胡八一-伯明顿绩效管理培训讲义.ppt

《胡八一-伯明顿绩效管理培训讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《胡八一-伯明顿绩效管理培训讲义.ppt（81页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、有人才有可能有人才有可能绩效管理培训讲义绩效管理培训讲义符益群符益群20102010年年7 7月月0有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念 1.1、绩效定义 1.2、绩效考评与绩效管理 1.3、绩效管理所涉及的部门和人员 1.4、绩效管理四阶段2.0、绩效管理的目的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能什么是绩效？2有人才有可能有人才有可能“绩效”既是结果，也有过程概念概念概念解释概念解释完成了的工作任务分配的或预定的工作任务完成得如何决定了绩效的高低“绩效”=“结果”或“产出”最终做得如何决定了绩效的高低：以成败论英雄

2、“绩效”=行为表现绩效就是行为表现并可以观察到“绩效”=“结果”+“过程”最终做出了什么以及是如何做出来的决定了绩效的高低绩效更强调结果，但在管理过程中应关注达成结果的过程，即结果考核、过程管理，必要时重点过程或做的不规范的过程纳入考核3有人才有可能有人才有可能绩效管理是一个PDCA的过程，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理非常强调过程管理和监控绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理评价表评价表过程过程寻找错处寻找错处结果导向、问题解决结果导向、问题解决得得失（失（Win-Lose)Win-Lose)双赢（双赢（Win-WinWin-Win）考核、评估考核、评估管理管理威胁性威胁性推动性推动性

3、4有人才有可能有人才有可能被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）隔级上级隔级上级审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉考核委员会考核委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直线主管）（直线主管）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供绩效管理中涉及到公司各个部门和以及每一个相关人员，考核者要提供考核信息，各级部门履行相应的职责5有人才有可能有人才有可能u建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法u对其他部门主管培训考评的技能u监督考评体系的运行，更新考评系统人力资源主管人力资源主管u提供考评要素、定义、权重配分等u

4、与下属共同制订考评标准u公正地对下属进行评价直线主管直线主管考评考评为了顺利推进绩效考核，在考核过程中尤其需明确人力资源主管和直线主管的职责与分工6有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义 2.1、绩效管理对组织的意义 2.2、绩效管理对管理者的意义 2.3、绩效管理对员工的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理从组织层面来看，可以通过绩效管理将组织目标层层分解，转化为团队

5、绩效和个人绩效8有人才有可能有人才有可能绩效管理绩效管理目标分解为企业决策提供信息了解企业短板员工激励绩效监控发现问题、分析原因、采取措施绩效管理除了组织目标的分解之外，还可帮助组织起到绩效监控、发现问题、了解企业短板等作用9有人才有可能有人才有可能组织目标组织目标员工目标员工目标 管理者向员工传达期望管理者向员工传达期望管理者目标管理者目标考核考核了解工作计划和项目执行情况了解工作计划和项目执行情况发现问题，及时指导、纠正偏差发现问题，及时指导、纠正偏差对管理者来讲，可通过绩效管理过程给员工传递清晰的目标和期望，有利于本部门或团队目标的达成。10有人才有可能有人才有可能获取资源；寻求指导与评

6、价；获取解释机会获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会获取目标与计划完成情况获取目标与计划完成情况获取目标与计划完成情况获取目标与计划完成情况管管 理理 者者员员工工绩绩效效目目标标与与责责任任员员 工工参与参与参与参与对员工来讲，绩效管理可以获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会等11有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效体系改进 4.0、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能在设计绩效管理体

7、系时，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系在实际过程中逐步完善考核管理体系 管管 理理 不不 要要 求求 一一 步步 到到 位位13有人才有可能有人才有可能绩效管理要遵循公开、客观、沟通、差别、常规等原则。u公开原则公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结

8、果等事宜，使考核过程透明化。u客观原则客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。u沟通原则沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。u差别原则差别原则：针对不同的考核对象，考核内容和考核执行方式有所区别。u常规原则常规原则：将绩效考核工作纳入日常管理，成为公司常规性管理工作。14有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效体系改进 4.0、绩效管理应用

