蓝旻-基于组织学习地图培训体系设计与构建-.ppt

《蓝旻-基于组织学习地图培训体系设计与构建-.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《蓝旻-基于组织学习地图培训体系设计与构建-.ppt（64页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、基于组织学习地图培训体系设计与构建培训体系设计与构建课程的学习步骤IBM 业务全球领先的领导力模型l战略流程l执行流程l领导力发展流程BLMBLM是一个是一个IBMIBM高层用于战略制定与执行联接的方法与平台高层用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此模型重点是介绍上述此模型重点是介绍上述9 9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的解一个全面、

2、深入并可落地的战略是如何制定与执行的市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力领导力市场结果市场结果差距差距l 业绩业绩l 机会机会市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力领导力市场结果市场结果差距差距l 业绩业绩l 机会机会IBM业务领先模型 领导力就是推动力基业常青组织的核心三大流程-CEO的关键任务-战略流程-运营流程（执行）-领导力发展流程对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量

3、的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值BLMBLM使使IBMIBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBMIBM带来带来了多方面的业务价值了多方面的业务价值同一种语言同一种语言最基本的方法最基本的方法逻辑的力量逻辑的力量执行的跟踪执行的跟踪共同的目标共同的目标自上而下的实施自上而下的实施IBM业务领先模型战略市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力市场结果市场结果差距差距l 业绩业绩l 机会机会战略意图战略

4、意图l 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致市场洞察力市场洞察力l 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点创新焦点l 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对

5、行业的变化场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务设计业务设计l 对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。略控制。IBM业务领先模型执行业务领先模型执行市场洞察市场洞察战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才战略战略执行执行领导力市场结果市场结果差距差距l 业绩

6、业绩l 机会机会关键任务关键任务l 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动正式组织正式组织l 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务人才人才l 重要岗位的人员要

7、具备相应的能力以完成出色的业绩重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩氛围与文化氛围与文化l 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们客户价值主张类型-业务驱动模式总成本领先Best Total Cost提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购/优化供应链适当的选择性一贯的高质量/性价比最优突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量差异化产

8、品新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案-电联的业务驱动模式是属于这种吗？方案的全面性/集成能力客户保持率/保有率客户生命周期盈利性为客户提供客制化产品和服务 最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值 提供多种选择和方便的接入确立行业标准产品领先Product Leader全面客户解决方案Complete CustomerSolution系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准提高客户平台的创新首先进入市场培训体系在组织能力构建的价值和位置模模板板-绘制电联公司的战略地图绘制电联公司的战略地图财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成长学习与成长层面层面生产率战

9、略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值客户价值主张客户价值主张产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象价价格格质质量量可可 用用性性选选择择功功能能服服务务伙伙 伴伴 关关系系品品牌牌运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程选择选择获得获得保持保持增长增长机会识别机会识别R RD D组合组合设计设计/开发开发上市上市环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化文

10、化领导力领导力协调一致协调一致学习地图学习地图长期股东价值长期股东价值培训体系在组织能力构建的价值和位置9组织战略运营业务目标组织构架核心业务流程岗位岗位学习地图培训管理体系课程体系师资体系教材体系内部知识管理体系BP外部知识和智慧资源讲师内部作业指导书内容/时间/方式/费用/谁满足需求计划业绩业绩业绩业绩培训管理体系与供应链课程学习导图培训管理体系与供应链课程学习导图问题问题修正计划修正计划组织规划人市场环境变化培训供培训供给中止给中止组织学习地图是培训体系的风向标优化职位族建立职业任职资格梳理能力模型优化课程体系建立学习地图制定岗位培训计划234561学习内容开发与三库建设学习方式选择学习

11、活动设计和执行789内容体系构建实施操作流程支撑系统学习活动费用学习管理学习信息系统121011培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。12培训需求的供应模式培训需求的供应模式供应模式供应模式导向导向分类分类课程体系课程体系供应模式供应模式管理模式管理模式培训体系培训体系成熟度和成熟度和复杂性复杂性自给自足无计划无不无无人民公社计划无分类无差异公司通用-级定时计划供应集中体系简单无管理公司食堂计划员工区员工岗位定时计划固定需求供应集中有管理体系成熟度低经理区管理能力贵宾区领导力酒店自助餐粗放需求按部门和岗位族分类部门课程体系（岗位族）-级定时细分需求供应多集中少分散管理

