集团化人力资源管控体系建设经验分享.ppt

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1、1集团化人力资源管控体系集团化人力资源管控体系建设经验分享建设经验分享2万丰奥特控股集团创建于1994年，集团总部位于风景优美的浙江省绍兴市新昌县，现有员工7000余名，是国家级高新技术企业，集团拥有20家子公司，分布北京、上海、浙江新昌、浙江宁波、山东威海、广东江门，其中在美国、日本、英国分别设有海外公司。集团2010年完成营业收入68亿元，中国民营企业500强。3万丰奥特万丰奥特控股集团控股集团万丰的多元化产业万丰的多元化产业20家公司家公司4组织机构示意图组织机构示意图5n一、集一、集团化人力化人力资源管控模式的源管控模式的选择n二、如何管控二、如何管控集集团化人力化人力资源源组织体制体

2、制n三、管控什么三、管控什么集集团化人力化人力资源体系源体系n四、管控支持四、管控支持集集团其它管理体系其它管理体系6集团管控的三种模式集团管控的三种模式7集团化管控的核心集团化管控的核心人力资源作为集团管控的核心职能之人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：一，主要涉及到以下几个方面：8集团化人力资源管理体制的三种类型集团化人力资源管理体制的三种类型人力资源管理体制人力资源管理体制n属于分权程度极高的管控模式。n集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务n下属企业自主制订

3、并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。顾问型：顾问服务中心顾问型：顾问服务中心分权集权-属于集分权结合的管控模式。-对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控 -下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。监管型：政策监控中心监管型：政策监控中心-由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进-属于集权程度极权程度极高的管控模式直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心财务管理财务管理操作管理操作管理适用企业

4、类型战略管理战略管理9三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求 政策监控中心适用情况政策监控中心适用情况全面管理中心适用情况全面管理中心适用情况顾问服务中心适用情况顾问服务中心适用情况人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源体体系系完完善善程程度度高高低集团管理模式：财务型集团管理模式：财务型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：战略型集团管理模式：战略型人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人人力力资资源源完完善善程程度度高高低集团管理模式：操作型集团管理模式：操作型-企业进入

5、成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理-人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策-对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况-对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策-集团开展多元化产业-下属企业管理成熟，特别是人力资源体系-人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作-参股型企业，集团少有权利介入很深监管型顾问型监管型监管型监管型顾问型监管型直管型直管型监管型直管型直管型10二、如何管控二、如何管控n组织体制保障体制保障采用政策采用政策监控控+直管型的模式。直管型的模

6、式。11二、如何管控二、如何管控集团总部定位集团总部定位集团总部定位战略发展管理1.战略决策。制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资、制定和推动实施集团发展战略规划，审定下属公司发展战略，决策公司发展、投资、运营管理领域的重大事项；运营管理领域的重大事项；2、投资管理。、投资管理。集团投资战略制定，投资项目选择和可研、板块投资项目组合决策、装备投资项目审定。运营管控1、战略和经营计划管理、战略和经营计划管理：组织战略分解和落实，年度经营计划审核，统计数据管理；监控子公司经营计划和关键指标的实现，管控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩2、人力资源管控：、人力资

7、源管控：建立集团人力资源管理体系；制定人力资源规划、组织运行机制和总体政策框架；建立高级管理人员的选拔、培养、考核、激励机制；制定和协调重要的人力资源政策；3、财务资产管控、财务资产管控：建立集团财务管理体系和风险政策；1.融资：股票、债券等公募和私募融资决策、银行贷款和抵押担保决策2.资金：实行集团资金统一调度3.资产：制定统一的资产处理政策和流程，建立资产保值增值考核评价体系，提高资产质量和盈利能力；4.预算：制定统一的预算制度，集团年度总体预算由集团预算委员会审定5.股权：集团股权实施统一管理，归口集团董事会办公室。4、风险管控（审计监察）。、风险管控（审计监察）。建立企业风险管控和内部