9、5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能绩效计划（考核表）的制定 考核项目考核项目考核项目目标值目标值配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期项目名称项目名称计算方式（计算方式（）项目界定项目界定最高目标最高目标考核目标考核目标最低目标最低目标1234项目名称项目名称评分规则评分规则项目界定项目界定配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期5616有人才有可能有人才有可能绩效计划中考核项目一般来自于以下几个方面1、战略目标分解（经营目标、管理目标）2、工作职责3、部门间、部门与外部机构核心对接点4、工作计划设定考核项目遵循关键绩效指标（KPI)的考核思路：17有人才有可能有人才有可能

10、从上一级组织目标分解而来的考核项目A区 2500万B区2000万 国内销售部 4500万 公司2007销售目标 8000万 国际销售部 3500万D区 1500万E区 1000万F区 1000万战略地图18有人才有可能有人才有可能 如：某销售科科长的主要职责列举：如：某销售科科长的主要职责列举：A 销售计划的制定与下达 B 业务开发 C 客户管理 D 投诉处理 E 货款回收 F 从岗位职责中归纳考核项目19有人才有可能有人才有可能其考评项目如下：A 销售目标达成率 B 销售货款回收达成率 C 客户流失率 D 帐务及时性 E 投诉次数 F 新客户增加率从岗位职责中归纳考核项目(续）20有人才有可

11、能有人才有可能如：A 如财务与销售在客户是否已付款上存在对接点，销售部考核财务部“对账单提供及时性”B 采购部与生产部对接点在材料的采购，生产部考核采购部“采购及时性”C 某个重要项目需相关部门全力配合，项目主责部门或岗位可考核相关部门“项目配合的及时性和质量”来自于部门间核心对接点的考核项目下道工序（内部客户）考核下道工序（内部客户）考核21有人才有可能有人才有可能如何选择考核项目这么多项目总不这么多项目总不能每一个能每一个 都考核都考核吧吧?选择考核项目的三大原则选择考核项目的三大原则原则一原则一:体现岗位核心价值的体现岗位核心价值的原则二原则二:花费工作时间较多的花费工作时间较多的原则三

12、原则三:达成结果难度较大的达成结果难度较大的常用工具常用工具归纳综述法归纳综述法对比排序法对比排序法注意职责描述时的动词注意职责描述时的动词主要的：负责主要的：负责/制定制定/承担承担/统计统计次要的：参与次要的：参与/协助协助/建议建议/配合配合22有人才有可能有人才有可能绩效计划（考核表）的制定 计算方式或评分规则考核项目考核项目目标值目标值配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期项目名称项目名称计算方式（计算方式（）项目界定项目界定最高目标最高目标考核目标考核目标最低目标最低目标1234项目名称项目名称评分规则评分规则项目界定项目界定配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期5623有人才

13、有可能有人才有可能绩效计划（考核表）的制定 计算方式或评分规则销售目标达成率销售目标达成率销售目标达成率=实际完成销售量计划完成销售量100%生产计划及时完成率生产计划及时完成率生产计划及时完成率及时完成加工件数/计划完成加工件数客户流失客户流失每流失一个客户扣3分每出现一次安全事故扣4分 24有人才有可能有人才有可能比例型比例型考核项目：销售目标达成率考核目标：100%评分规则：得分=实际达成率考核目标配分又如人力成本率统计型统计型考核项目：客户增加个数考核目标：5个评分规则：每增加一个新客户得5分又如新产品开发数 三种评分规则举例倒扣型倒扣型考核项目：客户流失个数考核目标：0个评分规则：每

14、流失一个客户扣3分又如投诉次数等 25有人才有可能有人才有可能比例型评分规则的三种常见方式 间歇增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55当97%实绩95%时，得57分当99%实绩97%时，得60分当100%实绩99%时，得65分当实绩100%时，得70分当95%实绩90%时，得50分当90%实绩85%时，得30分当85%实绩80%时，得10分当80%实绩时，得0分销售利润达成率95%1526有人才有可能有人才有可能比例型评分规则的三种常见方式 线性比例法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55实绩（X）实际得分（Y）=95%55即：Y=55X95%销售利润达成率95%15

