张理军-情景领导培训.ppt

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1、县区总经理的县区总经理的领领 导力提升导力提升张理军张理军 博士博士准备度准备度模式模式 课程的目标课程的目标提升提升领导力力找到提升找到提升团队执行力的解决方案行力的解决方案建建设高高绩效效团队提升管理者的提升管理者的统筹能力筹能力目录目录第第 1 单元元 做随需而做随需而变的的领导者者第第 2 单元元 让你的你的领导风格有格有弹性性第第 3 单元元 打造高打造高绩效效团队的策略的策略第一单元第一单元 做随需而变的领导者做随需而变的领导者 本讲重点本讲重点管理者管理者“随需而随需而变”的基本模型的基本模型什么是工作准什么是工作准备度度准准备度的波度的波动1、管理者、管理者“随需而变随需而变”

2、的基本模的基本模型型 问题与思考问题与思考员工的表工的表现由什么来决定？由什么来决定？关关系系行行为为高高低低高高工作行为工作行为支支持持性性行行为为（指导性行为）（指导性行为）被领导者准备度被领导者准备度没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信情境领导情境领导领导者的行为领导者的行为没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安低低中中中中高高没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信工作准备度工作准备度关关系系行行为为高高低低高高工

3、作行为工作行为S3S2S1S4高：工作高：工作高：关系高：关系高：工作高：工作低：关系低：关系低：关系低：关系低：工作低：工作高：关系高：关系低：工作低：工作 领导风格领导风格推销式领导风格推销式领导风格参与式领导风格参与式领导风格授权式领导风格授权式领导风格告知式领导风格告知式领导风格问题与思考问题与思考在管理中情境在管理中情境领导模型有哪些用模型有哪些用处？情境领导模型在管理中的应用情境领导模型在管理中的应用情境领导模型可用于下列领域：情境领导模型可用于下列领域：提升管理者的提升管理者的领导力力提升提升员工的工的执行力行力授授权管理管理员工工辅导团队建建设沟通技巧沟通技巧人人际关系管理关系

4、管理情商开情商开发2、什么是工作准备度、什么是工作准备度工作准备度工作准备度是指被是指被领导者在者在接受接受并并执行行一一项具体具体任任务时，所表，所表现出出的的能力能力与与意愿意愿的程度。的程度。准备度准备度能力能力意愿意愿工作准备度工作准备度现在表现出现在表现出“知识知识(Knowledge)，经历经历(Experience)，技能技能(Skill)才干才干(Ability)”“信心信心(Confidence)，承诺，承诺(Commitment)，动机，动机(Motivation)”什么是才干？什么是才干？才干是指一个人的核心才干是指一个人的核心专长和和天天赋。才干是指一个人的才干是指一个

5、人的贯穿始穿始终的思的思维方式、方式、感感觉方式和行方式和行为方式。方式。你只能挑选才干你只能挑选才干 才干的特点在于它无法由一个人才干的特点在于它无法由一个人传授授给另一个人。才干是另一个人。才干是教不会教不会的。你只能挑的。你只能挑选才干。才干。马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次论论3、准备度的波动、准备度的波动1）任务不同，准备度会有所不同）任务不同，准备度会有所不同就个人而言，准就个人而言，准备度是会度是会发生生变化的。由化的。由于于被要求完成的工作不同被要求完成的工作不同，人，人们的准的准备度度往往也会往往也会处于不同的于不同的水平水平。2）同一类任务，）同一类任务，准备度也可能有所不

6、同准备度也可能有所不同就同一就同一类任任务而言，人而言，人们的准的准备度会因下列原度会因下列原因因处于不同的水平：于不同的水平：时间地点地点合作合作对象象上下上下级关系关系制度制度约束程度束程度任任务的的优先先级重点提示重点提示就同一就同一类任任务而言，准而言，准备度也是有可能度也是有可能发生生变化的。由于被要求完成任化的。由于被要求完成任务的的环境不同或条件境不同或条件的的变化化，人，人们的准的准备度往往也会度往往也会处于不同的于不同的水水平平。领导力法则领导力法则不不论任任务内容如何，也不内容如何，也不论准准备度如何，度如何，对同一个人始同一个人始终采取同一种采取同一种领导方法，必方法，必

