基于能力的人力资源管理.ppt

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1、基于能力的人力资源管理1和君创业创立的和君创业创立的基于能力的人力资源管理基于能力的人力资源管理2人力资源系统对形成企业核心能力的贡献人力资源系统对形成企业核心能力的贡献企业核心能力企业核心能力使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系企业文化企业文化3人力资源开发与利用效益评价与改进系统人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作

2、规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价4弄清楚所处的企业发展阶段与规模弄清楚所处的企业发展阶段与规模萌芽阶段发育阶段发展阶段5企业类型与企业人力资源管理模式的选择企业类型与企业人力资源管理模式的选择 基于档案的人力资源管理系统基于档案的人力资源管理系统 基于职位的人力资源管理系统基于职位的人力资源管理系统 基于能力的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统6价值理念价值理念管理特征管理特征基于

3、档案的人力资基于档案的人力资源管理系统源管理系统以年功为中心，评价和判断员工的价值 以年龄、工龄和司龄等为主要标准判断员工对企业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、晋升和调配）都以年功为依据，结构简单，操作也简单。基于职位的人力资基于职位的人力资源管理系统源管理系统以企业赋予职位的责任为中心，评价和判断职位中的员工的价值以职位为中心来判断职位中的员工对企业的价值和贡献。强调责任明确，权力与责任对等，待遇以职位高低和责任大小而定。不符合职位要求的人直接辞退，有利于人工成本控制。体系运行的外部人才环境要求较高。基于能力的人力资基于能力的人力资源管理系统源管理系统以承担责任的能力和潜能为中心

4、，动态的评价和判断员工的价值，注重现在和未来的价值以人为本，按员工承担责任的能力和潜能来判断员工对企业的现实价值和未来价值。能充分发挥员工现有能力，同时注重培养和开发员工潜能，从而促进企业员工职业化水平的提高和管理变革，促进企业竞争力的提升和人力资本的增值。7基于能力的人力资源管理模式的框架与基础基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系统任职资格系统以关键业绩指标以关键业绩指标(KPI)(KPI)为导向的绩效管理系统为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划战略性人力资源规划职能工资职能工资+薪点制薪点制的薪酬管理系统的薪酬管理系统培训开发和培训开发和职业生涯规划系统职业生涯规划系统基于

5、素质模型的基于素质模型的潜能评价系统潜能评价系统8职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划人力资源规划(年度计划年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等

6、级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作育育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展基于能力的人力资源管理业务模式基于能力的人力资源管理业务模式9培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测

7、评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系培训体系素质模型素质词典素质定义与描述潜能评价体系潜能评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书职业化行为标准任职资格等级制度职职业业化化行行为为能能力力评评价价体体系系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。基于能力的人力资源管理业务主流程基于能力的人力

8、资源管理业务主流程10任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础 规定职种的规定职种的 任职资格标准任职资格标准 依职务的分层评价依职务的分层评价 周期性回顾周期性回顾 培训培训、薪酬、薪酬、任用任用、绩效绩效职种工作分层需要什么样的人才现在人员的差距是什么现在人员的进步如何？如何促进这种进步 战略绩效模型 差距分析 发展评估 支持系统11建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道任任任任职职职职资资资资格格格格系系系系统统统统新进人员新进人员/入职级别入职级别个人素质与能力个人素质与能力主管主管经

9、理经理执行领导执行领导资深职员资深职员高级职员高级职员中级职员中级职员其它工作领域其它工作领域其它工作领域其它工作领域举例举例营销顾问营销顾问营销专家营销专家营销员营销员技术员技术员纯粹的纯粹的技术专家技术专家 纯粹的纯粹的技术顾问技术顾问12对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提XXXX个职位设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种 职 层13企业核心能力

10、是职类职种能力均衡发展的结果管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。职类经 营执 行.管理监督商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化能力的均衡发展能力的均衡发展任职资格体系任职资格体系14资深职员资深职员资深职员资深职员高级职员高级职员高级职员高级职员执行层管理者执行层管理者执行层管理者执行层管理者5 54 4 骨干层骨干层一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员高级职员高级职员高级职员高