12、体系健全成熟度中等个性化点菜精细需求按岗位分类岗位课程体系-级完全按岗位和员工需求供应少集中多分散成熟度高复杂性高培训管理沙盘的启发培训需求的来源组织需求员工需求培训需求的分类静态需求-学习地图动态需求岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业）环境和客户战略流程-关键任务关键岗位关键岗位人才能力现状人员的变化课程的学习步骤16人力资源管理提升项目理念暨设计原理人力资源管理提升项目理念暨设计原理预期的企业经营预期的企业经营发展目标和策略发展目标和策略支持企业发展策略支持企业发展策略的核心竞争能力的核心竞争能力企业发展对企业发展对人员的要求人员的要求人力资源策略人力资源策略员工对员工对企业的需

13、求企业的需求人力资源人力资源人力资源人力资源管理管理管理管理绩效管理绩效管理学习与发展学习与发展组织机构组织机构人员配置人员配置薪酬薪酬企业文化企业文化人员创造经营价值企业发展对企业发展对系统的要求系统的要求企业发展对企业发展对流程的要求流程的要求企业发展对企业发展对技术的要求技术的要求员工敬业和胜任员工敬业和胜任客户满意客户满意技术、流程和系统确实是技术、流程和系统确实是支持企业获得竞争优势的支持企业获得竞争优势的基础，但是它们是相对容基础，但是它们是相对容易被同行拷贝的；而随着易被同行拷贝的；而随着时间的推移，它们的优势时间的推移，它们的优势会不断减弱会不断减弱而企业在技术、流程和系而企业

14、在技术、流程和系统上的可持续竞争优势的统上的可持续竞争优势的依赖的是公司唯一的独特依赖的是公司唯一的独特的资产的资产 -人力资源人力资源培训方法培训方法提供个性能力标准提供个性能力标准业绩与能力业绩与能力依据依据调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力评评估估内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统能力能力模型模型能力能力词典词典能力定义与能力定义与描述描述考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准绩效管理系统绩效管理系统课程课程设置设

15、置依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度岗职岗职系统系统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统业务依据业务依据科学的人力资源管理体系科学的人力资源管理体系课程设置标准课程设置标准17岗位能力洋葱模型部门关键能力部门关键能

16、力岗位胜任能力（部门）职业胜任能力（个人）领导力组织建立培训体系的目的-培养每个企业都适用的通才-适合企业自己使用的专才19胜任素质内容胜任素质方法概论胜任素质方法应用三步曲：胜任素质模型胜任素质评价系统胜任素质应用体系20胜任素质（Competency）的历史简介50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Testing for Competency Rather Than

17、IntelligenceRather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用21技能技能知识知识价值观价值观价值观价值观自我定位自我定位自我定位自我定位需求需求需求需求人格特质人格特质人格特质人格特质会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为TheBuildingBlocksOfSkillsIntelligencePersonalityTraitsandPreferencesValuesInterestsMotives/Goals

18、KnowledgeExperienceBehavior/Skills/Performance23部门职责与考核指标（举例）关键任务 关键考核领域生产部市场部销售部财务部制定并组织实施生产计划完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺与其他部门协调，保证供应链的顺畅制定、实施和协调销售计划管理客户关系实施售后服务市场调研，并根据调研结果制定公司产品/市场发展战略总体规划公司公司客户资源的发展全面规划公司产品/品牌的市场营销、促销活动制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据生产计划的达成生产系统

19、的优化生产效率的提高销售计划的完成提高客户满意度售后服务的质量市场调研的质量客户定位的准确性提升公司产品/品牌价值政策、制度的合理性与可行性账务计划与公司发展协调一致性财务分析的严谨性与准确性学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位）2526管理（管理（M）技术类（技术类（T）专业类（专业类（P）销售类（销售类（S）支持类（支持类（A）操作类（操作类（O）职衔职衔职衔职衔总务总务后勤后勤文职文职类类一线一线管理管理类类(OM)(OM)一线一线操作操作(OO)(OO)AM4总裁AAAAABM3总监等BT5总工程师BP5资深顾问BS6业务总监BBCM2经理CT4高级工程师CP4资深专员CS5业务经

