管理者辅导技能提升训练.ppt

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1、由NordriDesign提供管理者辅导技能提升训练管理者辅导技能提升训练目目录录n一、情景模拟：管理发现一、情景模拟：管理发现n二、管理如何提升绩效二、管理如何提升绩效n三、管理者如何辅导下属三、管理者如何辅导下属n四、管理者如何持续改进四、管理者如何持续改进案例案例1：成语接龙：成语接龙：每组人数相同，从第一人到最后一人，按顺序没人写一个人，最后形成一句完整的话。n1、我们是否关注了整体与下道工序？、我们是否关注了整体与下道工序？n2、我们虽然组成了团队，默契程度是否达成预期？、我们虽然组成了团队，默契程度是否达成预期？n3、我们每个人都很认真的完成了自己的工作，为什么、我们每个人都很认真

2、的完成了自己的工作，为什么团队却没完成任务？团队却没完成任务？n4、为什么你挖空心思想完成任务，却不被对方理解？、为什么你挖空心思想完成任务，却不被对方理解？n5、如果你是第一个人，你会怎么做？、如果你是第一个人，你会怎么做？反思：反思：启示：启示：1.要团队成功，首先要形成团队统一的行为与共同的语言；要团队成功，首先要形成团队统一的行为与共同的语言；2.我们认为的与别人认为的一定存在不一致的地方；我们认为的与别人认为的一定存在不一致的地方；3.团队智慧是需要训练和引导的；团队智慧是需要训练和引导的；4.作为团队的领导，要了解和体谅员工的付出；作为团队的领导，要了解和体谅员工的付出；5.工作的

3、成功与否，往往在一开始就决定了是否成功，管理工作的成功与否，往往在一开始就决定了是否成功，管理者的决策与要求决定了方向。者的决策与要求决定了方向。n二战期间，英国国防部曾经为一位刚走出军校，并未参加二战期间，英国国防部曾经为一位刚走出军校，并未参加战斗的少尉授勋，嘉奖他为提高部队战斗力所做出的贡献。战斗的少尉授勋，嘉奖他为提高部队战斗力所做出的贡献。这是一个管理界非常经典的事例，也留下了一段这是一个管理界非常经典的事例，也留下了一段“让不拉让不拉马的士兵走开马的士兵走开”的故事。的故事。案例案例2：n出色的管理，就在于能够:。n正是这种看似简单的看似简单的，构成了管理的基础，构成了管理的基础。

4、比如我们想把企业经营好，可没有发现问题怎么管呢？只能“跟着感觉走”。n只有及时发现问题，进行有针对性的管理，才能立竿见影，收到实效。因此，管理的基础和前提就在于能够发现问题。n作为要有的观念的观念，在工作更新发展的时候，不能忽略相关流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者哪些环节已经被取代了。管理者的一大工作就是要洞察全局，审视变异中的一切洞察全局，审视变异中的一切，发现、发现、再发现，并采取适当的方法去解决或改进它采取适当的方法去解决或改进它。启示：启示：【形式形式】管理类、沟通、团队训练管理类、沟通、团队训练【人数人数】4人人16人人【场地场地】室内室内【道具道具】与人数相等的（形状

5、相同，内容不同），每片裁剪成五小张图与人数相等的（形状相同，内容不同），每片裁剪成五小张图片，混合后，随机再分成每人五小张图片的等份。片，混合后，随机再分成每人五小张图片的等份。【活动目的活动目的】在统一目标的指引下，资源信息要共享，彼此愿意、善于在统一目标的指引下，资源信息要共享，彼此愿意、善于分享。分享。活动介绍：活动介绍：【操作程序操作程序】第一步：每人会得到第一步：每人会得到5小张不同形状的图片。小张不同形状的图片。第二步：小组内的每个人将散乱的图片拼成规则的完整的图片（每人面第二步：小组内的每个人将散乱的图片拼成规则的完整的图片（每人面前都要有一个完整图片），用时短的小组获得胜利前都

