看得通透（内外）（内外）环环境分析境分析第2页想得明白战战略略规规划划说得清楚战战略解略解码码做得到位战战略略执执行行各位可以一边思考问题，一遍听我的分享：人力资源如何参与战略规划制定？扮演什么角色？人力资源如何协助战略解码落地？扮演什么角色？人力资源如何开展战略执行监督？扮演什么角色？课课前秀前秀1：这这是不是你是不是你经历过经历过的的场场景？企景？企业战业战略落地的灵魂三略落地的灵魂三问问都都说说了了这这么多次：么多次：说说！说说！说说！来回！来回说说：你

2、居然还不知道？你到底在说什么？你居然还不理解？到底要我干什么？你居然还不行动？这跟我有啥关系？老板老板愤愤怒不怒不已已战战略管理部略管理部门门抓抓狂狂员员工一工一脸脸懵懵X我怎么还要说？我还要怎么说？还要我怎么说？第3页员员工是真的听不懂？快工是真的听不懂？快别别傻了傻了目标可实现（资金、人才、能力等限制）举措可执行（资金、人才、能力等限制）你到底在说什么？你快别扯淡了!内心OS不相信原因自己要做的具体动作是什么自己的动作与目标实现的关系是什么到底要我干什么？干这些有什么用!内心OS不清楚原因这跟我有啥关系？你就会画大饼！内心OS人力部人力部门门的重要工的重要工作作目标实现了对我有什么好处不知

3、道目标实现不了对我有什么影响归根结底，没做到位原因无非就是没想清楚（规划没做好）或者没说明白（分解没做好）！没想清楚继续想！没说清楚呢？解决方式就是让员工“知道”、让员工“清楚”、让员工“相信”第4页原因小小结结：为为什么解什么解码码？因？因为为我我们们希望希望战战略：略：能理解、可落地、可追踪能理解、可落地、可追踪系统破译公司战略，确保自上而下战略落地，和自下而上 的战略目标逐项达成，明确行动计划与跟进机制共共识识、共、共鸣鸣、共振、共振让每一个员工理解自己的日常工作与战略之间的联系，形 成对战略的认知、认同，确保战略得到有效执行同心、同向、同步同心、同向、同步让战略切实成为员工的行动纲领，

4、确保各单位、各岗位、各人共同朝着正确的方向努力，推动战略落地第5页课课前秀前秀2：世界一流企：世界一流企业业是怎么是怎么“说说明白明白”、“做到位做到位”的？的？摸索战略规划 与管理缺少战略规划与管理引入战略规划与管理 工具与模型规范战略管理 体系聘请人大教授编制华为基本法第6页引入引入Mercer 的的VDBD模模型型3000万万引入引入IBM的的BLM模模型型启启动动DSTE战战略略 闭环闭环管理体管理体系系引入引入BEM在员工股权计划、人力资源管理、财务管理 和质量控制等多方面与美、欧、日的10多家 咨询公司展开合作，开始全面学习西方管理 经验。战战略管理体系形成的重要略管理体系形成的重

5、要阶阶段段探索如何从想不清楚到想清楚探索如何从想清楚到说明白，做到位华为华为的的战战略管理分略管理分为为SP和和BP两个两个阶阶段段SP（Strategic Planning）是中是中长长期期发发展展规规划划(5年年)，BP（Business Planning）是是战战略解略解码码（1年）年）战略全面预算战略里程碑经营计划战略性运营性中长期发展规划SP（春季规划）年度业务计划和经营预算、绩效激励BP（秋季规划）6个月12个月18个月2年5年中中长长期期发发展展规规划划牵牵引引战略解码时间跨度战略里程碑和衡量指标SP：BLMBP：BEM第7页DSTE（Develop Strategy to Ex

6、ecution）开开发战发战略到略到执执行系行系统简统简化示意化示意市场洞察Input中长期战略规划年度业务计划年度全面预算年度重点工作组织KPI目标高管绩效目标执行与监控报告Output战略规划（SP）年度业务规划（BP）管理执行与监控业绩管理与评估DSTE第8页DSTE管理管理逻辑逻辑市场 洞察确定战略指引战略规划（BLM）战略对标战略规划批准导出战略 衡量指标签署战略 归档文件制定KPI 指标方案战略宣讲与沟通机会点到订货制定BP解码导出重点工作（BEM）制定全面预算制定人力预算制定KPI目标值PBC沟通与签署BP与述职管理滚动业务计划管理财务预算管理人力预算管理重点工作管理KPI管理运

