知名上市企业非人力资源的人力资源管理教材.pptx

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1、非人力资源的人力资源管理人力资源部职责分工课程目录招聘管理绩效管理人才梯队建设留人之道人力资源定义目录页 人力资源定义核心核心目的目的运作运作表现方法表现方法培训、组织、调配使组织的人力物力保持最佳比例充分发挥人（员工）的主观能动性，对心理、行为进行诱导、控制、协调实现组织目标人力资源管理的定义人力资源管理的内容人力资源规划招聘配置员工关系培训开发绩效管理薪酬福利人力资源六大模块目录页 职责分工为什么 我们要学习 人力资源管理？整体性、基础性、主导、推行具体性、针对性、协助、落实HR部门负责人学习非人管理能够帮助部门负责人针对本部门员工具体问题进行具体分析和解决，在选人、培养和使用人才方面可根

2、据本部门的特性进行灵活调整，使得管理团队能够更加游刃自如。学习非人管理的意义管理者的人力资源职责甄选员工招聘标准招聘技巧团队管理识别人才培育人才绩效辅导与反馈绩效考评绩效辅导与沟通激励与保留团队士气薪酬及非物质激励员工发展目录页 招聘管理HR部门拟定招聘实施计划审核招聘需求面试组织及安排（初试、笔试、测评、背景调查）录用审批、入职安排 用人部门确定部门的用人计划提交岗位招聘需求专业能力面试参与聘用决定招聘管理HR与用人部门的职责分工招聘什么样的人技能知识价值观自我认知特质动机人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配招聘要求面试注意事项1了解公司的招聘制度及选才标准2了解岗位职责与任职要求中各项具体

3、要求3准备结构化面试问题4搜集完整的行为事件,通过追问进一步确认5控制面试流程20%(面试官)/80%（应聘者）6及时记录及时评估,与HR沟通做出录用决策面试原则注意！面试官切忌掉进这些误区面试误区不尊重求职者面试误区不守时、不准备面试误区不规范、不严谨面试误区一味压力面试面试误区问题不清晰面试误区过早承诺Target/TaskSituationResultAction1、可见的：收集应聘人员在过去工作中取得的成果2，具体的：抛开泛泛而谈和议论，先收集整个事件的完整描述，以供评估3，真实的：收集事实，不要空谈4，过去的：针对过往的经历，不是未来的或者假设的事件的背景是怎样当时的情况是怎样在这件

4、事上你的主要任务是什么还有哪些人参与，怎么分工你都做了什么，为什么要这样做这件事主要挑战是什么，你当时是怎么应对的最后事情的结果是怎样你收到怎样的反馈你认为这件事哪些做的好的地方，哪些不足招聘工具-STAR面试法面试练习应聘者说：我的学习能力很强？面试官：？u问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事件。u追问：这件事发生在什么时候？-S 你要从事的工作任务是什么？-T 接到任务后你怎么办？-A 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-深层次了解 你在这个过程中遇见困难了吗？-顺便了解坚韧性 你最后完成任务的情况如何？-R 实际应用1、这个岗位要带几十个人的团队，你认为自己的管理能

5、力怎样？2、你解决运营问题的能力怎样？3、这个岗位压力特别大，项目多的时候还需要经常加班，你觉得自己能适应这种高强度工作状吗？1、你在原来公司的组织架构是怎样？带了多少人？团队是如何分工协作的？2、你之前有没遇到棘手的运营问题?你是如何解决的？3、以前公司的工作强度如何？经常要加班吗？你是如何看待加班的?目录页 员工管理-绩效辅导与反馈谈到绩效考核，你的想法？你听到哪些声音？绩效需要管理（四循环）绩效管理绩效计划制定组织、个人目标职责与绩效目标匹配绩效辅导与反馈观察与纪录指导与反馈中间辅导绩效评估组织绩效评估个人绩效评估360评估正负激励晋升发展培训发展 结果运用绩效指标制定SMART绩效指标