7、然然导致影响力下降。致影响力下降。因人制宜，因人制宜，还要因要因时制宜，因事制宜制宜，因事制宜对同一个人不能对同一个人不能总是采取同一种领导方法！总是采取同一种领导方法！本讲总结本讲总结本讲总结本讲总结作作为管理者，能否有效的管理者，能否有效的实现组织的目的目标，需要，需要问自己以下自己以下问题：1、我具有影响力、我具有影响力吗？2、我是一个懂得、我是一个懂得“随需而随需而变”管理者管理者吗？3、我是否准、我是否准备好了做一个好了做一个领导者？者？4、我能否向、我能否向领导者成功者成功转型？型？领导力法则领导力法则 对于不同的人于不同的人应当采用不同的当采用不同的领导风格。格。对于同一个人在于

8、同一个人在同一个任同一个任务或或不同任不同任务中，也可以根据具体情形采用不同的中，也可以根据具体情形采用不同的领导风格。格。主管基本功主管基本功1.关注部属在不同任关注部属在不同任务中的准中的准备度状度状态2.关注部属在同一关注部属在同一类任任务中的准中的准备度状度状态有关准备度波动的进一步提示有关准备度波动的进一步提示关注其关注其现有的、表有的、表现出来的能力出来的能力（不是（不是“应该能能够”或或“曾曾经能能够”）；）；问题在于在于“他他们目前是怎目前是怎样的的”而不在于而不在于“他他们将来能怎将来能怎样”；对被被领导者的者的“需要需要”而不是而不是“想要想要”做出做出回回应第二单元第二单

9、元 让你的领导风格有弹性让你的领导风格有弹性本讲重点本讲重点1、什么是、什么是领导风格？格？2、领导行行为模式的模式的结构构3、两种、两种领导行行为的的针对性性4、灵活运用四种不同的、灵活运用四种不同的领导风格格5、领导行行为的的应变性性1、什么是领导风格、什么是领导风格什么是领导风格什么是领导风格所所谓领导风格，就是他人感格，就是他人感觉到的到的领导者者的行的行为模式（包括模式（包括语言和行言和行动）。）。什么是领导风格什么是领导风格领导风格是根据格是根据领导者在他人眼中的表者在他人眼中的表现来确定的。来确定的。这与与领导者如何看待自己无关，者如何看待自己无关，而是与他而是与他们想要影响的被

10、想要影响的被领导者的看法有者的看法有关。关。2、领导行为模式的结构、领导行为模式的结构领导行为的两大元素领导行为的两大元素领导行行为模式由两大元素构成：模式由两大元素构成：工作行工作行为关系行关系行为 工作行为具体怎样体现？工作行为具体怎样体现？确定目确定目标和目的：和目的：详细界定目界定目标或任或任务事先事先计划和划和组织好工作：好工作：配置配置资源，源，拟定行定行动计划，制定部属学划，制定部属学习新技能的新技能的计划划阐明角色：明角色：确定每个人在确定每个人在实现目目标中做中做应扮演的扮演的角色；划定角色；划定权限；限；阐明如何制定决策明如何制定决策传授方法：授方法：口授并演示怎口授并演示

11、怎样做某一具体的工作；做某一具体的工作；设定工作期限定工作期限确定确定优先先顺序序：告：告诉部属什么工作重要部属什么工作重要评估估绩效：效：说明做得好的工作是什么明做得好的工作是什么样子；确定子；确定如何追踪工作如何追踪工作绩效；确定效；确定评估的方法；估的方法；对照照绩效效与目与目标的差距，的差距，观察、督察、督导工作工作绩效；效；经常常对工工作成果提供反作成果提供反馈。关系行为关系行为领导者采取双向（或多向）沟通，采取倾听，激励，领导者采取双向（或多向）沟通，采取倾听，激励，给予心理支持的行为，让部属参与制定决策，鼓励给予心理支持的行为，让部属参与制定决策，鼓励并促成部属独立自主解决问题。