7、营绩效管理战略专题例行审视BP与预算半年审核跟踪与闭环高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价4月7月8月9月12月1月2月3月10月11月识别战略问题/战略专题研究战战略略规规划（划（SP）SP向BP输入年度年度业务业务 规规划（划（BP）管理管理执执行与行与监监控控业绩业绩管理与管理与评评估估第9页BLM（Business Leadership Model）业务领导业务领导力模型力模型强强调调从从战战略制定到略制定到执执行的体系性管理行的体系性管理战略意图市场洞察业务设计关键任务人才创新聚焦氛围文化正式组织价价值值观观差距市场 结果1战略制定3战略执行战略解码24战略复盘迭代改进领导领导力力第

8、10页BEM（Business Execution Model）业务执业务执行力模型行力模型强强调调公司公司战战略到关略到关键键人人员员个人个人绩绩效承效承诺诺（PBC）的目的目标标关关联联与与闭环闭环管理管理关键成功因素CSFCSF构成因素战略KPI1战略导出战略方向的 运营定义年度重点工作 及目标组织KPI管理者PBC重点工作运营2战略解码&执行闭环对公司战略进行逐层分解，导出可衡量、可管理的战略性重要指标（KPI）以及可执行的重点工作，通过运营管理的方法确保战略目标达成第11页通通过过解解码码的的过过程，最程，最终终落落实实到个人目到个人目标标（一个好的（一个好的HRBP必必须须要掌握的

9、工作要掌握的工作逻辑逻辑）确定战略战略澄清组织目标与 工作重点组织目标分解个人目标（PBC）使 命 愿 景一、一、组织组织目目标标二、重点工二、重点工作作三、个人能力提三、个人能力提升升KPI部门分解客户 满意度销售 收入人均 净利润战战 略略 解解 码码战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略目标KPI战略客户财务内部运营学习与成长重点工重点工作作衡量衡量标标准准1.2.第12页最最终终形成关形成关键键人人员员的的PBCXX公司个人公司个人绩绩效承效承诺书诺书（PBC）模模版版员员工姓工姓名名现现任任职职位位/角角色色上上级领导级领导姓姓名名承承诺诺有效有效期期总总体目体目标标和方和方

10、向向主目主目标标描描述述主目主目标权标权重重（100%）子目子目标标描描述述子目子目标权标权重重（100%）评评价价标标准准员员工工对对目目标标完完 成情况成情况进进行自行自评评主管主管对员对员工目工目标标 完成情况完成情况进进行行评评价价不可接受不可接受标标准准达达标标标标准准卓越卓越标标准准重点工重点工作作权权重重完成完成标标准及交付件准及交付件/关关键键里程里程碑碑【重点工作说明】需个人亲力亲为的并且能体现个人独特价值的关键举措。【常见问题】1、举措是组织的并非个人亲自要做的；2、评价标准仅仅是动作完成了，没有体现出对目标的最终达成；3、举措是例行工作，没有体现出个人独特价值。第13页【

11、说明】1、组织在该考核周期内的关键目标及核心思路；2、总体目标不是岗位职责说明书，要体现本考核周期的阶段性特点；3、目标描述中要体现工作思路，通常描述 为通过达成【常见问题】大而空，把总体目标和方向写成愿景/岗位职责说明书第一部分：第一部分：业务业务目目标标【说明】1、业务目标是为实现总目标的TOP35工作，2、目标应围绕主目标，要识别本考核周期内的主要风险和关键项；3、要主动设定有挑战性的绩效目标；4、目标要SMART化，但并非一定要量化。【常见问题】1、关于人员培养等工作应放在组织与人员管理部分，不应放在业务目标内；2、主目标和子目标写成一个动作或指标，而非目标；3、标准比较单一，只有数

12、字，没有其他维度的衡量标准。重点目重点目标标描描述述权权重重（100%）完成目完成目标标及交付件及交付件/关关键键里程里程碑碑员员工工对对目目标标完成情完成情况况 进进行自行自评评主管主管对员对员工目工目标标完成情况完成情况进进行行评评价价第三部分：个人能力提升第三部分：个人能力提升计计划划IDP（个人成个人成长长所作出的承所作出的承诺诺）第二部分：管理目第二部分：管理目标标/行行为为目目标标【说明】识别团队要实现业务目标或优化所需的组织架构、组织建设、组织运作方面的问题，针对实现业务目标过程中，干部、专家、员工迫切需要解决的问题或短板，设 立3到5个计划和措施【常见问题】1、比较宽泛，比如员

13、工能力建设，培训体系建设、组织氛围建设等，没有聚焦于员工的能力短板；2、解决措施比较宽泛，比如培训等，并没有有效的解决 办法；3、没有体现出与业务目标强相关待提高或者待提高或者发发展能力展能力/经经验验（识别识别关关键项键项）实实施活施活动动及衡量及衡量标标准准（活（活动动要具体、个性化、可衡量要具体、个性化、可衡量）所需支持所需支持人人（导师导师、主管等相关人、主管等相关人）计计划完成划完成时时间间（计计划要可划要可执执行行）员员工工签签字字/日期日期：主管主管签签字字/日期日期：第14页【说明】识别要达成绩效目标面临的能力、经验的挑战和差距，围绕挑战和差距来制定学习与发展计划提升自己，经主