20、理CCDM1主任DT3工程师DP3高级专员DS4高级业务DA5高级文书DO5高级技师EET2助理工程师EP2专员ES3中级业务EA4高级组长中级文书EO4高级组长技师FFT1技术员FP1助理专员FS2初级业务FA3组长初级文书FO3组长技工GGGGS1助理业务GA2普工助理文书GO2初级技工HHHHHA1杂工HO1杂工职职等等职职级级职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔职衔职职等等职职级级职衔体系及对应职等表学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道27职位分类职位分类英文表示英文表示定义定义典型职位典型职位管理类管理类M,Manageria

21、l主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位位n总裁总裁n人力资源总监人力资源总监n彩盒工程师彩盒工程师nCTP制作员制作员n审计员审计员n招聘专员招聘专员n业务员业务员n烟包业务员烟包业务员支持类支持类A,Assistant不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要求相对较低；求相对较低；或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门或者不在生产一线工作，为公司负

22、责人和部门负责人提供支持，专业要求相对较低负责人提供支持，专业要求相对较低或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技术要求相对较低术要求相对较低n康乐设施管理员康乐设施管理员n厂长助理厂长助理n收发员收发员操作类操作类O,Operational在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作作及其它简单的工作n试产组长试产组长n包装工包装工技术类技术类T,Technical进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工进行一线工作的技

23、术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力时间内难以通过培训获得该技术能力专业类专业类P,Professional工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性；性，同时需要一定的创新性；销售类销售类S,Sales需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作或者需要直接指导一线销售人员的工作28彩盒部-操作类岗位的职业发展路径表示主职业发展路径表示非主职业发展路径操作类（

24、操作类（O O）管理类管理类(M)(M)G等等F等等E等等D等等C等等B等等其他部门岗位其他部门岗位敲纸敲纸分切分切裱卡裱卡UV过油过油裱纸裱纸过油过油磨光磨光手啤手啤手烫手烫自啤自啤自烫自烫自烫机长自啤机长H等等助手助手手烫机长手啤机长过油机长裱纸机长裱卡机长助手助手敲纸班长分切工/切纸工敲纸工/压纸工/整理工彩盒部经理彩盒主任自啤主任自烫主任高级工程师雕版工程师排版员雕版技术员雕版雕版工程师生产序列经理厂长生产序列主任自烫机长自啤机长排版员排排版版东莞虎彩大学生职业生涯规划29自啤序列自啤序列3D+E3D+E标准总表标准总表职位职位工作职责工作职责(Do)工作能力工作能力(Display)

25、业绩业绩(Deliver)工作经验工作经验(Experience)彩盒部经理生产管理设备管理成本控制制度与流程建设团队发展主任岗位个人技能达标到100，专业素质达标率达到1002年均达良好，且其中至少1年达到优秀n内聘：自啤主任岗位2年以上工作经验n外聘：同行业具有3年以上主任工作经验自啤主任生产前准备转换生产保养项目管理标准化的建立与维护团队发展机长岗位个人技能达标到100，专业素质达标率达到100；3年均达良好，且其中至少1年达到优秀n内聘：自啤机长3年以上的工作经验；n外聘：具备4年以上相关工作经验；自啤机长（E级）助手岗位个人技能达标到100，专业素质达标率达到100；4年均达良好，且

26、其中至少1年达到优秀n内聘：自啤助手4年以上工作经验；n外聘：具备5年以上相关工作经验；自啤助手n外聘：专业院校毕业学生或具备1年以上相关行业从业经验“怎样到那里？怎样到那里？”3D+E晋升标准向员工清晰传递了晋升要求，晋升标准向员工清晰传递了晋升要求，帮助员工明确未来努力的方向帮助员工明确未来努力的方向学习与发展员工职涯发展体系助理程序员程序员高级程序员资深程序员 软件设计师资深软件设计师测试员高级测试员资深测试员测试设计师助教（初级教师）基础课讲师(中级教师)专业课讲师副教授（高级教师）教授（资深教师）首席咨询顾问咨询工程师资深咨询工程师咨询顾问资深咨询顾问工程师高级工程师资深工程师顾问工