6、要有一个完整图片），用时短的小组获得胜利。【规规则则】1.全过程不许交流。全过程不许交流。2.每人手里拿到的卡片只许给别人，不能从别人的手里拿卡片（不每人手里拿到的卡片只许给别人，不能从别人的手里拿卡片（不能帮助别人拼图）。能帮助别人拼图）。3.任何人不得离开自己的位置。任何人不得离开自己的位置。4.每违规每违规1次，用时增加次，用时增加1分钟，重复违规按倍数计算增加时间。分钟，重复违规按倍数计算增加时间。5.服从监督员的裁决。服从监督员的裁决。n1.我们还发现了什么问题，这个问题在我们的工作于生活中是怎样存我们还发现了什么问题，这个问题在我们的工作于生活中是怎样存在的？在的？n2.组织思维和

7、个体思维的区别和作用？组织思维和个体思维的区别和作用？n3.我们在安排工作任务的时候，是不是也会出现我们在安排工作任务的时候，是不是也会出现“说清楚说清楚听明白听明白”？n4.员工执行出现了问题，是员工高的责任还是我们的责任？员工执行出现了问题，是员工高的责任还是我们的责任？n5.解决问题的根本在于发现问题并不断得进行分析，发动组织智慧。解决问题的根本在于发现问题并不断得进行分析，发动组织智慧。n6.我们怎样才会做的更好？我们怎样才会做的更好？思考：思考：管理语录管理语录n干部是干部是决决定的因素定的因素n干部就是承担干部就是承担责任的任的 n只有落后的干部，只有落后的干部，没没有落后的有落后

8、的员工工n人人是金子，人人是金子，关关键在在经营n部下的素部下的素质低不是低不是你你的的责任，但是提高不了部任，但是提高不了部下的素下的素质就是就是你你的的责任。任。效率偏低效率偏低-日常事务忙碌不堪、重点工作拖延日常事务忙碌不堪、重点工作拖延成本过高成本过高-无成就感、重复工作多无成就感、重复工作多控制不当控制不当-协协 作作 难、考核难难、考核难意识不到位意识不到位不遵守基本规则乃至常识（事故）不遵守基本规则乃至常识（事故）责任不落实责任不落实 缺乏明确分工（部分职位从未说明）缺乏明确分工（部分职位从未说明）体系不完善体系不完善 最关键的是方式不得当最关键的是方式不得当流程不明了流程不明了

9、要么自我为中心，要么根本不认真要么自我为中心，要么根本不认真标准不明晰标准不明晰 缺乏原始数据积累和可对应标杆缺乏原始数据积累和可对应标杆信息不透明信息不透明无法追溯、层层衰减无法追溯、层层衰减问题问题分析分析问题问题表现表现执行力问题表现及分析执行力问题表现及分析目目录录n一、情景模拟：管理发现一、情景模拟：管理发现n二、管理如何提升绩效二、管理如何提升绩效n三、管理者如何辅导下属三、管理者如何辅导下属n四、管理者如何持续改进四、管理者如何持续改进二、管理如何提升绩效二、管理如何提升绩效n1.企业管理因果关系分析企业管理因果关系分析n2.管理者的职能管理者的职能n3.管理者角色认知管理者角色

10、认知n4.管理绩效从转变开始管理绩效从转变开始财财 务务客客 户户内部业务内部业务流程流程学习与成长学习与成长 资本报酬率资本报酬率客户忠诚度客户忠诚度投资价值、价格、质量、服务、交期投资价值、价格、质量、服务、交期 流程质量流程质量 管理规范管理规范 员工素质员工素质企业管理因果关系链企业管理因果关系链1.企业管理因果关系企业管理因果关系分析分析上司对下属的期望上司对下属的期望达成工作目标达成工作目标自动自发，没有借口自动自发，没有借口团队、责任团队、责任超越领导期望超越领导期望追求效率追求效率及时反馈及时反馈对下属的期望对下属的期望不清楚该做什么不清楚该做什么让做的都做了让做的都做了不清楚

11、做到什么程度不清楚做到什么程度以为已经做好了以为已经做好了已经尽力了，确实有困难已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多上司有问题上司有问题下属的想法下属的想法下属的状态分析下属的状态分析低能力低能力高意愿高意愿高能力高能力高意愿高意愿低能力低能力低意愿低意愿高能力高能力低意愿低意愿2.管理者的职能管理者的职能B B、理人：、理人：梳理人的心态，让员工愿意按你的期望做事梳理人的心态，让员工愿意按你的期望做事 1 1）、员工的需求与公司的要求结合起来）、员工的需求与公司的要求结合起来 2 2）、具备影响力）、具备影响力A A、管事：、管事：建立起业务的体系和流程，建立起业务的体