14、管和下属共同沟通确定个人能力提升计划应该是“可完成的，个人定制化”的计划，关注关键的13个发展计划，明确每个计划的完成时间和衡量标准，同时，主管应该提供及时的辅导、反馈以 及发展机会。【常见问题】（1）没有体现出与业务目标强相关；（2）没有区分出能力和知识的差异；（3）举措并非最有效的。在要达成上述在要达成上述绩绩效目效目标标个人面个人面临临的主要挑的主要挑战战：小小结结：怎么解：怎么解码码通通过过可可视视化的方式，将化的方式，将战战略略转转化化为为全体全体员员工可理解、可工可理解、可执执行的行行的行为为高高 管管 共共 识识80%中中 层层 共共 识识64%全全 员员 共共 识识51%一一

15、年年 执执 行行41%三三 年年 执执 行行33%如如果果你你不不能能描描述述，你你就就不不能能衡衡量量 如如果果你你不不能能衡衡量量，你你就就不不能能管管理理 如果你不能管理，你就不能如果你不能管理，你就不能实实现现1.描述描述战战略略用 企 业 自 身 的 语 言 对 战 略 进 行 全 面、清 晰 的 描 述，包 括 内 外 部 环 境 分 析 以 及 战 略 本 身（目 标、路 径 等）注 意注 意：一 定 要一 定 要“说说 人人 话话！”3.管理管理战战略略战 略 分 解 为 行 动 计 划 并 落 实 责 任 单 元，指 导 年 度 经 营 计 划 与 预 算 编 制 工 作 开

16、 展2.衡量衡量战战略略将 公 司 战 略 分 解 成 为 可 衡 量、可 执 行、可 管 理 的 行 动，并 为 之 选 择 合 适 的 指 标 与 目 标第15页第17页战战略解略解码为码为什么做不好？因什么做不好？因为为我我们们很容易犯以下几个很容易犯以下几个错误错误：01战战略制定成略制定成为为“黑盒子黑盒子”02错错把宣把宣贯贯当解当解码码03“解解”任任务务不不“解解”资资源源04错错把解把解码码当管当管理理最好的“说明白”的方法是参与制定！第17页很多很多时时候我候我们们人人为对战为对战略略进进行了行了“加密加密”！关于关于战战略宣略宣贯贯，当我，当我们问们问到中基到中基层层：“

17、战略是领导考虑的事情，不是我们（中）基层考虑的”“公司不是有专门的战略/企管/规划部么？这些他们更清楚”“宣贯了很多次，但是也不知道要具体做什么”战战略管理部略管理部门门：“领导交代要做个规划，我们就找了个咨询公司给我们做了个项目”“时间特别紧张，来不及一个个沟通了，我们先做好了以后再征求意见吧”划重点：划重点：战战略制定的略制定的过过程最好大家共同参与！如条件有限，至少程最好大家共同参与！如条件有限，至少“找差距找差距”“看市看市场场”必必须须参与参与第18页1.“看市看市场场”市市场场洞察的洞察的“五看五看”第19页市市场场洞洞察察主要思考主要思考点点看看“宏宏观观”宏观环境、技术与服务、

18、人口统计数据、法律与政治发生了什么主要变化？这些变化将如何影响到你所在的行业？看看“行行业业”通过分析产业的变化，包括监管政策、产业整合和商业模式的演进，产业 整个价值链上下游各个环节正在发生的变化，价值转移以及领域内相关技 术的未来发展趋势等，评估对市场未来可能带来的影响和变化看看“客客户户”你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑 战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？看看“竞竞争争”竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？竞争对手有哪几类？谁是主要 竞争对手？他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？看看“自己自己”我们公司的优势是什么？我们公司的劣势是什么？

19、任任务务：了解宏观经济 状况、客户的需求、竞争者的动向和技术 的发展等以找到战略 机会目目标标：解释市场上正 在发生什么以及这些 改变对公司来说意味 着什么（例如赛道的 变化）参与参与“看市看市场场”的要点：的要点：第20页1.参与参与“看市看市场场”不是不是简单简单的参与找的参与找资资料！而是要通料！而是要通过过培培训训、交流、学、交流、学习习、研、研讨讨等多种方式，等多种方式，让让大家清楚地了大家清楚地了解解 到行到行业业的的发发展情况、展情况、竞竞争情况等，更重要的是，要通争情况等，更重要的是，要通过过了解行了解行业业从而更好的从而更好的审视审视自身，帮助自己自身，帮助自己“找差距找差距