11、级职员高级职员高级职员高级职员高级职员资深职员资深职员技术类技术类三级职员三级职员三级职员三级职员四级职员四级职员资深职员资深职员资深职员资深职员 高级职员高级职员高级职员高级职员市场类市场类二级技工二级技工二级技工二级技工三级技工三级技工一级技工一级技工一级技工一级技工作业类作业类职等职等3 32 21 19 98 87 76 6121211111010三级职员三级职员三级职员三级职员四级职员四级职员基础层基础层集集团团公公司司总总部部各各职职能能部部长长、副副部部长长、各各成成员员企企业业总总经经理理各各区区域域办办事事处处主主任任、产产业业集集团各部门经理等团各部门经理等中坚层中坚层董董

12、事事长长、副副董董事事长长、总总裁裁、副副总总裁裁、各各产产业业集集团团正正（副副）总总经经理理核心层核心层专业类专业类管理类管理类职类职类职层职层员工能力的提升要通过职业发展来体现员工能力的提升要通过职业发展来体现15企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新新员工培训员工培训一级资格评价一级资格评价一级行为评价一级行为评价二级二级资格评价资格评价改进与培训改进与培训一级职员一级职员上岗上岗工资定级工资定级留留岗岗工资下调工资下调待岗待岗中心中心二级职员二级职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留留岗岗工资下调

13、工资下调三级资格评价三级资格评价三级职员三级职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调16管理能力管理服务能力市场营销能力技术能力作业能力。职类经 营执 行.管理监督商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种职位职位人力资人力资人力资人力资源数量源数量源数量源数量规划规划规划规划人力资人力资人力资人力资源结构源结构源结构源结构规划规划规划规划人力资人力资人力资人力资源素质源素质源素质源素质规划规划规划规划人力资源开发与管理机制平台人力资源开发与管理机制平台人力资源开发与管理机制平台人力资源开发与管理机制平台各职类职种职位任职能力的提升各职类职种职

14、位任职能力的提升人力资源规划的目的是形成企业核心能力人力资源规划的目的是形成企业核心能力17 职类职种素质(适岗率)改善与企业核心能力发展的关系管理人员素质模型管理服务人员 素质模型 市场营销人员 素质模型 技术人员素质 模型作业人员素质 模型。职类经 营执 行.管理监督商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种18战略战略 /组织组织 /人力资源人力资源 /互动模型互动模型财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作

15、规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本实现企业实现企业实现企业实现企业战略战略战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原

16、企业战略组织变革组织变革组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求任职资格要求任职资格要求提升提升提升提升新战略新战略新战略新战略19和君创业对绩效管理的基本思想和君创业对绩效管理的基本思想v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨 v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励20企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略

17、性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标和君创业的绩效管理体系和君创业的绩效管理体系21薪酬在人力资源管理体系中的角色薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响22工资工资奖金奖金股票股票期权期权福利福利薪点薪点薪点薪点职种职种任职资格等级任职资格等级绩效绩效职能工资职能工资 +薪点制薪点制23灵活的薪酬灵活的薪酬体系体系计

18、提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮固定、浮动部分比动部分比例例级差级差薪点值薪点值实现激励政策的手段实现激励政策的手段24培训开发与其他人力资源子系统的关系培训开发与其他人力资源子系统的关系培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的潜在潜在依据产生绩效的行为行为依据依据素质要项素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果素质测评结果确定培训

19、需求依据标准标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核绩效考核结果确定培训需求战略战略战略战略25 培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生职业生涯涯规划规划薪酬管理q 薪酬制度薪酬变动的依据26分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证管理人员 培训计划管理服务人员 培训计划市场营销人员 培训计划技术人员 培训计

20、划作业人员 培训计划职类经 营执 行.商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工职种职位分层分类的培训体系相对稳定灵活变化27课间休息：十分钟课间休息：十分钟28以任职资格为核心的 职业化行为评价体系29培训目的培训目的 l了解企业未来人力资源业务运作的基本内容l明确企业开展职业化工作的重要性l了解任职资格管理体系的基本内容与开发思路30培训内容培训内容l第一部分：未来人力资源业务运作基本内容人力资源业务运作略图任职资格管理体系在HRM系统中的地位和作用l第二部分：中国企业开展职业化体系建设的背景与意义l第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念何