12、系和流程，包括业务的标准化和规范化包括业务的标准化和规范化n角色实质：经营者(上级)的替身 是一种委托-代理关系q管理者产生的原因：上级忙不过来了管理者产生的原因：上级忙不过来了3.管理者角色认知管理者角色认知1 1）作为经营者）作为经营者(上级上级)替身的四项行为准则替身的四项行为准则q你的职权来自于上级的委托或任命，你对上级负责你的职权来自于上级的委托或任命，你对上级负责q你是上级的代表，你的言行代表着上级的言行，即应该站在你是上级的代表，你的言行代表着上级的言行，即应该站在上级的角度看问题上级的角度看问题q坚决执行公司坚决执行公司/上级的决定和决议上级的决定和决议q做好自己的本职工作（别

13、人不作为，不是我不作为的理由）做好自己的本职工作（别人不作为，不是我不作为的理由）2 2）站在上级的角度看问题）站在上级的角度看问题 即：体现上级（公司）的意志即：体现上级（公司）的意志n你你认认为为你你们们部部门门应应该该新新增增3 3名名新新员员工工,但但你你的的上上级级认认为为只只加加2 2名名就就足足够够了了,你你怎怎么么办办?为为什什么么？（个人思考2分钟，小组讨论3分钟）3）常见的角色错位n民意代表n土皇帝n向上错位n自然人4）作为下级的管理者 很多员工认为公司的最近出台的处罚制度不合理，处很多员工认为公司的最近出台的处罚制度不合理，处罚太多奖励少，你的下属也认为不合理，跟你发牢骚

14、、抱罚太多奖励少，你的下属也认为不合理，跟你发牢骚、抱怨，你怎么办？怨，你怎么办？（个人思考2分钟，小组讨论3分钟）上司对部属期待什么？n1、希望朝着目标行动（70.9%）n2、希望发现问题和提出建议（58.3%）n3、希望具有挑战精神（55.3%）n4、希望能够明确地表明自己的方向和战略（50.4%）n5、希望能以宽阔的视野考虑问题（42.5%）A A、工作内容：从做业务到做管理、工作内容：从做业务到做管理B B、工作工作目标：从个人业绩到团队业绩目标：从个人业绩到团队业绩C C、人际关系：从感情关系到事业关系、人际关系：从感情关系到事业关系1 1）从员工到管理者的转变：）从员工到管理者的转

15、变：4.管理绩效从转变开始管理绩效从转变开始不同管理层次的管理者的技能要求：不同管理层次的管理者的技能要求：处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和系统技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和系统技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的系统技能处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的系统技能2）对管理者技能要求的变化）对管理者技能要求的变化高层高层中层中层基层基层系统系统技能技能技术技术技能技能人际人际技能技能管理能力提升管理能力提升目目录录n一、情景模拟：管理发现一

16、、情景模拟：管理发现n二、管理如何提升绩效二、管理如何提升绩效n三、管理者如何辅导下属三、管理者如何辅导下属n四、管理者如何持续改进四、管理者如何持续改进三、管理者如何辅导下属三、管理者如何辅导下属n1.如何理事如何理事1）掌握和了解业务规律2）建立业务的体系、流程和机制3）标准化业务操作内容2、如何辅导下属、如何辅导下属1）情景管理法 2）作为上级，我们是领导者 3）作为上级，我们是教练4）作为上级，我们是下级的绩效伙伴31销售人员招聘的最好时期：春节后、销售人员招聘的最好时期：春节后、6-76-7月月员工离职的高峰期：员工离职的高峰期：232232（2 2周末，周末，3 3月末，第月末，第

17、2 2年末）年末）员工抱怨的根源在于他的上级经常抱怨员工抱怨的根源在于他的上级经常抱怨。1 1）掌握和了解业务规律）掌握和了解业务规律请问你们小组业务方面的规律有哪些？请问你们小组业务方面的规律有哪些？322 2）建立业务的体系、流程和机制）建立业务的体系、流程和机制q有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。不够的。q一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一

18、天。q后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。刚开始还行后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。刚开始还行,但时但时间久了间久了,强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。搞得整个小团体乌烟障气。q然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。q请问：该如何分粥？请问：该如何分粥？33 3 3）标准化业务操作内容）标准化业务操作内容q业务标准化就是把企业中重复出现的、常