8、控制体系，对企业经营活动进行审计监督，高级管理人员廉政监督。5、企业文化建设：、企业文化建设：承接集团战略，宣传、传承企业文化理念。资源共享建立资源共享平台，整合资金融资、投资、资本运营、人才、行业、新技术、管理、法律/税务咨询等内外部资源，建立战略合作伙伴，导入先进管理管理模式；协调服务1.行政：整合公共关系网络，协调解决各公司共性问题，做好经营服务保障。2.法务：法务体系建设、法务风险防范。3.企业文化：推广与集团战略相适应的企业文化。4.集团信息系统规划。5.技术：科技管理体系和知识产权、质量体系和标准化管理，新技术项目的开发和孵化12公司简介公司简介1、基础产业：实业经营二、如何管控二

9、、如何管控建立管控层次建立管控层次第一层次：集团人力资源中心。第一层次：集团人力资源中心。在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。第二层次：事业部人力资源部。第二层次：事业部人力资源部。事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。行政管理方面，隶属子公司总经理，接受行政工作考核；业务管理方面，隶属集团人力资源中心，接受集团专业指导和考核；第三层次：直属子公司第三层次：直属子公司/事业部下属公事业部下属公司人事科司人事科。承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资

10、源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。集团化人力资源架构集团化人力资源架构集团化人力资源架构集团化人力资源架构13鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提鉴于人员现状，和体系建设现状，在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能最后过渡到顾问服务中心功能集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建

11、立、规范、完善现有体系、流程政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合各项政策的知情权人力资源审计、监督、检查功能人力资源审计、监督、检查功能培训中心培训中心HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）培训资源整合，培训课程体系和培训师资资

12、源库人事代理服务等信息中心信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心人力资源管理工具和方法指导中心政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式14公司简介公司简介1、基础产业：实业经营明确职能定位明确职能定位集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平台服务平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理

13、体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据集团管控模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平台服务平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据

14、集团管控模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平台服务平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据集团管控模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能集团总部人力资源定位集团总部人力资源定位政策平台政策平台服务平

15、台服务平台共享平台共享平台知识平台知识平台集团对下属企业进行人力资源政策性和专业性指导和监督；进行人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。集团总部统筹制定人力资源规划、统一的人力资源管理体系和政策、人工成本控制和优化。规范各类实施流程，整合人力资源管理工具，规范操作手册。集团范围内人才资源共享，各公司管理成功案例分享。根据集团管控模式，集团总部定位为四大职根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能能15公司简介公司简介1、基础产业：实业经营职能定位职能定位子公司定位子公司定位集团（总裁、HR部门、专业部门）子公司（总经理、HR部门、用人部门）1.1.确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规

16、划；确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；2.2.确定集团人力资源基本政策框架思想；确定集团人力资源基本政策框架思想；3.3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；4.4.企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；1.1.集团人力资源战略规划分解和落实；集团人力资源战略规划分解和落实；2.2.贯彻集团人力资源管理政策；贯彻集团人力资源管理政策；3.3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励；核心人才、后备人才的考察、培养和激励；4.4.贯彻和实施企业文化理念；贯彻和实施企业文化理念；1.1.人力资

17、源战略、中长期规划研究与制订。人力资源战略、中长期规划研究与制订。2.2.人力资源基本政策的研究与制订。人力资源基本政策的研究与制订。3.3.核心人才队伍的建设。核心人才队伍的建设。4.4.后备人才梯队的建设与培养后备人才梯队的建设与培养。5.5.企业大学的建设与运作企业大学的建设与运作。6.6.企业文化体系的构建企业文化体系的构建。7.7.各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理。8.8.整合外部公共关系资源。整合外部公共关系资源。1.1.公司人力资源规划。公司人力资源规划。2 2、人力资源管理制度手册。、人力资源管理制度手册。3 3、人才队伍建设