15、27有人才有可能有人才有可能比例型评分规则的三种常见方式 难易折线法B BC CA AO ON N1.2N1.2N得分得分结果结果X XP P目标值目标值越大越越大越好时好时 X XNN（P PC C）（B BC C）28有人才有可能有人才有可能比例型评分规则的三种常见方式 难易折线法B BC CA AO ON N1.2N1.2N得分得分结果结果X XP P目标值目标值越小越越小越好时好时 X X（N0.2N0.2）（B BP P）（B BA A）N N 29有人才有可能有人才有可能倒扣型评分规则注意事项关于在什么情况下可以扣分：关于在什么情况下可以扣分：A A、允许在规定的目标内不扣分，超出

16、则扣分、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分B B、不允许发生一次，发生时就扣分、不允许发生一次，发生时就扣分关于扣分的额度：关于扣分的额度：C C、有配分时，扣分最高额一般不超过本项配分、有配分时，扣分最高额一般不超过本项配分D D、可不对本项不配分，但限定最高扣分、可不对本项不配分，但限定最高扣分30有人才有可能有人才有可能三种评分规则比较要点描述要点描述优优 点点不不 足足常用之处常用之处比比例例型型实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比较精确强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目

17、数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大统统计计型型将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对数据比相对值更具有考评价值的项目运用比例型时数据收集难的项目倒倒扣扣型型不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目数据发生较小或统计数据的成本太高的项目31有人才有可能有人才有可能如考评项目为：CI规划第一级：18-20分第二级：14-17分第三级：9-13分第四级：4-8分第五级：0

18、-3分分级定性项目评分规则32有人才有可能有人才有可能绩效计划（考核表）的制定 项目界定考核项目考核项目目标值目标值配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期项目名称项目名称计算方式（计算方式（）项目界定项目界定最高目标最高目标考核目标考核目标最低目标最低目标1234项目名称项目名称评分规则评分规则项目界定项目界定配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期5633有人才有可能有人才有可能为什么需要项目界定这里的这里的“项目项目”包括：考包括：考核项目中有关名词和计算核项目中有关名词和计算公式的界定、公式的界定、考核项目中考核项目中涉及到的计算公式中分子涉及到的计算公式中分子分母的界定等分母的界定等

19、树上十只鸟，树上十只鸟，一枪打过去，一枪打过去，还剩几只鸟？还剩几只鸟？34有人才有可能有人才有可能绩效考核项目的界定举例销售目标达成率销售目标达成率实际完成销售量：以财务部损益报表数据为准 计划完成销售量：销售部全年销售指标的月度分解生产计划完成率生产计划完成率及时完成：以计划物控部下达的每周生产计划单中要求的时间及数量入库或出货为准客户流失客户流失客户流失：3个月之内没有再与公司发生业务往来（经副总批准，业务部主动放弃的客户除外）35有人才有可能有人才有可能如考评项目为：CI规划第一级：CI设计独特，具有较高的艺术创意，易于推 广、识别和记忆；应用统一，传播速度快第二级：CI设计具有一定新

20、意，较易推广和识别；在实际运用中大部份能够统一，传播较快第三级：CI设计尚具新意，能够识别；应用未能统一 规划，公司内外传播较慢第四级：CI设计缺乏独创性，不易识别；未能在公司 内外积极推广和传播第五级：CI设计与大众雷同，几乎无法识别；推广 不力，公司内外能认知和记忆的人很少绩效考核项目的界定举例36有人才有可能有人才有可能定性项目各等级定义的技巧 找出定性项目中至少两个要素 如CI规划中的：CI设计和CI推广 按要素的重要程度或作业流程排序 如先有CI设计，再有CI推广 找出要素中具体的可操作可鉴别的关键点 如CI设计关键在于独创（艺术性）和易记（实用性）CI推广关键在于统一规划和立体传播