12、并促成部属独立自主解决问题。具体表现为：具体表现为：征询（看法）征询（看法）有效倾听有效倾听 促进（解决问题）促进（解决问题）给予支持给予支持 激励互动激励互动提供反馈提供反馈 关系行为具体如何体现？关系行为具体如何体现？倾听部属面听部属面临的的问题（无（无论与工作是否有关）；同与工作是否有关）；同时，令，令对方知道你在方知道你在倾听听赞扬与表示与表示赏识；公开有关企公开有关企业目目标或任或任务的信息；的信息；鼓励公开的沟通与思想的自由流通；鼓励公开的沟通与思想的自由流通；建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息，建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息，相互交流个人相互交流个人经历、故事

13、和、故事和见解解促成部属独立自主地解决促成部属独立自主地解决问题以征以征询部属意部属意见或建或建议，从而使部属参与制定决策，从而使部属参与制定决策解解释为什么，什么，讲述大局面，提供决定与行述大局面，提供决定与行动的原由的原由3、两种领导行为的针对性两种领导行为的针对性领导行为的针对性领导行为的针对性工作行工作行为应针对被被领导者表者表现出来的完成出来的完成工作的能力。工作的能力。关系行关系行为应针对被被领导者表者表现出来的完成出来的完成工作的意愿。工作的意愿。4、四种领导风格、四种领导风格四种领导风格四种领导风格针对下属的准备度，管理者可运用的四种领导风格针对下属的准备度，管理者可运用的四种

14、领导风格告知式告知式领导风格：格：给予明确的指予明确的指导并近距离并近距离监督督教教练式式领导风格：解格：解释你的决策并提供你的决策并提供辅导；参与式参与式领导风格：格：分享想法并帮助被分享想法并帮助被领导者者进行决策行决策授授权式式领导风格：由被格：由被领导者自己决策并者自己决策并执行。行。5、领导行为的应变性、领导行为的应变性问题与思考问题与思考你的领导风格你的领导风格与下属的需求匹配吗与下属的需求匹配吗各种类型的各种类型的R2 员工员工态度敬度敬业，但目，但目标不清晰；不清晰；承承诺任任务较干脆，但做事拖拉；干脆，但做事拖拉；工作的工作的优先先级与上司不一致；与上司不一致；爱提意提意见，

15、爱发牢牢骚；做事有做事有积极性，但差极性，但差错率率较高；高；响响应度高，但工作不得法；度高，但工作不得法；任任劳任怨，可是任怨，可是总也完不成定也完不成定额；忠忠诚度高，但是客度高，但是客户关系一般。关系一般。第三单元第三单元 打造高绩效团队的策略打造高绩效团队的策略工作准备度（一）工作准备度（一）R1没能力、没意愿或感到不安没能力、没意愿或感到不安特征：特征：工作表工作表现难如人意如人意方向方向不明确；不明确；工作拖延；工作拖延；完不成任完不成任务对工作有疑工作有疑问逃避或逃避或推卸推卸责任；任；因工作而慌恐；因工作而慌恐；有防有防卫心理或心存不安。心理或心存不安。没能力且没意愿（没能力且

16、没意愿（R1）缺乏相关缺乏相关技能技能或经验或经验 工作拖沓工作拖沓 仅仅完成被要求的工作仅仅完成被要求的工作 有强烈的挫折感有强烈的挫折感 有防卫心理有防卫心理没能力且感到不安（没能力且感到不安（R1）肢体语言表现出内心不安；肢体语言表现出内心不安；皱眉，垂肩，后躺的坐姿皱眉，垂肩，后躺的坐姿 对于职责和目标混淆不清对于职责和目标混淆不清 担心可能出现的状况担心可能出现的状况 害怕失败害怕失败 好辩多抱怨好辩多抱怨工作准备度（一）工作准备度（一）R1R1的需求的需求可转移技能可转移技能 及时被肯定及时被肯定明确的明确的 目标和角色目标和角色 ；“做得好的工作做得好的工作”的的 标准标准是是什