18、。、人才队伍建设。4 4、建立后备人才梯队。、建立后备人才梯队。5 5、依托企业大学的学习平台。、依托企业大学的学习平台。6 6、企业文化、企业文化贯彻落实。贯彻落实。7 7、扎扎实实做做好好人人力力资资源源各各项项日日常常服服务务工工作作，定定期期现现状状分分析析总结；总结；8 8、劳动部门、学校联络；、劳动部门、学校联络；1.1.专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；2.2.对下属公司进行专业指导和监督；对下属公司进行专业指导和监督；3.3.制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；

19、4.4.对下属公司专业线对口人员进行业务考核；对下属公司专业线对口人员进行业务考核；5.5.建建立立与与下下属属公公司司沟沟通通协协调调机机制制，了了解解下下属属公公司司管管理理现现状状，解解决决共性问题。共性问题。1.1.建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；2.2.合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；3.3.实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；4.4.运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；5.5.开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提

20、升员工技能开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能16理顺职责角色关系理顺职责角色关系17职责、权限划分职责、权限划分日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。3 3、考核和薪酬激励、考核和薪酬激励（1）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由集团人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报集团人力资源中心备案。（2）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报集团人力

21、中心备案。（3）子公司人事部门各岗位考核指标，由集团人力资源中心总监审定；1 1、组织管理、组织管理（1）集团人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。（2）子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，集团人力资源中心审核，总裁批准。2 2、招聘和任用、招聘和任用（1）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。（2）子公司人事部门经理/科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，集团人力资源中心备案。(3)经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，集团

22、人力资源中心审核，总裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件；（4）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核备案。18人力资源人力资源沟通协调机制沟通协调机制19三、管控什么三、管控什么集团化人力资源体系集团化人力资源体系组织管理组织管理n组织设计（承接战略）n职责划分（运行模式）n权责划分（管理授权）n定岗定编（经济指标）n组织规程（规范管理）n人力储备（发展规划）n人力资源规划（发展规划）n作业外协（社会化资源）n岗位说明书（职责落实）绩效管理绩效管理n团队绩效管理n个人目标设定n员工业绩

23、考核n面谈分析n改进绩效n员工考评工具运用n考核结果运用人力发展人力发展n培训体系n课程体系n培养模版与规范n讲师队伍n评价标准（能力培养）n行为规范n学历教育n内外学习、交流培训n技能鉴定n专业评聘（审）职位管理职位管理n职位层级（组织层级）n职位名称、专长（专业化建设）n职业发展规划n岗位评价（价值体现、薪酬基础）n任职资格（来源岗位职责、培养人才基础）n核心人才能力素质 薪酬管理薪酬管理n薪酬结构n薪酬调查n调薪机制n保险福利n奖金体系运行n激励（分红）机制n单项奖管理n人工成本管控与分析n人员招聘n轮岗规范n退出机制n合同管理n差勤假管理n主管任用机制集团人力资源管理体系集团人力资源管

24、理体系 核心职能核心职能员工管理员工管理n基本资料管理（ERP信息化管理）n报表体系（统计分析）n异动、派驻、离职n劳动关系、员工奖惩n沟通机制、服务事项201 1、组织管理模式设计总体思路、组织管理模式设计总体思路公司战略管控模式企业核心价值流程组织结构（部门、层级设置、沟通机制）部门职责与岗位职责制度及业务流程设计岗位职责、编制定员企业总体绩效管理成为世界一流的轮毂企业法人治理、母子公司输入、输出优质产品扁平化、专业化职责明确、流程清晰战略传承支撑落地股东、客户、员工共赢21组织管理职能组织管理职能22组织管理工作开展基本流程和方法组织管理工作开展基本流程和方法2324252 2、职位管理