21、 选择适当的副词逐步升级或下降来修饰关键点 如CI设计非常有创意、很有创意、较有创意、较少创意、没有创意，即遵循优、良、中、差、劣的顺序，可视情形更换用词。绩效考核项目的界定举例37有人才有可能有人才有可能绩效计划（考核表）的制定 考核目标考核项目考核项目目标值目标值配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期项目名称项目名称计算方式（计算方式（）项目界定项目界定最高目标最高目标考核目标考核目标最低目标最低目标1234项目名称项目名称评分规则评分规则项目界定项目界定配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期5638有人才有可能有人才有可能三类目标最低最低目标目标 最低目标是公司的最低期望，出现这个数

22、据时公司绩效会受到较大损害。当员工的绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0考核考核目标目标最高最高目标目标 考核目标是公司的正常期望，并且是大部分在该岗位任职的人通过努力可以实现的。当员工的绩效结果等于这个数据时，该项考核得分为项目配分的100%最高目标是指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当员工的绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为项目配分的120%或更高39有人才有可能有人才有可能制定考核项目目标值的依据有历史数据、竞争数据等制定目标的依据：内部历史数据外部竞争数据法假设求证法分解公司目标数据同行数据国家标准或法律法规目前所处的现状顾客的要求公司的资源40有人才有可能有人才有

23、可能考核目标设定要体现一定压力考核指标时间技术限度t历史最好值历史最差值差距差距实际行业标杆.库存周转率库存周转率 生产力生产力 设备利用率设备利用率实际的平均值考核目标考核目标最高目标最低目标考核目标在行业考核目标在行业标杆和平均值之标杆和平均值之间确定间确定41有人才有可能有人才有可能目标举例 A 销售目标达成率 100%B 销售货款回收达成率 95%C 客户保有率 98%D 投诉次数 0次 E 新客户增加个数 5个42有人才有可能有人才有可能绩效计划（考核表）的制定 配分考核项目考核项目目标值目标值配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期项目名称项目名称计算方式（计算方式（）项目界定项目

24、界定最高目标最高目标考核目标考核目标最低目标最低目标1234项目名称项目名称评分规则评分规则项目界定项目界定配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期5643有人才有可能有人才有可能确定考核项目权重配分要考虑的因素很多，如重要程度等，其中还可设制高分项目和不配分项目项目配分的原则：重要程度重要程度难易程度难易程度业务中心导向业务中心导向全面兼顾全面兼顾战略导向战略导向两极项目：高分项目高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重

25、的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。所有考核项目的配分之和一般为所有考核项目的配分之和一般为100100分分44有人才有可能有人才有可能确定配分时经常会用到原则下的经验法它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：经验法通常出于以下原则考虑：A A、重要的项目：如，销售额完成率、重要的项目：如，销售额完成率B B、急需改善的项目：如

26、，货款回收率、急需改善的项目：如，货款回收率 （特别是年终）（特别是年终）45有人才有可能有人才有可能配对比较法第一步：将所有考核项目以下表形式列出第一步：将所有考核项目以下表形式列出开发及时样品按时B样品合格C项目四项目五项目六开发及时A4样品按时B2样品合格项目四项目五项目六46有人才有可能有人才有可能配对比较法第二步：确定两项目相比较时的分值的差额第二步：确定两项目相比较时的分值的差额如，如，A A和和B B相比时，相比时，A A显得显得非常重要：非常重要：4 4分分比较重要：比较重要：3 3分分同样重要：同样重要：2 2分分不太重要：不太重要：1 1分分很不重要：很不重要：0 0分分4

27、7有人才有可能有人才有可能配对比较法第三步：进行对比打分第三步：进行对比打分，如：，如：项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六累积累积项目一项目一4 44 43 33 32 21616项目二项目二0 03 32 24 43 31212项目三项目三0 01 11 12 22 26 6项目四项目四1 12 23 33 33 31212项目五项目五1 10 02 21 12 26 6项目六项目六2 21 12 21 12 28 848有人才有可能有人才有可能配对比较法第四步：求出平均分和权重第四步：求出平均分和权重，如：，如：序序号号评价评价指标指标评分人评分人评分