27、程师助理工程师销售经理资深销售经理顾问销售经理资深顾问销售经理销售助理人力资源管理专员人力资源管理主管人力资源管理顾问资深人力资源顾问人力资源管理助理软件研发软件研发软件设计软件设计软件测试软件测试ITIT教师教师 咨询咨询 服务服务 销售销售 HR HR管理管理公司机制保障公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制针针对对性性的的员员工工培培训训体体系系与与技技能能提提升升计计划划31程序员程序员程序员程序员高级程序员高级程序员高级程序员高级程序员软件设计师软件设计师软件设计师软件设计师资深软件设计师资深软件设计师资深软件设计师资深软件设计师研究员研究员研究员研究员项目软件项目软件

28、项目软件项目软件经理经理经理经理高级项目软高级项目软高级项目软高级项目软件经理件经理件经理件经理测试员测试员测试员测试员高级测试员高级测试员高级测试员高级测试员测试工程师测试工程师测试工程师测试工程师咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨询顾问资深咨询资深咨询资深咨询资深咨询顾问顾问顾问顾问Career LatticesCareer Ladders资深程序员资深程序员资深程序员资深程序员主任研究员主任研究员主任研究员主任研究员主技术架构师（主技术架构师（主技术架构师（主技术架构师（Principal Technology ArchitectPrincipal Technology Architect）主咨

29、询顾问主咨询顾问主咨询顾问主咨询顾问资深项目资深项目资深项目资深项目软件经理软件经理软件经理软件经理软件实施工程师软件实施工程师软件实施工程师软件实施工程师高级软件实施工程师高级软件实施工程师高级软件实施工程师高级软件实施工程师工程师工程师工程师工程师高级工程师高级工程师高级工程师高级工程师资深工程师资深工程师资深工程师资深工程师项目经理项目经理项目经理项目经理高级项目高级项目高级项目高级项目经理经理经理经理资深项目资深项目资深项目资深项目经理经理经理经理架构师架构师架构师架构师资深架构师资深架构师资深架构师资深架构师项目总监项目总监项目总监项目总监员工发展路径图（技术类）32基于职位能力的员

30、工能力发展途径教育教育&培训培训Education&Training导师及教导师及教授授Mentor&Teacher项目锻炼项目锻炼Project新员工始业教育新员工始业教育自学自学/Sel Study/Sel Study电子教学电子教学/E-Learning/E-Learning专题讲座专题讲座/座谈讨论会座谈讨论会产品销售培训产品销售培训客户服务培训客户服务培训专业技能培育专业技能培育(根据职业蓝图)个人发展培育个人发展培育(根据能力差距)领导力培训领导力培训东软大学东软大学业务单元培训业务单元培训(根据业务知识)东软企业文化东软企业文化及策略及策略新员工导师制新员工导师制导师协助职业发展

31、导师协助职业发展导师项目指导导师项目指导开发及教授开发及教授培训课程培训课程导师关键技能指导导师关键技能指导作为助理学习作为助理学习参与项目参与项目参与部门项目活动参与部门项目活动作为成员参与项目作为成员参与项目作为项目负责人作为项目负责人参与大项目参与大项目(多系统多系统)作为大项目负责人作为大项目负责人工作复杂度工作复杂度/Job Complexity/Job Complexity职职位位能能力力水水平平HighLowLowHigh33第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系能力序号能力序号培训时间培训时间能力层级能力层级培训方式培训方式10DTL32DTeam workshop34Tra

32、ining Map35基于模型的关键能力分析_培训规划Path of development for Senior SalesBIZ KNOWLEDGEIndustryCustomerSolution/ProductOperationalSELLING PROCESSEnterpriseAccountSellingProcessTeamupwithPartnerTACTICIANEXECUTANTPERFORMERSELLING SKILLProfessionalSellingSkillStrategicsellingSalesNegotiationSkillBUSINESS FUNDAMEN

33、TALBusinessPlanningProcessPresentationSkillRoles of SalesDevelopment System1TACTICIAN（战术家）（战术家）制定客户(Account)开发策略和计划;与合作伙伴偕同作战2EXECUTANT（执行（执行者）者）一对一的销售，竞争分析，建立高层关系，签单3PERFORMER（表演（表演者）者）在客户面前展示出专业(Professional)能力和知识36培训方案确定-培养课程、方式与考核培训内容培训内容-公司运营知识公司运营知识公司的经营策略；合同评审、esales公司采购发货流程东软的品牌对销售人员的要求基本财务、