25、、职位管理分分工工界界面面职位管理职位管理集集团团人人力力资资源源部部下下属属公公司司人人力力资资源源部部1 1、核心人才队伍的建设。、核心人才队伍的建设。基于集团的发展战略制定核心人才队基于集团的发展战略制定核心人才队伍（经理级、关键经营伍（经理级、关键经营/管理管理/技术人技术人才）建设规划，建立指导性的核心人才）建设规划，建立指导性的核心人才招聘、培育、开发、激励策略才招聘、培育、开发、激励策略2 2、职位管理。、职位管理。（1 1）制定职位说明书模板；）制定职位说明书模板；（2 2）职位管理体系策划及职位层级规）职位管理体系策划及职位层级规划；划；（3 3）任职资格标准建立；）任职资格

26、标准建立；3 3、干部任免。、干部任免。（1 1）各公司经理级干部任命的考察、）各公司经理级干部任命的考察、审核、报批，任命文件起草、发文；审核、报批，任命文件起草、发文；（2 2）集团部门经理级及以下干部的审）集团部门经理级及以下干部的审核、报批，任命文件起草、发文；核、报批，任命文件起草、发文；开展各级人才队伍需求分析、招聘、开展各级人才队伍需求分析、招聘、培训、考核、激励、调配、任职资格培训、考核、激励、调配、任职资格标准建立工作。标准建立工作。（1 1）组织公司职位说明书的编写；）组织公司职位说明书的编写；（2 2）组织各部门编写任职资格；）组织各部门编写任职资格；（1 1）经理级及以

27、上干部的审核、考）经理级及以上干部的审核、考察，报集团审批；察，报集团审批；（2 2）经理级以下干部的审核、考察、）经理级以下干部的审核、考察、报批，任命文件起草、发文；报批，任命文件起草、发文；集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控权责划分2627职位体系设计职位体系设计职位序列职位层级职位类别职位等级管理序列专业序列操作序列是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。典型职位：典型职位：总裁、总监部长、经理科长等是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作

28、任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。28职位层级职位层级职位序列职位层级职位类别职位等级根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。干部的聘任干部的聘任核心人才的培养核心人才的培养专业序列：一级（资深师级）二级（高级师级）三级（*主管师级）四级（工程师级

29、）五级（员级）基层操作序列：一级（高级技师级）二级（技师级）三级（高级工）四级（中级工）五级（初级工）管理序列：决策管理层、一级（总监级）二级（经理级）三级(科长级)四级(领班级)五级（班组长）29职位种类职位种类职位序列职位层级职位类别职位等级依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。30薪酬职级对照表薪酬职级对照表公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细见附件薪酬职等对应表。职位序列职位层级职位类别职位等级31 职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职级职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职

30、级32专业序列任职资格评审专业序列任职资格评审评审项目评审标准评审流程评审结果应用专业技能必备知识能力标准专业成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职任职资格资格等级等级知识积分评定结果业绩积分技能得分评价结果基本条件评定结果评定33职位发展通道职位发展通道34分分工工界界面面集集团团人人力力资资源源部部下下属属公公司司人人力力资资源源部部薪酬福利薪酬福利管理管理1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进

31、行薪酬分配2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批3 3、薪酬和绩效、薪酬和绩效集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控权责划分绩效绩效管理管理1、负责集团高层管理人员的绩效管理2、负责集团总部的部门绩效考核3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案5、统一制订集团绩效考核体系1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案 2、组织进行部门绩效考核3、指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核 35分分工工界界面面集集团团人人力力资资源源部部下下属属

32、公公司司人人力力资资源源部部培训发展培训发展4 4、培训发展、培训发展集团人力资源管控权责划分集团人力资源管控权责划分1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等）2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养6、EMBA、MBA、野马特训等高端培训，由集团统一策划1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质365 5、人才培养体系、人才培养体系建立关键人才发展

33、体系：1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划37课程体系（示例）课程体系（示例）38主要内容主要内容 按照应届大学生见习管理办法，每道工序和相关职能或功能逐一熟悉。12见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养3培养周期培养周期 半年去向去向见习期满后进入定岗阶段。岗位见习岗位见习 工序见习工序见习入职培训入职培训入企6个月见习期2周第10周第24周1、内容2、标准1、“企业人”习惯的养成2、工艺、产品熟悉与本专业应用的结合1、专业培养的角色“指导人”主导作用发挥2、人力资源的跟踪和及时评估，做好见习期考核。0周见习期结束 为进一步细化、落实职位发展路线在