28、评分总计总计平均评平均评分分权值权值调整后调整后权值权值123456781项目一151416141616151612215.250.254170.252项目二168101212121188911.1250.185420.203项目三86556798546.750.112500.104项目四810101212111288310.3750.172920.205项目五56776558496.1250.102080.106项目六8161210898128310.3750.172920.15合计合计6060606060606060480601.000011.0049有人才有可能有人才有可能配分注意事项A

29、 A、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶段的发展重点。、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶段的发展重点。B B、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。销销售售淡淡季季考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额100%55销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售额100%13货款回收率实际回收货款(发货金额+应收帐款期末余款)100%15呆帐发生率呆帐金额发货金额100%2销销售售旺旺季季考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分权重配分销售目标达成率实际

30、销售额计划销售额100%40销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售额100%13货款回收率实际回收货款(发货金额+应收帐款期末余款)100%30呆帐发生率呆帐金额发货金额100%250有人才有可能有人才有可能绩效计划（考核表）的制定 数据来源考核项目考核项目目标值目标值配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期项目名称项目名称计算方式（计算方式（）项目界定项目界定最高目标最高目标考核目标考核目标最低目标最低目标1234项目名称项目名称评分规则评分规则项目界定项目界定配分配分数据来源数据来源考核考核周期周期5651有人才有可能有人才有可能考核项目数据来源主

31、要来自部门之外，如来自部门之内，尽量采用报表或表单的形式提供1、部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外，即尽量、部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外，即尽量避免绩效数据避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门来源与考核对象为同一人或同一部门2、部部门门的的绩绩效效考考核核数数据据不不可可避避免免的的来来源源于于部部门门内内部部时时，应应在在数数据据来来源源栏栏尽尽量量以表单名称出现以表单名称出现3、岗岗位位的的绩绩效效考考核核的的所所有有数数据据来来源源均均需需来来源源于于本本岗岗位位之之外外（来来源源于于部部门门内内部部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）的数据多数可

32、以由被考核岗位的直接上级提供）4、有的数据来自于多个部门或岗位、有的数据来自于多个部门或岗位52有人才有可能有人才有可能考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（X月滚动）5种。周期周期周期解释周期解释月度考核一个自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1个季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公历年为准，从1月1日到12月31日，每年12月的绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核1个月考核1次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期，如3月滚动，则1月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累积 1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为

33、本年度1月份到考核月 岗位考核周期（岗位层级越高，考核周期一般越长）与单个考核项目的周期岗位考核周期（岗位层级越高，考核周期一般越长）与单个考核项目的周期53有人才有可能有人才有可能滚动考核说明 滚动考核的项目主要适用于以下条件滚动考核的项目主要适用于以下条件:A A、考核项目前后跨度较长，如、考核项目前后跨度较长，如:招聘合格率招聘合格率B B、制定计划时不确定因素较多的项目，如、制定计划时不确定因素较多的项目，如:库存金额降低库存金额降低一月二月三月四月五月六月七月八月计划实际滚动周期54有人才有可能有人才有可能滚动考核说明 累计叠加是对滚动考核方式的延伸累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避

34、免计划不准确导致的误差避免计划不准确导致的误差:一月二月三月四月五月六月七月八月计划J1J2J3J4J5J6J7J8实际S1S2S3S4S5S6S7S8一月份绩效S1J1二月份绩效(S1S2)(J1+J2)三月份绩效(S1S2S3)(J1+J2+J3)四月份绩效(S1S2S3S4)(J1J2J3J4).55有人才有可能有人才有可能通过上述步骤就完成了一份绩效计划表56有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效体系改进 4.0

35、、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能首先，在绩效管理的实施中，绩效数据收集显得尤其重要，要用各种方式来做好各种数据收集数据收集主要目的在于：u数据可以提供绩效评价的事实依据。u提供改进绩效的有力依据。u有助于诊断员工的绩效 数据收集的方式:u所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果。u详细记录事件发生的时间地点以及参与者u所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明u汇集并整理原始记录u做好原始记录的保密工作58有人才有可能有人才有可能其次，在绩效管理的实施

36、中，员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：目标监督指导计划员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励59有人才有可能有人才有可能第三，在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能的避免趋中效应（中庸之道）趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考