20、”2.与行与行业专业专家及同家及同业业企企业业的交流，是的交流，是“看市看市场场”最有效的方式，但最有效的方式，但请记请记得得带带上你的同事上你的同事们们！一人看懂告！一人看懂告诉诉大家大家，和大家自己看完全是两个概念！更何况和大家自己看完全是两个概念！更何况3.如果看不懂市如果看不懂市场场，那么就看看，那么就看看这这个行个行业业的的龙头龙头企企业业在干什么，增速快的企在干什么，增速快的企业业在干什么，市在干什么，市值值高的企高的企业业在干什么在干什么，以及大家关注度高的企以及大家关注度高的企业业在干什么，企在干什么，企业业每个人都能提出一个向每个人都能提出一个向标标杆企杆企业业学学习习的地方

21、，善莫大焉的地方，善莫大焉！2.“找差距找差距”战战略是由不略是由不满满意激意激发发的的形成“目标-现状-原因”逻辑，以此为基础绘制Gap Map（差距地图）BLM的基本原的基本原则则之一：以差距之一：以差距为导为导向，集中力量解决关向，集中力量解决关键业务问题键业务问题业绩差距：由于执行不到位导致现有经营结果和期望值之 间差距的量化评估，需要通过高效执行填补，一般是内部 管理问题机会差距：因为未识别/重视不足而错失的市场机会的量化 评估，填补机会差距要有新的业务设计（改善运营无法弥 补机会差距）管理团队必须对关键差距形成共识，否则讨论出来的结果无法落地（差距不是主观评价，要拿实际业绩数据说话

22、）战略的本质：取舍（战略就是“不做什么”）、排序（排序思维在差距分析、业务组合、关键任务.都有体现）找出差距对应解决：业绩差距关键任务机会差距业务设计关键任务对TOP差距根因分析关键差距排序BLM差差距距第21页一条主一条主线线差距分差距分为为两两类类，其中其中业绩业绩差距是差距是“想到了没做好想到了没做好”，是，是执执行行阶阶段不到位段不到位导导致；机会差距是致；机会差距是“没有想到没有想到”，需要在市需要在市场场洞察上作文章洞察上作文章战战略目略目标标市市场结场结果果（业绩业绩）业业绩绩差差距距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产产品品质质量量有有所所下下 降降。我们引进六西格玛的尝试失

23、败了，在过去12个月里我们失去 了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我 们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责负责人：人：XXX，质量管理部经理机机会会差差距距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客 户期望不断上升。如如果果我我们们能能向向价价值值链链高高端端转转移移，从提供单个的 产品或部件发展到提供整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖 潜，还能在新市场中争取客户，这样我们就能将收入和利润在未 来三年里提升20%负责负责人：人：XXX，产品研发部经理关键任务氛围与文化组织业绩差距：现有经营结果和期望值（目标值）之间差距，可通过高效的执行填补，可以不需要改

24、变业务设计机会差距：现有经营结果和新业务设计可能带来的经营结果之间的差距，原有框架无解，需有新的业务设计战战略略执执行行期望期望现实现实人才第22页问题问题自自查查与差距分析表与差距分析表第23页a.差距描述差距描述回答以下问题：所在部门/下属公司想做到什么样，实际做到什么样，二者之间有什么样的差距？思考角度包括但不限于：按照上一阶段的战略，所在部门/下 属公司应该完成哪些任务，现在完成如何；过去几年所在部门/下属公司在年度计划、年初展望、年度考核目标等工作中有 哪些任务，现在完成如何；所在部门/下属公司在管理提升和 资源配置上有哪些没有实现的想法；过去几年的发展中，和区 域、行业、企业对标，

25、有哪些地方存在差距；等等。对于可量化描述的差距，尽可能提出具体的量化标准；对于难 以量化描述的差距，也应尽可能避免过于宽泛、象的表述。a.造成差距的主要问题分析造成差距的主要问题时，可以通过反复追问“为什么”深 入分析根本原因，例如：“为什么营收降低？因为障率高影 响生产。为什么障率高？因为定期巡检维护不够。为什么定 期巡检维护不够？因为压缩成本。为什么压缩成本？因为考核 对利润要求严、对障率要求松。”b.针对问题的参考经验对于造成差距的主要问题，如果有了解其他企业在解决类似问 题时的优秀做法，请列在此处。问题问题自自查查与差距分析与差距分析表表差距描述（尽可能量化）造成差距的主要问题针对问题