34、人才培养中的运用，建立“135”人才培养方案。人才培养模板“135”培养计划内容 39进行现场作业定岗培养，按照主体专业和见习期管理办法进入“关键操作岗位”；制定培育计划，明确应达到的技能、任务、进度和应达到的标准，指定专人负责带徒弟，签订师徒协议。累计时间一年以后：60%的人继续留在操作或关键操作岗位40%的人进入专业技术和管理“工程师、专员”周期一年（含见习期）12见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养3培养周期培养周期主要内容主要内容去向去向“135”培养计划内容 40一年半一年半三年：三年：l综合管理室、职能处（室）：具综合管理室、职能处（室）：具备晋工程师资格

35、；备晋工程师资格；l生产区：具备生产区：具备“车间主任车间主任”基本基本资格条件，优秀者可直接任命或资格条件，优秀者可直接任命或竞聘为车间主任竞聘为车间主任周期 1.5 年3年 目标是培养工程师、管理师和车目标是培养工程师、管理师和车间主任。间主任。工程师参与专业技术与技术管理工作，按照专业纳入评聘体系。关键操作岗位，继续在本作业区12个关键岗位上，掌握岗位技能，按照培养模版 12见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养 3主要内容主要内容去向去向培养周期培养周期“135”培养计划内容 4112见习期见习期定岗培养定岗培养4发展阶段发展阶段定向培养定向培养3 无论车间主任

36、、工程师、还是领班，都可沿管理、专业、基层序列三个通道发展，培养目标和标准：（1）具备一级主管任职资格；（2）专业岗位具备高级工程师的任职资格；（3）具备高级工、技师甚至是高级技师的任职资格。主要内容主要内容去向去向在主管序列岗位上不断发展，可晋升为为经理、副经理、副总经理等；在专业技术序列上不断发展，晋升为 高级工程师；在基层序列上不断发展初级工、中级工、高级工、技师和高级技师培养周期培养周期依据不同职位层级的任职资格要求和年限，逐级向上晋升周期 5年“135”培养计划内容 42认识阶段 436 6、员工管理、员工管理员工管理员工管理招聘管理劳动关系管理人事信息管理出勤管理异动管理1、劳动合

37、同2、劳动争议3、奖惩管理4、沟通会议5、员工服务1、出勤管理2、出差管理3、假期管理1、调动管理2、离职管理3、派驻管理4、借调管理1、人才引进2、校园招聘3、社会招聘4、试用期1、基本资料 2、人事报表 3、人事档案人力资源基本政策的人性化、合法化，得人心才能得天下。员工满意度沟通渠道和机制疏和堵的关系。企业文化活动。44员工离职成本测算表员工离职成本测算表涉及内部，部分数据删除，人均离职成本达到 1 万元，如果将 1 万元用于内部员工待遇提升和福利提升，将带来更多的效益回报，简单的测算，用数字来说明问题，因此，由人力资源部拟定相关的政策，很快得到了决策层的支持和认可，并起到了良好的效果4

38、5三、管控的保障三、管控的保障管控保障天时、地利、人和l天时公司发展的战略前景l地利人力资源的战略地位l人和专业化的人力资源队伍。公司管理体系的支持。全员的人力资源管理意识。46管理体系支撑管理体系支撑6 6大体系支撑大体系支撑1、公司中长期战略规划公司有没有战略，对人力资源影响非常大。分战略技术发展战略规划、人力资源战略规划。2、公司年度经营计划规范年度经营计划的标准模板，全局掌握各公司经营指标和状况。年度经营指标年度各项费用、成本、利润预算计划年度重点工作计划年度组织机构、部门职责、权限年度人员编制计划年度培训规划和计划年度绩效考核指标及目标、考核办法激励政策集团/公司年度会议计划表3、公