34、质量等政策和制度公司的开发流程以及基本项目管理要求；商务和法律知识培训内容培训内容-产品产品/解决方案解决方案/技术技术技术架构；产品/解决方案性能适用的用户和行业竞争对手的产品/解决方案优劣势分析配置报价技巧；已有的用户案例培训方式：集中培训与视频会议相结合检验方式：培训结束后进行考试，考试给予2次机会，2次不及格者暂扣部分工资，通过后补发行业知识行业知识行业发展历史和趋势全球/中国市场的状况(规模、竞争程度)发展机遇进入壁垒行业中主要参与者(企业/机构)背景状况国家相关政策客户知识客户知识客户的财务/商业数据(营业额、利润、市场份额/排名)面临的挑战差距分析商业目标(短期/长期)发展战略部

35、门职责业务流程产品/服务(特点、新产品/服务开发)培训方式：自学，给每个top sales 1个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息 检验方式：由公司的经理层（SVP/VP/营销副总）主办研讨会，时间定在4月底。届时给每个top sales半小时时间就自己所负责的客户做一次介绍。37Relationship of various CoursesSystematic/System ThinkingInterpersonal SkillPSSNSEASPTWPBPPPSSSS课程类别编号课程名称Businessfundamental(基础技能)1BusinessPlanningPr

36、ocess(制定业务计划流程)2PresentationSkill(演讲技巧)Sellingskill(营销知识和技巧)3ProfessionalSellingSkill(专业销售技巧)4StrategicSelling(大客户战略销售)5SalesNegotiationSkill(销售谈判技巧)Sellingprocess(营销流程)6EnterpriseAccountSellingProcess(企业级客户开发和销售流程)7TeamupwithPartner(团队协同销售)培训方案确定-培养课程、方式与考核演讲准备地图日期：演讲对象：演讲成员：发掘听众需要时必需的背景资料：演讲检查单视听辅

37、助工具：环境准备：投影仪/实物投影/幻灯机电源线缆分发资料/讲义电源插座投影胶片/投影屏幕灯光381级技工工人2级助理程序员,软件实施工程师,助理测试员等3级程序员,测试员,工程师/咨询工程师,高级实施工程师等4级高级程序员,高级测试员,高级工程师/资深咨询工程师，项目软件经理等5级资深程序员,软件设计师,资深测试员，资深工程师，高级项目软件经理，咨询顾问等6级资深软件设计师,架构师,研究员，资深项目软件经理,资深咨询顾问等7级资深架构师,主任研究员,主咨询顾问，资深项目经理8级这是一个长期的逐步过渡的过程，这是一个长期的逐步过渡的过程，而不是一次到位。而不是一次到位。最低值T125%分位值T

38、250%分位值T375%分位值T4最高值T5职位薪酬管理（职级图）-对培训的牵引机制员工岗位发展周期图能力和业绩能力和业绩进入岗位的时间（月份）进入岗位的时间（月份）导入期导入期 发展期发展期 稳定业绩期稳定业绩期 衰退期衰退期入职培入职培训指导训指导集中培集中培训、辅导训、辅导轮岗、培轮岗、培训师培训训师培训能力级别（能力级别（Levels of competence)在岗位的时间（月份）在岗位的时间（月份）NOVICE新手新手SPECIALIST熟练员工熟练员工EXPERT专业员工专业员工MASTER专家专家41(专业职能)员工职级的能力等级和学习任务能力级别（能力级别（Levels of

39、 competence)Levels of competence)在岗位的时间（月份在岗位的时间（月份/年）年）NOVICENOVICE新手新手-教育教育-流程流程-知识知识-通用素质通用素质STANDERSTANDER胜任胜任-训练训练-技能技能-经验经验-评估指标：评估指标：业绩业绩EXPERTEXPERT专业专业-问题解决学习问题解决学习-业绩改善学习业绩改善学习-跨部门和岗位学习跨部门和岗位学习-新员工导师新员工导师-内部讲师内部讲师-评估指标：组织贡献评估指标：组织贡献MASTERMASTER专家专家-领导组织学习领导组织学习-专业课程开发和评审专业课程开发和评审-职业技能鉴定职业技