17、么样子什么样子目标和任务目标和任务的优先级的优先级任务的时间界限任务的时间界限知道关于工作绩效的数据如知道关于工作绩效的数据如何搜集的并给哪些人看何搜集的并给哪些人看工作计划工作计划关于关于“如何如何”、“何时何时”以及以及“与谁配合与谁配合协调协调”的具体说明的具体说明明确工作流程明确工作流程关于企业目标或任务的信关于企业目标或任务的信息息“在这里办事在这里办事”不成文的不成文的规矩规矩按部就班学习新技能的过按部就班学习新技能的过程程实际操作培训，看演示并实际操作培训，看演示并听讲解听讲解他人如何完成目标或任务他人如何完成目标或任务的具体事例的具体事例演练的机会演练的机会工作结果时常得到反馈

18、工作结果时常得到反馈解决问题的方案解决问题的方案R1需要什么样的心理支持需要什么样的心理支持辅导、指、指导指明工作指明工作 方向方向 ；帮助配置帮助配置资源源及及时 肯定肯定 已具已具备的技能；的技能；明确榜明确榜样和和标杆杆说明明“做得好的工作做得好的工作”是什么是什么样子子频繁的繁的反反馈。R1需要什么样的领导行为需要什么样的领导行为告知式告知式领导行行为 ；告告诉下属下属是是谁，在什么，在什么时间、什么地点、使用什么、什么地点、使用什么方法，干什么，以及如何做？方法，干什么，以及如何做？明确提出明确提出 目目标 和具体指示和具体指示对于下属的工作于下属的工作进行高度的行高度的 控制控制

19、，严格格监督督执行行过程程操操纵下属的行下属的行动必必须在犯在犯错事事实与犯与犯错者的感者的感觉开始被淡忘之前行开始被淡忘之前行动事先事先让下属了解，什么是公司不能容忍的，什么是公司下属了解，什么是公司不能容忍的，什么是公司的希望的的希望的避免工作中的情避免工作中的情绪化化工作准备度（二）工作准备度（二）R2没能力、有意愿或自信没能力、有意愿或自信特征：特征：渴望或渴望或兴奋感感兴趣且趣且积极响极响应；表表现出一定的能力（中等能力）出一定的能力（中等能力）善于接善于接纳建建议专心工作心工作富于富于热情情对于新任于新任务缺乏缺乏经验或或 相关技能相关技能 。没能力有意愿或自信（没能力有意愿或自信

20、（R2）语速快，速快，说话急促，急促，热情情渴望工作或任渴望工作或任务的明朗化的明朗化愿意接受任愿意接受任务总是点是点头，习惯于于说：“是的，我知道！是的，我知道！”之之类的的语言，言，仔仔细聆听聆听浅浅显的的回答回答问题；行行动快快R2的需求的需求明确的目标明确的目标愿景愿景解释解释 目标或任务目标或任务 为为何重要和何重要和“如何如何”做做允许其允许其 对上级决策对上级决策 发表意见发表意见给予建议并指出随后给予建议并指出随后的的 步骤步骤 和可和可 选择选择 的方案；的方案；获得指导以发展技能获得指导以发展技能讨论关切的事并交流讨论关切的事并交流感受感受鼓励互动鼓励互动频繁的反馈频繁的反

21、馈有进步时有进步时 得到表扬得到表扬 ；帮助分析成败原因，帮助分析成败原因，保证保证 允许试错允许试错 。R2需要什么样的领导行为需要什么样的领导行为告告诉下属下属是是谁，在什么，在什么时间、什么地点、使、什么地点、使用什么方法，干什么，以及用什么方法，干什么，以及为什么做？什么做？指指导下属制下属制订出出详细的工作的工作计划划指出指出 行行动步步骤 、指出指出 行行动方案方案对于下属的工作于下属的工作进行适度的控制行适度的控制不不时的的给予予支持支持和和认可可鼓励下属鼓励下属积极参与极参与、开开动脑筋筋引引导下属下属扩展思路展思路认真真倾听下属意听下属意见允允许其参与决策其参与决策过程程，但