39、司年度管理制度汇编n分部门、分专业进行汇总。表现形式可以是电子版、纸质版本。每年进行一次，制度问题征集汇总召集部门讨论形成共性意见和建议，涉及费用，需附上费用测算和效益分析提交公司决策层研究修订完成制度下发培训，每年1月1日执行。n制度执行力制度为什么没有执行，一是合理性修正。二是违规的代价，没有代价，制度形同虚设。4、各部门年度计划依据战略、集团/公司经营目标和计划，进行分解和落实。部门年度计划指导思想工作目标与工作重点计划（5W1H,明确目标、事项内容、完成时间、责任人、实施策略）部门组织机构、部门职责及岗位设置、权限部门年度人员配置计划年度费用预算部门及岗位考核指标和标准部门人员培训计划

40、5、企业文化手册公司VI、发展历程、成长创业故事、公司各类价值观理念在员工身上的践行和体现。活生生的培训教材。6、监控运行体系。本部门和相关部门自动检查和落实。全面审计驱动力，制度、流程、表单，薪酬制度没执行，考核指标未落实，人员超编怎么办违规的代价。授权大规则内灵活和效率产生风险制度保证审计监控保证职业化行为。授权小缺乏灵活和效率制约发展管理变革和提升流程制度规范审计监控47全员人力资源管理意识树立全员人力资源管理意识树立全员人力资源管理意识的树立全员人力资源管理意识的树立人力资源管理活动月人力资源管理活动月集团初期，人力资源管理水平，各公司参差不齐，各部门对人力资源部门的定位不高，停留在传

41、统的人事管理上，如何推行和提升整体水平，树立全员人力资源管理意识？光靠一两次培训，不能解决问题。必须要靠全员性的参与，各公司参与，各部门参与。尤其是公司总经理、各部门副总和经理对人力资源工作的全面认识，对人才培养工作的重视。因此，必须策划一次前所未有的运动。让全员动起来，让老板动起来，让各公司总经理动起来，让各部门经理动起来。让全体员工动起来。目标已经明确，那如何去做主题定位：建龙钢铁集团人力资源活动月。制定策划方案。模板、流程、研讨、成果和效果预期、会议主题。宣称配套、造势、横幅、标语、人力资源活动月专刊。各层级活动方案，层层落实、传达、学习。公司级、部门级、工厂级、车间级、领班级。转变角色

42、，由部门自行主导，按模板、流程组织，由“要你做”变成“我要做”。总经理，组织召开专题会议，不谈别的，就谈人力资源三大核心主题人才培养、薪酬激励、组织效率。车间级，全面梳理人员结构，现状、规划、问题。集团人力资源部：全程跟踪、辅导、培训授课。公司人力资源部：材料汇总、收集、效果评估、沟通协调联络。过程控制：三大核心问题，解决问题建议。召集全集团高层管理会议，3天时间第一天、分组讨论，打乱各公司人员进行分组，由公司总经理任组长。讨论三大主题和建议。第二天：上午分组汇报讨论结果，下午进行整理，其它人员旅游活动，晚上，董事长召集各公司总经理召集会议，对相关问题进行决策。第三天上午：全体会议，通报会议决策结果，老板亲自讲课，将人力资源管理推向一个新的高度，所有各公司总经理、高管，深刻的领会老板对人力资源管理的重视，认识自身的职责和使命。48人力资源月活动步骤人力资源月活动步骤49小结小结1、观念念统一最重要一最重要2、老板的支持、老板的支持3、全体干部、全体干部员工的参与工的参与4、组织改革、流程改革、流程优化化5、人尽其才的、人尽其才的职业发展路展路线、激励体系、激励体系6、人才培养、人才培养标准化准化7、快速可以复制的人力制度体系、快速可以复制的人力制度体系8、管理体系的支撑、管理体系的支撑9、协调、团队、专业人人员的素的素质10、HER 信息化支持信息化支持