6、必须是具体的（Specific）绩效指标必须是可衡量的（Measurable）绩效指标必须是可达到的（Attainable）绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）绩效管理的角色分工提供绩效管理系统/工具为评估者和被评估者提供培训指导监督和评价绩效评估实施参与规划员工发展和绩效改善计HR部门设定绩效目标绩效评估与反馈绩效面谈与辅导绩效改善、规划员工发展针对绩效考核问题向HR提供反馈用人部门你愿意和你的员工进行绩效面谈吗？绩效面谈是_和_之间对于工作情况的_.明确考核结果，总结经验，找出工作中的_，分析原因并制定相应的 改进

7、方案及下一期绩效目标，最终_的面谈。上级下属沟通和确认优势及不足实现绩效提升绩效面谈是一项关键的帮助管理者了解下属、辅导下属、给予支持、从而推动个人目标及团队目标的沟通动作。为何要进行绩效面谈？绩效面谈能给我们带来什么?不恰当或失效的绩效面谈缺乏有效沟通，彼此不认同，激化上下级矛盾缺乏及时认可、资源支持，个人成长受限，对于部门的认同感及粘性降低，异动风险加剧。个人绩效恶性循环，负面情绪扩散，最终导致团队整体士气下降，组织效能降低。有效的绩效辅导u构建管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系u帮助员工和组织一起成长，员工绩效持续上升u帮助员工持续改进绩效，保持员工士气u 是上下级之间培养感情、建立信任

8、最有效的途径u 提升下属的存在感和成就感，有助团队人员稳定绩效面谈的价值诊断团队现状及时化解危机增强团队稳定促进绩效改进如何做好绩效面谈绩效面谈准备过程中沟通面谈后落地绩效面谈准备天时地利人和提早告知员工双方都有空闲手机静音或关闭，不接电话不处理其他业务时间长度事宜安静、私密创造宽松的氛围克服心理障碍正视管理者职责坦然传达信息关注行为而不是性格提出建设性改善建议办公室？会议室？食堂？麦当劳？猜一猜哪种场地布置适合绩效面谈？主管员工窗子绩效面谈-轻松的开场缓和对方的心情和范围更有利于后续谈话内容最近身体怎么样昨天球赛你看了吗孩子最近学习成绩怎么样 最近降温，很多同志们都倒下了，现阶段任务重，千万

9、注意身体啊绩效面谈-程序说明让双方知道面谈将进行的方式与内容1、告知下属此次谈话的目的，协助其解决工作困扰2、向下属说明面谈程序及所需的时间3、向下属说明面谈中会做些记录来协助互动 稍后我会做些简单的记录4、鼓励下属在面谈的过程中发表自己的看法 “小明，又到年底了，我们也好久没有一起坐下来，好好回顾手头的工作了，正好借这个绩效面谈的机会，咱们一起好好聊聊，总结总结，也看看有没有什么困难我可以帮助解决的”“今天呢，我们大概会用半个小时的时间，首先一起回顾下本年的整体工作情况，接下来一起探讨一下明年的工作重点，查缺补漏，看看哪些地方是我们需要持续提升的”这次面谈也是咱们一个互相探讨的过程，过程中有

10、任何困惑、或者有任何想法随时提出来，不用太过拘谨案例绩效面谈-肢体语音面带微笑，倒杯水可以化解紧张椅子不要身体过于后倾，翘二郎腿，不要双手抱胸呈现恰当而且肯定的面部表情：肯定性的点头、适宜的面部表情，恰当的目标接触，表示用心倾听不要长时间死盯住员工的眼睛，也不应目光环顾四周，游移不定避免出现隐含情绪的消极动作，如看手表，看手机，玩笔等动作都会表现出不尊重对方绩效面谈-总结期许帮助员工树立进一步做好工作的信心让员工感觉是一次难得的沟通，获得了有益的建议和指导“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所作出的成绩，希望将来你能更加努力工作，如果需要我提供指导和帮助，我将尽全力帮助你”“我相信你是一个有