21、谓职业化任职资格管理体系构成l第四部分：任职资格管理体系开发流程31第一部分第一部分 未来人力资源业务运作体系未来人力资源业务运作体系32招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育育留留用用选选人力资本增值人力资本增值职业发展能力提升做好工作职业化行为能力评价与任职资格管理体系职业化行为能力评价与任职资格管理体系1.划分职类、职种、职级2.划分各职种职级的任职（晋升）标准3.基于任职资格的职务说明书人力资源规划人力资源规划1.分析企业未来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案培训与开发体系培训与开发体系1.依据任职资格标准确定培训需求2.依据发展战

22、略设计培训体系3.结合职业发展制定员工培训计划绩效考核体系绩效考核体系1.确定各部门、各岗位的KPI指标体系2.制定考核制度（方式、方法与应用）薪酬体系薪酬体系1.确定企业薪酬支付理念与政策2.通过价值评估确定职务价值3.确定工资结构与支付方式1、HRM系统：系统：一个核心、四大功能、五大体系、六项实践一个核心、四大功能、五大体系、六项实践332、任职资格管理体系、任职资格管理体系 与与HRM其他功能板块之间的接口关系其他功能板块之间的接口关系资料说明资料说明v任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。v任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，

23、为人力资源规划提供了质量 要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标准。任职资格管理任职资格管理绩效考核体系绩效考核体系人资规划体系人资规划体系培训开发体系培训开发体系薪酬管理体系薪酬管理体系34q建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。基层主管中层管理者高层管理者高级营销员合格员工合格员工高级设计员高级设计员设计师设计师设计专家设计专家营 销 专 家营销工程师初做者初做者管理职种通道管理职种通道营销职种通道营销职种通道设计职种通道设计职种通道三级标准二级标准一级标准

24、三级标准二级标准一级标准任职资格体系要解决的问题任职资格体系要解决的问题35任职资格等级对薪酬的影响任职资格等级对薪酬的影响q 任职资格等级与薪等对应任职资格等级与薪等对应(职种价值评价职种价值评价)表表36第二部分第二部分 中国企业开展职业化体系建设的背景与意义中国企业开展职业化体系建设的背景与意义371 1、基本背景、基本背景资料说明资料说明v思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国人的思维习惯以及中华民族传统的文化与价值观念。中国企业的中国企业的职业化问题职业化问题企业发展历程文化与价值观教育体系思维特征381)中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普

25、遍缺乏职业化素养；工业革命与中国的市场经济2)中国的教育体系重知识与考试，轻技能与素质培养；“中国将成为21世纪的全球制造中心”、“中国急缺职业技术人才！”、“我国中等职业技术教育前景堪忧。”3)中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照；“学而优则仕”、“IBM公司对技术研发人才的高度重视”4)中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。392、中国企业职业化问题的主要表现、中国企业职业化问题的主要表现1)各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。孔子曰：“在其位，谋其政”；“跑步上岗”带来的问题；“下属不顶用，还不如自己干省心”。2)有了高素质，也有动力干好工作，但不

26、懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。高素质强动机高绩效403)同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。“金无足赤，人无完人”并不能成为同样的错误屡屡发生的接口和托词。4)个人优秀但并不能使组织优秀，成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。“IBM公司的工作模板”；“印度软件工人的故事”。415)企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。企业所需要的人才，其来源无外乎两条渠道：外部劳动力市场，内部劳动力市场；我国社会的劳动力市场不能为企业输送职业化和专业化的人才，如中国高度缺乏职业企业家市场和职业经理人市场。要求我们的企业自己打造和培养企业所急需的职业化人

27、才。资料说明资料说明职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手转变成职业选手。企业职业化和员工行为职业化绝非一朝一夕、一蹴而就之事；423、企业进行职业化建设的重要意义、企业进行职业化建设的重要意义1)作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确的做事。2)开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工的潜能，使得每一业务领域都有优秀人才，形成人才梯队。3)把榜样行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。434)通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从而大大