37、核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。近因效应近因效应。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。60有人才有可能有人才有可能刻板印象刻板印象。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会群体或团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极

38、。改进办法改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。像我效应像我效应。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。第三，在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能避免(续）61有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3

39、绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效体系改进 4.0、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能绩效管理的面谈与反馈能让员工清楚主管对自己工作的评价，以及绩效改进的办法和下阶段工作的重点主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。绩效管理的核心目核心目的的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈：使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和下阶段绩效改进计划的主

40、要方式。63有人才有可能有人才有可能在绩效管理的面谈与反馈时，主管要用数据或事实说法，客观公正评价员工在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。64有人才有可能有人才有可能在面谈与反馈过程中，首先要做好绩效面谈的准备，确定面谈形式和目标，并提出改进计划绩效

41、面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划u明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。u主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。u收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。u面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。u面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。u面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；u确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。u提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应

42、改进计划。u改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。65有人才有可能有人才有可能制定改进计划时，需了解影响员工绩效的因素，确定主要影响因素后方能制定针对性解决办法66有人才有可能有人才有可能知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为

43、主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略同时，绩效改进要注意解决策略，如首先要解决态度问题才去解决发展问题，态度问题不解决，一切预期变化不可能发生等策略67有人才有可能有人才有可能面谈后形成改进计划表格绩效改善面谈记录表绩效改善面谈记录表 面谈对象：所属部门：所属岗位：考评期限：面谈日期：需改善事项原因分析紧急对策永久防止对策实施责任者实施日期实施确认1234制表人：面谈对象签名：面谈主持者签名：来自绩效不良项目68有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩

44、效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效体系改进 4.0、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能总结也是绩效改进的一种很好的形式，周期一般为季度或半年度绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。周期：一般为季度或年度总结1）对公司所有员工的考评结果作一个总结，形成考评结果的分析报告2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告

45、3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划具体计划 70有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能绩效管理绩效管理/考核结果考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管

46、理专题研究基础管理的健全绩效考核的结果可应用人员培训与开发、劳动工资与报酬、岗位晋升等各个方面72有人才有可能有人才有可能通过考核结果分析，找到员工群体或个体与组织要求的差距，从而提炼培训需求u绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。u通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。u工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。u能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。73有人才有可能有人才有可能每个周期的考核结果可与月绩效工资挂钩、而年度绩效等级可与年度工资调整挂

47、钩绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资130%115%100%85%70%绩效等级与绩效工资绩效等级与年度工资调整前前 提提 与与 必必 备备 条条 件件调薪幅度调薪幅度当年度考核结果当年度考核结果名额比例要求名额比例要求A等5-10%上调2级B等5-20%上调1级C等不限维持D等不限下调1级E等5%连续2年为E、下调2级、免职、降级74有人才有可能有人才有可能通过绩效考核结果的分析，还可应用于岗位调动与晋升u通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。u如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的

48、员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。u员工的本岗位上的绩效情况是其能否获得晋升的重要依据。75有人才有可能有人才有可能管理者的绩效等级与降级管理者的绩效等级与降级/免职免职 对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按有关条款规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由直接上级或人资部向副总提出免职或降职处理建议。员工的绩效等级与调免职员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按有关条款规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加公司组织的脱

49、岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。具体操作流程见考核辞退的工作流程。通过绩效考核结果的分析，还可应用于岗位调动与晋升（续）76有人才有可能有人才有可能1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理应用5.0、工作步骤 目目 录录有人才有可能有人才有可能工作步骤1.培训原理与方法2.战略分解与相关性识别3.部门绩效集中沟通4.部门内各岗位绩效指标集中沟通5.制度撰写与沟通6.操作讲解7.试运行 78有人才有可能有人才有可能接下来进入第二个步骤：绩效考核表编写绩效计划表模板随后下发绩效计划表模板随后下发时间要求：下周五前以部门为单位统一将该部各岗位时间要求：下周五前以部门为单位统一将该部各岗位绩效计划表交顾问老师绩效计划表交顾问老师79有人才有可能有人才有可能谢谢大家！谢谢大家！80