11、优秀潜质的年轻人，今后一定能努力成为公司的中坚力量”绩效面谈-黄金原则1重在互相了解，不在讨论对错2对事不对人3多听（）少说（）4让员工和自己比5鼓励多发言（尤其是个性内向员工）6多肯定，少批评80%20%绩效面谈-汉堡原则开始：总体概况，谈价值点，对员工认可过程：提出可以提升的空间（薄弱点）结论：总结并探讨制定提升措施汉堡原则-举例说明 “小明，在上一个绩效周期内，你在培训计划编制、工作组织等方面做得不做，不但按照要求的考核流程和标准完成了工作，而且还有不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些对我们的培训和员工能力的提升起到了很大的帮助作用，值的表扬。表现好的方面需要继续发扬，另外，我

12、在你的考核中发现了一些需要持续提升和改进的地方，比如培训效果评估，这一直也是我们公司的难点，比如很多培训没有做效果评估，有的做了也都停留在表面，流域形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对与这个问题的看法”“我是这么想的，培训效果评估。”“嗯，不错，我同意你对于这个问题的想法，那么我们一起把它列入你的改进计划，好吗”绩效面谈-因人而异态度真诚让他自己提出高的要求聆听不指责关注发展要求捕捉可能流失的风险绩效好的员工诚恳真诚提供实施和行为依据聆听不指责重点分析和找出原因，制定相应改进措施要求改进，提出警告绩效差的员工诚恳真诚提供事实和行为依据聆听不指责重点分析和找出原因，制定相应改进措施绩效一般的

13、员工关注心态表现尊重和关心，肯定过去贡献，满足自尊心聆听不指责适度提醒要跟上环境要求，提升在公司价值资深员工态度轻松随和关心环境适应情况鼓励说出需要和帮助重点分析和找出原因，制定相应改进措施新入职员工绩效反馈-抱怨处理0201030506不逃避，不忌讳看做影响员工的机会勇于自我检讨正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的抱怨处理04绩效改进绩效改进PDCA计划（Plan）绩效目标制定绩效改进目标制定实施（Do）指导工作开展实践中检验改进（Action）对结果进行处理改善、提高检查（Check）定期回顾，检验目标达成效果检验改进目标达成效果小结总结绩效管理四循环绩效目标SMART绩效面谈准备绩

14、效过程沟通绩效因人而异绩效改进黄金法则汉堡原则实战落地闯关（模拟绩效面谈）实战模拟1-以实际场景为例，演示“汉堡原则”开始：总体概况，谈价值点，对员工认可过程：提出可以提升的空间（薄弱点）结论：总结并探讨制定提升措施实战模拟2-员工个人绩效不错，但质疑整体排名靠后要点我理解你的意见，站在你个人的角度，你的成绩确实不错但是部门成绩绩效排名是全部同时互相比较，如果大家个人绩效成绩都不错，会因为所负责的工作对部门绩效的贡献度有所区别（权重），在排名上就会有高低。我非常感谢你对部门的付出，如果你将来愿意承担更大的责任，并达成不错的结果，我相信你在团队中整体排名是有提升的机会，我相信你可以的。实战模拟3

15、-员工对绩效成绩的不认可？要点谢谢你来找我反映问题，我能理解你的意见，如果你对我的绩效分数有不同看法，请你拿出更多的贡献与努力的证据来争取更好的绩效。另外，如果你愿意，我很乐意跟你一起探讨如何提升你的工作能力，我相信能力提升了绩效成绩自然会更好，我相信你做得到，让我来帮助你。实战模拟4-员工质疑其他同事绩效？要点很抱歉，按照公司规定，无法与你探讨你和其他同事绩效的结果，我建议换个角度来谈。如果你愿意，我很乐意与你一同聊聊你自己的绩效，探讨如何提升你的工作能力，我相信你做得到，让我来帮助你。Im Henry目录页 团队管理打造人才梯队你现在的团队管理遇到哪些困惑？有能力下属多数不听话、不好管，怎