28、提高培训的针对性和有效性。5)明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业标准来牵引员工自我学习和提高，通过职业化资格认证促使员工终身学习，实现员工在企业内的持续发展，从而促进企业的可持续发展。44第三部分第三部分 职业化与任职资格管理的基本概念职业化与任职资格管理的基本概念451、何谓职业化？、何谓职业化？l职业化的通俗解释以此为生，精于此道。干一行、爱一行、专一行。l员工职业化可以概括为“三有”术业有专攻举止有方寸处世有追求46“三有三有”术业有专攻、举止有方寸、处世有追求术业有专攻、举止有方寸、处世有追求术业有术业有专攻专攻术业有专攻：这是职业选手和业余选手之间的主要区别，职业化的员工应该

29、具备专门的知识与技能。举止有举止有方寸方寸举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵从职业行为规范、标准，从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已内化为员工的习惯。处世有处世有追求追求处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。47职业行为规范职业行为规范职业化的内涵职业化的内涵l具有良好的职业素养是职业化的基本特征有职业的人并不都是职业化的人。一个人职业化的基本特征是他是否具备良好的职业态度，工作中是否体现了优良的职业风范，是否从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。l掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力

30、，它关注员工了解专业知识的精深程度，关注员工掌握的职业技能有哪些，关注员工的工作成果，能够做出什么东西等（如律师、注册会计师）。l按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现职业技能职业技能 职业素养职业素养职业化包括由里向外的三个层次：职业素养、职业技能、职业行为规范。48l职业化管理最重要的特征是对员工业务工作过程的管理，它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要看员工是怎么做的。它强调的是过程，结果不再是评估员工能力的惟一衡量标准。基本假设：虽然好的过程不一定会产生好的结果，但是，没有好的过程决不会产生好的结果。49q任职资格体系包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度

31、三部分内容；任职资格体系包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种划分职类职种（开辟职业发展通道）（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度起草修改管理制度（建立管理机制）（建立管理机制）任职资格管理制度2、任职资格管理体系、任职资格管理体系50任职资格的分层分类任职资格的分层分类职类职种划分表职类职种划分表51l何谓任职资格标准？任职资格标准是任职者取得高绩效的行为的提

32、炼和总结；任职资格标准关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”。52l企业为什么要建立任职资格标准？任职资格标准可以规范员工的工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实；各职类职种的任职资格体系，为员工职业生涯发展提供了多种职业通道，有利于激发员工的工作热情；有利于加强企业的职业化队伍建设，提升企业的职业化水平；为薪酬和晋升提供了重要依据。v华为老总任正非说：“我们要坚定不移的继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才能使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。”53任职资格标准基本框架任职资格标准基本框架任职资格标准任职资格标准资格标准行为标准界定了同一职种

33、不同级别员工任职能力特征，说明每个级别员工能做什么，能做到什么程度。描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动地行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范。54l任职资格包括工作行为（行为标准）与工作能力（资格标准）两个方面。如果只强调工作能力，员工不按照企业所期望的行为方式工作，很难保证企业工作流程与操作要求得到正确执行；如果员工只按照既定的既定的行为要求去做事，不注重自身能力的提升，其行为也只是依葫芦画飘，知其然而不知其所以然，同样不能保证企业的工作流程和操作要求得到有效执行。l只有员工在能力方面满足工作业务的要求，同时又遵照企业所期望的行为方式去开展业务，才可能把事情做好，才可能产

34、生高绩效。55资格标准资格标准技能要素1技能要素2技能标准技能标准技能标准必备知识必备知识绩效要求绩效要求专业技能专业技能专业经验专业经验是获得任职资格的主要衡量指标是知识与专业技能的集中反映，是获得相应任职资格的显性标志是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证56行为标准行为标准是某职种关键的是某职种关键的业务工作模块业务工作模块有效完成行为要有效完成行为要项的关键行为项的关键行为是有效完成该业务是有效完成该业务模块的关键步骤模块的关键步骤行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项157 第四部分第四部分 任职资格开发流程任职资格开发流程58开发流程开发流程必备知识必备知识专业技能专业技能经验、绩效经验、绩效关键行为模块关键行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准角色定义表角色定义表工作模块列表工作模块列表任职资格标准任职资格标准业务分析业务分析任职资格任职资格标准定稿标准定稿资格分析资格分析（标杆人物标杆人物）行为分析行为分析（标杆人物）（标杆人物）职层职层细分细分59思考题：请设计一张中国空间技术研究院任职资格划分表60任职资格的分层分类任职资格的分层分类职类职种划分表职类职种划分表61 谢谢 谢！谢！62