40、能鉴定-内部讲师培养和评审内部讲师培养和评审-评估指标：技术专家和创新性贡献评估指标：技术专家和创新性贡献岗位和职级分析结果（内生式学习系统）员工岗位族分类职位等级分类教育技能训练提供学习内容和支持跨岗位和专业的学习和项目A技术S SB技术E EC技术N ND技术M M技术岗位课程体系基础教育课程专业技能训练课程导师辅导开发课程课程的学习步骤应用一:实现员工双通道发展学习地图项目对组织的应用和影响知识输.知识输出.知识所有.执行讲师.二次开发讲师.二次开发讲师.MASTER TRAINER瀑布式培训交叉培训活性化活性化丰田生产方式为什么学不会？源TPS和TPM的根源2-1 产品及服务价值持续的

41、组织绩效=战略组织能力岗位学习地图的价值l 缩短2-3倍的人才培养周期；l 降低培训成本50%以上；l 快速有效地塑造企业的文化和提升员工 对企业的认同感和忠诚度l 降低核心人才的流失对组织核心能力和 发展的影响,制造产品的同时制造知识l 企业的外部培训采购的目标更加清晰，内部培训课程将更有持续性和针对性组织培训体系的概括组织培训体系必须解决的问题受训主体内容方式实施者保障与激励机制执行流程与管理制度52 53 精英讲师培养体系精英讲师培养体系技术人员/管理人员/1.自然-健身 兴趣/喜好/组织造势，招募，强调量和个人成长2.规范-岗位 半专业/业余体校/岗位要求/建立标准和标杆 3.系统-专

42、业 专业/专职讲师/职业运动员/讲师业绩管理精英职业讲师 职业讲师职业讲师/顾问顾问 企业内部讲师的职责企业内部讲师的职责55课程开发成熟度评价课程开发成熟度评价-五星模式五星模式Module Module 2 2.课程结构课程结构课程设计课程设计6 6步骤步骤Module Module 1 1.课程定位课程定位Module 4Module 4 课程内容课程内容Module Module 3 3.需求分析需求分析Module Module 5 5.教学方法教学方法Module Module 6 6.教学评价教学评价57GTC总部地区据点地区据点据点GTC对各据点教导主任候选人予以教育奠定BP编

43、辑指南书及教材汇集各地BP各据点教导主任相传教育下一代实践活动过程中，开发新BP汇集训练工具训练工具全球共有化经典案例分享:Global Training Center概要继续发展继续发展Best practiceBest practice培训体系设计的核心内容-基于任职资格的岗位培训课程体系职业化学院职业化学院技术学院技术学院营销学院营销学院讲师学院讲师学院管理学院管理学院领导力学院领导力学院对象新入职大学生社会招聘人员技能操作人员专业岗位人员技术研发人员销售人员市场人员内部讲师培训管理者管理人员高层领导分级大学生社会招聘职业化深造再教育人员按专业岗位分类销售市场经理产品经理讲课课程开发标准

44、课程带教储备*新经理资深经理储备*新领导资深领导课程重点心态角色认识通用素质行业和公司基础知识专业知识岗位操作技能实际工作经验专业知识科学工具和方法营销经验专业知识科学工具和方法授课经验思维方法管理工具和实际应用视野管理体系心灵精神责任人格魅力领导能力自我管理思维力远程教育和网络学院远程教育和网络学院(公司知识库和在线学习平台公司知识库和在线学习平台)*储备管理者是从新入职大学生和表现优秀的技术人员和技能人员中挑选出提前培养*储备领导者是从技术和专业骨干人员表现优秀的不同层级的管理者中挑选出提前培养人才池:每个学院都是一个人才的储备池,为本层级岗位培养人才,同时为下一级人才池提供后备和考察机会59蓝旻的培训工作计划矩阵反应工作预应工作系统工程工作培训项目工作60培训项目管理的培训项目管理的SQDCSQDCSatisfy客户满意Quality质量Delivery交期Cost成本成功的培训项目成功的培训项目61集中授课培训管理流程和控制点集中授课培训管理流程和控制点需求分析需求分析培训管理培训管理者负责者负责课程设计课程设计课程设计课程设计-讲师负责讲师负责讲师负责讲师负责培训准备培训准备授课授课授课授课跟进与跟进与辅导辅导培训评估培训评估学员62培训项目目视化管理