26、的参考经验参与参与“找差距找差距”的关的关键键：第24页1.跳出固有思跳出固有思维维，从更高，从更高层层面看面看问题问题，与最佳，与最佳实实践践对标对标，不要，不要说说我我们们情况不一情况不一样样，管理是相通的！，管理是相通的！总总有可以借有可以借鉴鉴 的地方的地方！2.问题问题不怕多，但是怕不怕多，但是怕“盖盖”！红红脸红红脸，出出汗！遮掩，出出汗！遮掩问题问题是是对对公司、公司、对对自己最大的不自己最大的不负责负责任任！3.采取采取“批批评评”与与“自我批自我批评评”相相结结合的模式，合的模式，记记住：把住：把话讲话讲透，可以透，可以骂骂娘，不能娘，不能记记仇！（毛主席仇！（毛主席语录语录

27、）4.分析原因多分析原因多问问几个几个为为什么？一般来什么？一般来说说，三个以上的，三个以上的为为什么才能找到什么才能找到问题问题的的“根因根因”5.重点关注那些看起来重点关注那些看起来“相互矛盾相互矛盾”的的问题问题，例如国有企，例如国有企业业最最经经典的：典的：“冗冗员过员过多多”VS“人手不人手不够够”6.问题问题不是都要解决，要分不是都要解决，要分轻轻重重缓缓急急！做好关键任务分解是解码的核心（一个好的HR必须掌握的逻辑）第25页战战略解略解码码第一步：定第一步：定义义关关键键任任务务（必（必胜战胜战役）役）（心决）找到你所在（心决）找到你所在的的业务单业务单元元/部部门门的的“135

28、”，围绕围绕“135”构建你的工作构建你的工作计计划（注意：落划（注意：落实实到到岗岗位也是一位也是一样样的方法）的方法）切记：一切和战略没关系的行动都是耍流氓！把有限的精力用在刀刃上！1个价个价值值找到你所在的找到你所在的业务单业务单元元/部部门门存在的核心价存在的核心价值值重要说明：对战略的贡献大小是衡量价值的唯一尺度，核心价值唯一，但可能会根据战略/年度经营计划变化而发生侧重点变化3项项工作工作你你为战为战略略实现实现所做的最重要的所做的最重要的（不超（不超过过）3项项工作（并工作（并为为每个工作每个工作设设置相置相应应的目的目标标）重要说明：如果你认为你的重要工作超过了3项，那说明你没

29、有清晰的认知到什么是“重要”（请参照第一条）5个指个指标标（不超不超过过）五个衡量你工作成果的指五个衡量你工作成果的指标标重要说明：注意是衡量工作成果,不是工作过程！什么？你说你不对结果负责？没人不对结果负责！第26页你是否思考你是否思考过过你部你部门门/岗岗位的价位的价值值？1.公司的使命是什么？在公司的使命是什么？在创创造什么价造什么价值值？如何？如何创创造造？2.我的部我的部门处门处在公司在公司创创造价造价值值的什么的什么环节环节？创创造了什么价造了什么价值值？3.我的我的岗岗位位处处在部在部门创门创造价造价值值的什么的什么环节环节？创创造了什么价造了什么价值值？4.我的价我的价值值是否

30、会被替代是否会被替代？5.除此之外，我除此之外，我还还可以可以为为公司公司创创造什么价造什么价值值？第27页价价值值思考五步法：思考五步法：价价值值思考五步法示例：思考五步法示例：示示 例例1.公司的使命是什么？在公司的使命是什么？在创创造什么价造什么价值值？如何？如何创创造？造？（注意：如果你想不明白，请咨询战略部门或直属领导！但是，请想想第一页！）示例：公司使命是“服务工业园区绿色低碳发展”，具体来说就是为了客户（工业园区）提供废水、废弃物处理以及新能源（分布式光伏+氢能）改造来实现价值。2.我的部我的部门处门处在公司在公司创创造价造价值值的什么的什么环节环节？创创造了什么价造了什么价值值

31、？示例：我在公司人力资源部，处于辅助价值链环节，虽然不能直接贡献业务价值，但是我们为公司发展提供了坚实的人才保障，为公司人才的“选用育留”提供了全方面的管理与服务3.我的我的岗岗位位处处在部在部门创门创造价造价值值的什么的什么环节环节？创创造了什么价造了什么价值值？示例：我的岗位职责是负责招聘，是人才进入公司的入口，我存在的核心价值是根据公司招聘岗位的需求，以最快的速度为公 司找到最为合适的人才4.我的价我的价值值是否会被替代？是否会被替代？示例：如果以后公司人力资源数字化做的比较好的话，可能对于我们招聘的工作可以实现大量的线上化，甚至AI化，将会替代 我的大量操作性工作，我可能需要考虑在这些