16、么办？工作任务重、交付标准高、压力大、时间长、激励手段都用过了，员工没热情，遇到困难就后退，遇到问题就推脱，怎么办？员工素质太差，成长太慢，扶不起来，怎么管？怎么才能培育能干的团队？有比较不配合的员工怎么管？施加压力针锋相对？组织、制度规范点还好，如果不规范，很多事情落不下去，但制度越规范就越官僚，如何解决？我们希望自己的员工主动汇报工作进度对上次询问清晰作答没有太多借口不拖延、不健忘接受任务无怨言有问题及时反馈主动找问题，提出改善建议或方案和同事温和相处不犯重复错误下面这些情况，你遇到过吗？员工却总这样觉得事情太多，好烦什么事情都找我，我没空呆不下去了，真不想干了我只能这样做我已经尽力了拿多

17、少钱，干多少事真我没关系，都是张三的原因跟他说不清楚一点也不体谅我想一想，您在哪个位置？树立团队精神做好团队建设完成团队工作任务羊领头羊领头羊牧羊人农场主牧羊人你认为管理者应该怎么做？管理者应该从基础的事务性工作中解脱出来，开始着手梯人才队建设，因为他要展现的不是个人风采，而是 。对负责人而言，团队建设意味着要对下属付出更多的培养和指导，迅速让其成长起来，独挡一面，成为自己的 ，推进工作的发展。同时，也要适当花精力关注其它岗位人才的发展和培养，真正将 上，做到兵精将勇。团队风采得力助手合适的人放在合适的岗位梳理正确的意识积极发现人才耐心培养人才勇于推荐人才三大误区 放牛吃草怕人超越过渡依赖正确

18、意识人才梯队建设的两个重点人才梯队建设培育人才发现人才优秀的员工有哪些特点？进取心专长学习能力添加关键字业绩好人品好人 才如何识别人才？实地考察工作观察非正式场合识别民意调查人才梯队建设的两个重点人才梯队建设培育人才发现人才管理者的三个关键任务帮助下属掌握工作方向：了解组织、团队的发展方向和工作目标帮助下属确定他的具体工作方向、路径和角色定位帮助下属理解对工作的期望和成果衡量标准方向帮助下属达成工作目标：帮助下属了解自身优势和短板，形成有效的讨论和思维方法建立有效的工作分工和操作流程提供员工发挥作用的条件和平台，指导能力成长和鼓励性反馈方法使下属不偏离目标：建立起必要的行为准则保持有效的工作秩

19、序对下属偏离目标的行为给予有效的反馈秩序关键任务委派工作任务授权有效反馈你平时如何给员工委派工作任务的？委派工作任务的步骤0305清楚的交代任务0401020607分析任务选择合适的人选确定员工理解所分配的任务明确任务重要性确保支持知会相关人获得必要的工具与权限提供必要的建议和培训确定需要的控制程度分配任务遇到的挑战员工拒绝你的理由不可能我做不了没有条件给我资源为什么要我做你说服员工的理由他过去的成果他的技能与潜力他能做的更多、更好、更快的理由你能给他的帮助完成公司的使命练一练：练习给员工委派任务工作授权的原则权责对等原则01适度授权原则02风险防控原则03建立约定原则0405自愿原则你如何看

20、待批评这件事？员工出错如何指导？有效沟通-员工出错时的指导步骤迅速、面对面私下沟通就犯错事实达成一致询问和倾听，找出原因听下属解释原因承担责任和确定基调补充与确认原因对事也对人说明该项工作的重要性就补救方案达成一致鼓励和支持倾听下属方案补充你的建议你有没有鼓励过你的团队？你是如何鼓励的？有效激励-鼓励团队获得成功确定值的赞赏的具体行为和业绩考虑你所拥有的奖励成本理解员工的赞赏受点选择赞赏的时机清楚传递值的赞扬的具体行为和业绩说明这个行为或成绩对团队的重要意义提出对下一步工作的期望行为方向：是否按照理想方向工作？工作努力程度：当员工意识到这样的行为时，他会为此付出多少努力？坚持：面对逆境、障碍，