19、规性的业务，业务标准化就是把企业中重复出现的、常规性的业务，科学地规定其工作程序和工作方法，并制定为标准固科学地规定其工作程序和工作方法，并制定为标准固定下来，以作为业务行动的准则。定下来，以作为业务行动的准则。qKFCq作业指导书作业指导书q标准化工具标准化工具q。2、如何辅导下属、如何辅导下属 1 1）情景管理法）情景管理法 2 2）作为上级，我们是领导者）作为上级，我们是领导者 3 3）作为上级，我们是教练）作为上级，我们是教练 4 4）作为上级，我们是下级的绩效伙伴）作为上级，我们是下级的绩效伙伴 1 1）情景管理法）情景管理法能力指以下三方面：能力指以下三方面：1 1、知识、知识2

20、2、技能、技能 （知道如何做，会使用工具，（知道如何做，会使用工具，掌握操作步骤，具备身体素质）掌握操作步骤，具备身体素质）3 3、有经验（做过）、有经验（做过）确定是否有能力最为关键的是做什确定是否有能力最为关键的是做什么！么！愿意做愿意做 包括：包括：1 1、有动机、有动机2 2、有信心、有信心3 3、愿意承诺、愿意承诺病猫病猫老兵老兵新人新人新提拔新提拔明星明星1 1、建立规则、建立规则2 2、给予明确的指示（包、给予明确的指示（包括明确的工作方法）括明确的工作方法）3 3、频繁检查、频繁检查4 4、严格兑现规则、严格兑现规则1 1、告诉具体工作的方法、告诉具体工作的方法、标准标准2 2

21、、说明这么做的原因、说明这么做的原因3 3、进行鼓励、进行鼓励1 1、倾听下属意见、感受、建议、倾听下属意见、感受、建议2 2、引导，并和下属一起进行决策、引导，并和下属一起进行决策3 3、明确对下属的利益、明确对下属的利益4 4、套交情，讲关系、套交情，讲关系5 5、先让员工参与起来、先让员工参与起来1 1、明确你要的结果、明确你要的结果2 2、解决员工需要的支援事、解决员工需要的支援事项项3 3、充分授权、充分授权A A、发挥你的影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队；、发挥你的影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队；B B、激励下属，指导下属，让他们保持着激情（视频）、激励下属，指导下属

22、，让他们保持着激情（视频）C C、选择最有效的沟通方式，处理成员冲突、选择最有效的沟通方式，处理成员冲突2.作为上级，我们是领导者作为上级，我们是领导者3.作为上级，我们是教练1 1、也许你不能给下属收入，但你可以给下属成长、也许你不能给下属收入，但你可以给下属成长 员工员工70%70%的能力是从直接上级中得到的的能力是从直接上级中得到的2 2、员工成长是他终生就业的资本、员工成长是他终生就业的资本3 3、员工成长是管理者的责任、员工成长是管理者的责任4 4、能力包括技能、能力包括技能+职业心态职业心态4）作为上级，我们是下级的绩效伙伴分解组织绩效目标，明确提出绩效期待；分解组织绩效目标，明确

23、提出绩效期待；对下属工作及时进行反馈，帮助和指导下属；对下属工作及时进行反馈，帮助和指导下属；为下属提供资源和协助解决问题为下属提供资源和协助解决问题多表扬少批评多表扬少批评部属对上司期待什么？n1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%）n2、希望承认自己的工作成果（38.5%）n3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价（33.9%）n4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（29.5%）n5、希望提供公司内部信息（42.5%）q信任信任q激励激励.赏识赏识q积极反馈积极反馈q授权授权q沟通和分享沟通和分享希望上司怎样做?n明确工作目标(66.8%)n明确必须达到的目标基准(43%)n委派权

24、限：授权(31.1%)n明确方针与想法(27.1%)n清楚告知工作的做法(10.9%)q计划及目标计划及目标q明确的绩效期待明确的绩效期待q积极反馈积极反馈q领导力领导力q指示和培训指示和培训5）员工辅导步骤与技巧视频：振翅高飞视频：振翅高飞管理管理语录 同同同同样样一一一一块铁块铁，可以，可以，可以，可以锈蚀锈蚀消消消消损损，也可以百，也可以百，也可以百，也可以百炼炼成成成成钢钢，为为什什什什么么么么？或？或？或？或风风吹雨打，或吹雨打，或吹雨打，或吹雨打，或炉炉炉炉火熊熊，置方火熊熊，置方火熊熊，置方火熊熊，置方环环境不同。境不同。境不同。境不同。同同同同样样一一一一个个个个人，可以庸碌无