32、操作价值之外的的核心价值是什么5.除此之外，我除此之外，我还还可以可以为为公司公司创创造什么价造什么价值值？示例：招人进来并不是目的，真正让人才帮公司实现价值才是关键。我应该配合我的同事，尽可能的找到最为合适的人才素质 模型，然后把人招进来，并且能够给他们提供良好的工作体验、薪酬福利以及绩效管理，让他们能够为公司创造价值第28页如果我如果我们们再具象一点？再具象一点？HR的价的价值值是什么？（以下是我是什么？（以下是我们们的部分思考的部分思考）薪酬薪酬&福福利利关关怀怀&成成长长绩绩效效&认认可可服服务务&参参与与吸吸引引预预测测、判判断断候候选选 人人的的特特点点、岗岗位位 匹匹配配性性以以

33、及及成成长长 性性，提升人岗匹 配度入入职职&融融入入根据员工特点，结合企业需求，预测员工学习培养 收益最大化的路径以及对业绩的影响，提升人才培 养效率；建立公司建立公司领导领导力模型，力模型，预测预测/识别识别未来未来领领导导分析高绩效人员 的特点，根据员 工的技能、情绪 等方面分析，对 其绩绩效效表表现现进进行行 预预测测并并予予以以适适度度 干干预预基于对员工技能 发展、业绩变化，结合公司薪酬体 系进行持续性的 评估，对薪酬支 付关键因素进行 评定并预预测测员员工工 薪薪酬酬满满意意度度，适 时提出调整建议根据员工过往行 为，判断行为风 险，对对危危险险性性的的 行行为为或或违规违规行行

34、为为 进进行行预测预测与与预预警警，降低企业经营的 风险预测预测重要重要员员工工离离 职风职风险险通过对公司现有 岗位人员的成功 素质分析，构建 能力素质模型并 进行持续迭代，对新入职人员的 评估，预预测测其其发发 展性与适配展性与适配性性示示 例例离离职职第29页例子例子还还有很多，以下是部分企有很多，以下是部分企业业的各部的各部门对门对自身价自身价值值的思考，供参考的思考，供参考投投资发资发展展部部？运运营营管理管理部部？技技术术研研发发部部？采采 购购 部部？财财 务务 部部？后后 勤勤 部部？示示 例例第30页为为公司找到公司找到风险风险收益最合适的投收益最合适的投资项资项目目提升各提

35、升各项项目公司运目公司运营营效率（包括技效率（包括技术术水平提升、运水平提升、运营营成本降低、信息化水平提升等成本降低、信息化水平提升等）研研发发核心技核心技术术，为为公司提供技公司提供技术术核心核心竞竞争争力力为为公司公司买买到性价比最高的物到性价比最高的物资资/服服务务为为公司提供最公司提供最为为准确、真准确、真实实的的财务财务信息与分析，支撑重要决信息与分析，支撑重要决策策让让大家大家拥拥有好的工作有好的工作环环境和心境和心情情以价以价值为值为基基础础，结结合公司合公司战战略略发发展要求，展要求，战战略略转转化化为为行行动动！BEM隆重登隆重登场场关键成功因素CSFCSF构成因素战略KP

36、I1战略导出战略方向的 运营定义年度重点工作 及目标组织KPI管理者PBC重点工作运营2战略解码&执行闭环对公司战略进行逐层分解，导出可衡量、可管理的战略性重要指标（KPI）以及可执行的重点工作，通过运营管理的方法确保战略目标达成第31页说明：为了牵引组织采取达成战略目 标的一系列行动而 给出的方向性指导。说明：是对战略方向的具体化、可衡量的描述，其目的 是保障战略方向的范围、内 涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向的理解偏 差。说明：为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的、以确保竞争优势的差别化核 心要素。Input说明：包括资源（人、财、物）、信息Process说明：从战略视角 看

37、，影响战略举措 达成的关键活动、过程是什么Output说明：基于流程视 角看流程的直接输 出Outcome说明：基于内外部 客户视角看收益，如经济结果、客户 感受、品牌增值、组织激发战战略方略方向向战战略方向的运略方向的运营营定定义义关关键键成功要素成功要素（CSF）IPOOCCSF构成要构成要素素KPI说明：为了牵引组 织采取达成战略目 标的一系列行动而 给出的方向性指导。业绩业绩倍增倍增说明：是对战略方向的具体 化、可衡量的描述，其目的 是保障战略方向的范围、内 涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向的理解偏 差。1、通、通过过加速深耕本地市加速深耕本地市场场，夯夯实实XX区域内行区域内

38、行业龙头业龙头地位；地位；并向周并向周边边XX、XX、XX区域区域辐辐射，射，实现营实现营收快速增收快速增长长；2、实现实现全国全国XX市市场场份份额额 XX%；XX区域内市区域内市场场份份额额 XX%以上；以上；营业营业收入增速不收入增速不 低于低于XX%，三年，三年实现业绩实现业绩倍倍 增，利增，利润润率不低于率不低于X%说明：为达成企业愿景和战 略目标，需组织重点管理的、以确保竞争优势的差别化核 心要素。1、本地市、本地市场场渗透渗透2、周、周边边市市场场拓展拓展团队团队构建构建3、打造一体化服、打造一体化服务务模式模式4、拓展、拓展XX、XX业务业务Input说明：包括资源（人、财、物