21、员工怎样坚持下去有效激励-理解员工的受赞赏点确定值的赞赏的具体行为和业绩有效激励-选择赞赏时机公开一贯一致即时激励的方式目标激励精神激励逆向激励(慎用）物质激励谈一谈：常用的激励方法都有哪些？口头表扬书面表扬行政奖励加薪升职奖金委以重任小结总结团队建设（人才梯队）概述梯队建设-识别人才梯队建设-培育人才管理者应该做什么梳理正确的管理意识人才的特点识别人才委派任务授权有效反馈目录页 留人之道讨论：员工因何而走？马云曾说：“员工辞职无非两个原因，第一，钱没给到位；第二，心受委屈了。”你认可吗？所以作为管理者，在面对员工突然离职时，要敢于自我反省，换个思维角度，去探究到底是哪些原因没能满足员工的核心

22、诉求。留人之道留人之道：因何而走？因何而走上级管理者自身原因工作本身工作环境薪酬福利发展空间1、职业发展通道传达是否到位2、员工与岗位是否匹配3、培训是否落实到位4、岗位竞聘、专业认证是否公平公正5、是否跟进员工职业规划，并定期对其进行辅导6、是否有时刻关注竞争对手的招聘信息7、竞争对手的挖角行为是否迅速的采取应对措施1、业务安排是否合理2、薪酬水平的市场竞争力3、薪资福利的内部公平性1、5S是否落实到位2、后勤保障是否到位3、工作场地安全是否有序4、资源设备是否投入到位5、老化的设施设备是否及时更新，损坏的是否及时维护1、管理人员能力提升的培训是否开展2、人才选拔标准执行是否到位3、企业文化

23、宣导是否到位4、管理人员是否胜任，360度评估是否开展5、投诉渠道是否顺畅6、管理人员是否具备服务意识、尊重员工7、是否对员工的工作给予指导和支持1、个人因素2、家庭因素1、排班是否科学合理2、人员投入与配置是否合理3、工作职责是否清晰4、工作安排是否合理5、工作时间是否过长6、工作压力是否适当留人之道：为何要留？员工流失对公司的影响客户满意度成本流失公司员工士气员工流失对其他员工的影响留人之道：留谁361原则：激励30%的优秀人才；淘汰10%低绩效的人；不断提升现岗人员的胜任力。留人之道：管理者如何保有优秀人才事业留人激励留人感情留人掌握未来职业发展规划激励匹配薪酬福利具竞争力氛围营造满意的

24、文化氛围81员工员工上级上级公司公司为自己前途成功负责担任指导与协助提供有利于人才成长的良好环境和资源支撑留人之道：事业留人-员工是自身发展第一责任人员工上级公司留人之道：激励留人你认为TA需要TA实际需要讨论：什么是真正需要的激励？1、得到尊重、获得欣赏2、能够了解公司正在发生的事情1、好的薪酬水平2、工作的安全性和获得提升的机会n 常见激励方式留人之道：激励留人口头表扬升职加薪授予荣誉1、真诚赞美，有细节，让员工知晓2、公开表扬，早会、例会期间，有带头示范先锋作用1、公邮表扬2、礼品或礼物3、留人之道：激励留人n 激励的原则激励原则公平清晰时机刚性公平原则：事先确定游戏规则规则公布于前及时解释和说明相同业绩给予相同奖励，不同业绩给予不同奖励按事先设定的游戏规则兑现承诺清晰原则：对象是谁标准是什么具体内容透明度及共识性实施细则时机原则：及时性刚性原则：根据需求的原则层次进行激励每一次激励不能耗尽所有资源激励的力度应先弱后强，先小后大对激励资源的投入应有期望的产出Thank you