25、人，可以庸碌无人，可以庸碌无人，可以庸碌无为为，也可以成就大事，也可以成就大事，也可以成就大事，也可以成就大事，为为什什什什么么么么？或松散懈怠，或？或松散懈怠，或？或松散懈怠，或？或松散懈怠，或紧张紧张有序，所有序，所有序，所有序，所处环处环境不同。境不同。境不同。境不同。领导领导抓抓抓抓管理，就是管理，就是管理，就是管理，就是为为下下下下属属属属创创造出一造出一造出一造出一个个个个催人向上催人向上催人向上催人向上奋奋发图发图强的强的强的强的环环境，促使下境，促使下境，促使下境，促使下属属属属发挥发挥出最佳出最佳出最佳出最佳战战斗水平。斗水平。斗水平。斗水平。目目录录n一、情景模拟：管理发现

26、一、情景模拟：管理发现n二、管理如何提升绩效二、管理如何提升绩效n三、管理者如何辅导下属三、管理者如何辅导下属n四、管理者如何持续改进四、管理者如何持续改进四、管理者如何持续改进四、管理者如何持续改进1.意识上：外包意识与责任意识意识上：外包意识与责任意识2.PDCA戴明绩优循环戴明绩优循环3.工作计划管理工作计划管理谁能把小车推走？谁能把小车推走？1.意识上：外包意识与责任意识意识上：外包意识与责任意识 如果你是老板，如果你是老板，你会怎样处理你会怎样处理?？讨论讨论n外包只看结果，不看过程外包只看结果，不看过程n只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；只有提供令发包人满意的结果，对方才会

27、付费；n做事过程无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；做事过程无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；做结果是把自己设想成一家外包的做结果是把自己设想成一家外包的“专业公司专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？1 1）我们提倡的：外包思维意识）我们提倡的：外包思维意识）我们提倡的：外包思维意识）我们提倡的：外包思维意识2 2）责任意识讨论）责任意识讨论）责任意识讨论）责任意识讨论:为什么公司小时,人少但效率却非常高,工资有限加班加点也都没人计较;可是公司壮大了,人员也多了,效率却低了,计较的事情也多了?社会惰性与公平社会惰性与公平社会惰性与公平社会

28、惰性与公平社会惰性：随着群体规模的扩大，个体对群体的贡献越难分清，个体的努力完成群体任务的责任感就越小。公平：要求对下属的日常行为有记录。增强责任意识的途径增强责任意识的途径增强责任意识的途径增强责任意识的途径1、明确每人的贡献；2、增加任务的重要性和趣味性；3、根据个体对群体的贡献提供报酬；4、利用惩罚威胁，指出如果发现谁故意偷懒，将严厉惩罚或公布于众。计 划实施 检查行 动PDCA 2.PDCA戴明绩优循环戴明绩优循环通过PDCA循环提高管理、产品、服务或工作质量nPDCA是计划（是计划（Plan）、执行（）、执行（Do）、检）、检查（查（Cheak）和处理（）和处理（Action）的英语

29、简称。）的英语简称。nPDCA循环管理法是按照计划、执行、检查、循环管理法是按照计划、执行、检查、处理的顺序结果进行管理工作，并且循环不处理的顺序结果进行管理工作，并且循环不已地进行下去的一种科学的管理工作程序。已地进行下去的一种科学的管理工作程序。nPDCA循环包括四个阶段、八个步骤：循环包括四个阶段、八个步骤：n（1）分析现状、找出存在的问题）分析现状、找出存在的问题n（2）分析产生问题有原因）分析产生问题有原因n（3）找出主要原因）找出主要原因n（4）判定解决问题的计划和措施）判定解决问题的计划和措施n（5）严格执行计划）严格执行计划n（6）检查计划措施的执行情况）检查计划措施的执行情况