39、）、信息市场费用投入精细化市场费用ROI专业市场拓展人员到位招聘达成率Process说明：从战略视角 看，影响战略举措 达成的关键活动、过程是什么建立客户关系新区域关键人拜访Output说明：基于流程视 角看流程的直接输 出新模式价值获得认可新模式成单Outcome说明：基于内外部 客户视角看收益，如经济结果、客户 感受、品牌增值、组织激发营收增加市场份额提升用好用好IPO工具工具示示 例例第32页形成自身的形成自身的“必必胜战胜战役役”XX部部门门/公司必公司必胜战胜战役役示示 例例战战役名称役名称要做到什么要做到什么要避免什么要避免什么描述战役的目标描述不属于战役的目标的内容，澄清可能存在

40、的误区衡量成功与否的指衡量成功与否的指标标有利因素有利因素阻碍因素阻碍因素描述外部环境和内部能力的有利因素描述外部环境和内部能力的阻碍因素打打赢赢必必胜战胜战役的思路役的思路描述衡量战役是否成功的判断指标描述为了打赢必胜战役，有哪些思路、想法、措施等第33页内容内容说说明：明：第34页a.战 役 名 称为战役取一个有助于宣传和记忆的名称。b.要 做 到 什 么/要 避 免 什 么描述战役的目标，让员工可以清晰的认识到战役的内容。对于可能产生歧义的表达或较为象模糊的用词，要有具体的解释，确保理解上可以达成一致。要 做 到 什 么描述的是战役成功时的图景，体现的是对未来的展望。要 避 免 什 么是

41、在要 做 到 什 么的基础上澄清一些可能存在的误区，进一步明确战役的目标。c.衡 量 成 功 与 否 的 指 标描述判断战役成功与否的指标，这些指标是必胜战役要 做 到 什 么和要 避 免 什 么的具体体现。指标应当明确具体、尽可能量化、评价上具有可操作性、描述结果而非过程、切实可行能够达成。指标可以采取绝对值、变化幅度、某种标准下的等级或指数、排名等形式。d.有 利 因 素/阻 碍 因 素描述外部环境和内部能力在完场战役上的有利/阻碍因素。外部环境可以从经济环境、宏观政策、竞争态势等角度思考。内部能力可以从组织体系、人员能力、资源储备、管理经验、企业文化等角度思考。内部文化、工作习惯、接受程

42、度（三支柱）、上级单位的影响e.打 赢 必 胜 战 役 的 思 路描述如何打赢必胜战役的初步思路，包括如何充分利用有 利 因 素、克服阻 碍 因 素（岗 位 价 值 评 估），以及有哪些可以采取的行动和措施、有哪些可以争取的资源和支持。（分三块走，SDC先行解放人手）（定标准、多通道建 设、薪酬策略：关键人才领先战略，其他人员跟随、差异化）分析既可以从自身的现状出发，也可以充分的参考标杆企业的经验。示示 例例第35页示示 例例第36页示示 例例第37页平衡平衡记记分卡是个能帮助你的好工具！分卡是个能帮助你的好工具！集团价值最大化 国有资产保值增值成本费用控制/综合性优质能源供应商集团品牌形象提

43、 升经营管理提升资源获取与配置社会责任履行提升营销 能力产能扩张全面预算 管理战略采购体系 建设安全管理环境保护资本运营能 力技术能力提 升提升融资能 力质量控制 能力/财务客户 市场内部运营学习 成长提高客户满意度培养员工技能水 平吸引和保留合适 员工制度流程 体系优 化信息平台的建设IT管理基础的强 化企业文化建设业务规模扩张提升资产利用效率销售额增长利润增长提高市场份额构建高效组织、构建优质人才队伍与打造高效的IT支撑职业健康示示 例例第38页各各单单元在公司目元在公司目标标中，根中，根据自身据自身职责职责，以，以战战略相关性略相关性为为指引，定指引，定义义自身关自身关键键任任务务（与目

44、（与目标标）形成本）形成本部部门门的作的作战战地地图图/财务客户 市场内部运营学习 成长价值最大化控制部门 费用完善绩效管理体系完善薪酬福利体系加强人员培训加强信息管理和信 息化建设加强制度流程建设人力资源成本最 小化建立并完善培训体 系优化人才结构强化人力 资源规划提升人均 产值示示 例例第39页关关键键任任务务制定后，制定后，请请做好如下回做好如下回顾顾与与检查检查：第40页是否能是否能够够成成为为支持支持战战略所必略所必须须要达成的最重要的、最根本的因素要达成的最重要的、最根本的因素。是否是否导导出与出与战战略无关的因素略无关的因素。关关键键任任务务是否是否过过多，从而多，从而导导致缺乏

45、重点致缺乏重点？关关键键任任务务是否有是否有80%以上的可控性，是否有挑以上的可控性，是否有挑战战性性？关关键键任任务导务导出后，反出后，反过过来来检验检验能否支持能否支持战战略方向略方向？关关键键任任务导务导出后，反出后，反过过来来检验检验能能够够关关闭闭主要差距主要差距？关关键键任任务导务导出后，反出后，反过过来来检验检验是否支持是否支持业务设计业务设计？关关键键任任务务不要交叉、重叠，避免引不要交叉、重叠，避免引发发后后续续主主导导部部门门和和责责任部任部门门不清晰不清晰。围绕关键任务开展计划与资源配置第41页关注关关注关键键任任务务与人才、与人才、组织组织、文化的一致性、文化的一致性对

46、对一致性一致性影响最大影响最大的三的三组组关关系系关关键键任任务务与人与人员员公司现有的、人力资源储备（技术人员），是否支持关键任 务的实施？关关键键任任务务与与组组织织公司目前的组织的制度（例如激励机制）是否足以满足关键 任务的需求？它们能否激励与关键任务需求一致的行为？关关键键任任务务与文与文化化公司文化/氛围能否促进关键任务的实现？关键任务第42页人才氛围与文化正式组织战略执行外部一致性（战略规划一致性）：战略要与宏观、行业、客户、对手以及自身一致 内部一致性（战略执行一致性）：战略要与关键任务、正式组织、人才、氛围一致用行动和机制让员工相信第43页关关键键任任务务要形成考核，要形成考核

47、，层层层层挂挂钩钩，完成，完成战战略的略的传递传递岗岗位位绩绩效效组织绩组织绩效效公司目公司目标标/任任务务总经总经理理副副总经总经理（理（级级）/总总助助胜胜任力任力评评价价/价价值观评值观评价价部部门门正正职职部部门门副副职职管理目管理目标标/价价值观评值观评价价员员工工战战略目略目标标部部门门目目标标/任任务务胜胜任力任力评评价价/价价值观评值观评价价管理目管理目标标/价价值观评值观评价价行行为为目目标标/价价值观评值观评价价80%20%50%/30%20%30%/50%80%20%40%20%40%20%下属公司下属公司目目标标/任任务务目标 拆解目目标标拆解拆解1223说说明：明：下

48、下属属公公司司班班子子 成成员员考考核核参参照照 集集团团班班子子成成员员 考核考核总经总经理理副副总经总经理理岗岗位位绩绩效效80%示示 例例第44页PBC（Personal Business Commitment）是目是目标标分解与考核的重要支撑工具分解与考核的重要支撑工具XX公司个人公司个人绩绩效承效承诺书诺书（PBC）模模版版示示 例例员员工姓工姓名名现现任任职职位位/角角色色上上级领导级领导姓姓名名承承诺诺有效有效期期总总体目体目标标和方和方向向主目主目标标描描述述主目主目标权标权重重（100%）子目子目标标描描述述子目子目标权标权重重（100%）评评价价标标准准员员工工对对目目标标

49、完完 成情况成情况进进行自行自评评主管主管对员对员工目工目标标 完成情况完成情况进进行行评评价价不可接受不可接受标标准准达达标标标标准准卓越卓越标标准准重点工重点工作作权权重重完成完成标标准及交付件准及交付件/关关键键里程里程碑碑【重点工作说明】需个人亲力亲为的并且能体现个人独特价值的关键举措。【常见问题】1、举措是组织的并非个人亲自要做的；2、评价标准仅仅是动作完成了，没有体现出对目标的最终达成；3、举措是例行工作，没有体现出个人独特价值。【说明】1、组织在该考核周期内的关键目标及核心思路；2、总体目标不是岗位职责说明书，要体现本考核周期的阶段性特点；3、目标描述中要体现工作思路，通常描述

50、为通过达成【常见问题】大而空，把总体目标和方向写成愿景/岗位职责说明书第一部分：第一部分：业务业务目目标标【说明】1、业务目标是为实现总目标的TOP35工作，2、目标应围绕主目标，要识别本考核周期内的主要风险和关键项；3、要主动设定有挑战性的绩效目标；4、目标要SMART化，但并非一定要量化。【常见问题】1、关于人员培养等工作应放在组织与人员管理部分，不应放在业务目标内；2、主目标和子目标写成一个动作或指标，而非目标；3、标准比较单一，只有数 字，没有其他维度的衡量标准。第45页责责任状不能忘任状不能忘示示 例例第46页考核考核应应用用完成完成闭环闭环积积分事分事项项个人年度个人年度绩绩效成效