30、n（7）总结经验教训、完善标准化规程）总结经验教训、完善标准化规程n（8）提出遗留的问题、转入下一个）提出遗留的问题、转入下一个PDCA循环解决循环解决检验检验检验报告检验报告存档存档良品良品客客戶戶不良品不良品重加工重加工检验检验检验报告检验报告良品良品客客戶戶P PD DA A A AC C不良品不良品重加工重加工运用管制图，分析生产流程运用管制图，分析生产流程PDCAPDCA循环持续改善循环持续改善PDCAPDCA循环案例循环案例传统品质检查程序传统品质检查程序变速箱割草机向国内和澳大利亚销售341080341080元元有形成果有形成果:节约因变挡不具合引起的修理费用节约因变挡不具合引起

31、的修理费用;按每月按每月1000010000台计算台计算40%40%的不具合修理台数为的不具合修理台数为40004000台台4000*85.27=4000*85.27=341080341080元元:状态报告尚未解决的问题采取的行动I.介绍介绍II.目标目标III.实施实施IV.总体效果总体效果IV.未来步骤未来步骤目标活动举例改进评估未来的问题filename.pptx收件人:签名:日期:发文人:日期:公司战略规划公司战略规划公司年度经营目标公司年度经营目标公司月度经营目标分解公司月度经营目标分解公司月经营管理计划公司月经营管理计划销售销售计划计划工程工程计划计划服务服务计划计划人力资源人力资

32、源计划计划日常管理日常管理计划计划总财务预算总财务预算项项目目财财务务预预算算。1）计划管理是企业目标实现的支持系统）计划管理是企业目标实现的支持系统拆迁拆迁计划计划3.计划管理计划管理n消防式工作特点：消防式工作特点：救火！救火！v工作或忙或闲经常位于两个极端。工作或忙或闲经常位于两个极端。v工作重复性强，工作继承性差。工作重复性强，工作继承性差。v人员固定性差，整体调控性差。人员固定性差，整体调控性差。v项目成功率低，整体士气低。项目成功率低，整体士气低。v项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险越高。项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险越高。计划式工作特点：计划式工作特点：主动出击！

33、主动出击！v工作被预计，强度可控并处于平稳状态。工作被预计，强度可控并处于平稳状态。v通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高，整体调通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高，整体调控性不断增强。控性不断增强。v人员稳定性强，工作继承性强。人员稳定性强，工作继承性强。v相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高。相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高。v项目越大，涉及的人员越多，同样可以控制成本和控制风险。项目越大，涉及的人员越多，同样可以控制成本和控制风险。2）目标制定原则）目标制定原则SMARTSMART原则原则n nSpecific Specific Specific Speci

34、fic 明确具体的明确具体的明确具体的明确具体的n nMeasurable Measurable Measurable Measurable 可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的n nAction-oriented Action-oriented Action-oriented Action-oriented 可接受的可接受的可接受的可接受的n nRealistic Realistic Realistic Realistic 现实可行的现实可行的现实可行的现实可行的n nTime-related Time-related Time-related Time-related 有时间限制的有时间限制的

35、有时间限制的有时间限制的n20201111年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度n希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力n质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1%1%n20201111年销售成本不得超过年销售成本不得超过150150万元万元n必须在半年内减肥必须在半年内减肥1010公斤公斤目标目标SMARTSMART练习练习*周度工作计划周度工作计划序号工作内容阶段目标目标达成时间（周）责任人一二三四五六七1各部门人员招聘与各部门负责人沟通黄利俊编制招聘职位说明黄利俊生产部招聘2人、销售部招聘2人、支援部招聘2人2制度建设员工手册编纂钱上达人

36、力资源部各岗位的工作程序和工作标准3）计划是动态的、不断修正的）计划是动态的、不断修正的不可更改的工作计划是不可用的！不可更改的工作计划是不可用的！可根据外界环境、内部环境的变化进行计划调可根据外界环境、内部环境的变化进行计划调可根据外界环境、内部环境的变化进行计划调可根据外界环境、内部环境的变化进行计划调整。整。整。整。为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。4）计划是需要弹性的）计划是需要弹性的僵化的计划不利于组织绩效的提升！僵化的计划不利于组织绩效的提升！弹性是为了更迅速地完成工作；弹性是为了更迅速地完成工作；而不是为完不成工作找借口！而不是为完不成工作找借口！总结：总结：一、管理语录（意识上）一、管理语录（意识上）二、辅导员工技巧（方法上）二、辅导员工技巧（方法上）三、计划管理工具（工具上）三、计划管理工具（工具上）