22、，但须以以 上司上司 的意的意见为主主工作准备度（三）工作准备度（三）R3有能力、没意愿或不安有能力、没意愿或不安特征：特征：缺乏信心，缺乏信心，顾虑太多太多；需要反需要反馈和鼓励；和鼓励；或或许第一次独立工作；第一次独立工作；以前曾表以前曾表现出具出具备所需的知所需的知识和技能；和技能；绩效下滑效下滑因因为工作中或工作外的事情而沮工作中或工作外的事情而沮丧。有能力但没意愿（有能力但没意愿（R3）犹豫或抵制犹豫或抵制 感到责任过重或工作量感到责任过重或工作量 太大太大 担心因为绩效太好而担心因为绩效太好而 遭受惩罚。遭受惩罚。有能力但感不安（有能力但感不安（R3）质疑自身的能力质疑自身的能力

23、关注于潜在问题关注于潜在问题 缺乏反省能力缺乏反省能力 怂恿领导怂恿领导 一直参与。一直参与。工作准备度（三）工作准备度（三）R3怎样理解怎样理解“不安不安”“不安不安”的种种现象的种种现象多做多错多做多错多做多多做多“做做”顾虑太多顾虑太多因压力过大而焦虑因压力过大而焦虑担心对局面失去控制而担心对局面失去控制而不愿授权不愿授权引起引起“不安不安”的原因的原因工作量太大工作量太大对上司不够了解对上司不够了解上司过分干预上司过分干预鞭打快牛鞭打快牛不允许试错不允许试错R3 的需要的需要平易近人的平易近人的良良师和教和教练；上司上司愿意解愿意解释自己的自己的 行行为和和计划划；给予予测试想法想法

24、的机会的机会；有独当一面的机会有独当一面的机会尽量参与决策尽量参与决策过程程按照自己的方式去做事情按照自己的方式去做事情有机会表达有机会表达顾虑和交流感受和交流感受工作完成工作完成时给予予赞赏和和肯定，以帮助建立信心肯定，以帮助建立信心需要需要团队成成员帮助排除帮助排除实现目目标的障碍的障碍需要上司不断的跟催督需要上司不断的跟催督导，以避免推延，以避免推延R3 需要什么样的领导行为需要什么样的领导行为为下属制下属制订明确的工作目明确的工作目标和和时间表表给予正面的反予正面的反馈和鼓励和鼓励肯定他的肯定他的贡献献理解理解对方的想法或情方的想法或情绪倾听听建建议咨咨询示范示范但不替代但不替代工作准

25、备度（四）工作准备度（四）R4有能力、有意愿并自信有能力、有意愿并自信提示：提示：持持续的高水平表的高水平表现能能够独立工作独立工作负责任且任且乐于工作于工作让领导者了解工作者了解工作进程程报喜也喜也报忧。有能力，有意愿并自信有能力，有意愿并自信特征：特征：让上上级了解了解 工作工作进度；度；能有效的利用能有效的利用资源源接受建接受建议并并给予反予反馈乐于共享信息，分享于共享信息，分享创新的新的观念念乐于成于成为他人的他人的资源源；能按能按时或提前完成任或提前完成任务R4员工的需求员工的需求变化与挑化与挑战一位一位 良良师型和同事型型和同事型 的的领导者，而不是老板型者，而不是老板型的的领导者

26、者贡献得到表彰献得到表彰自主与自主与权力力受信受信赖；与他人分享知与他人分享知识和技能的机会和技能的机会R4需要什么样的领导行为需要什么样的领导行为表表现出出对下属的能力十分下属的能力十分了解了解 也十分也十分 信任信任 。让下属下属自己制定自己制定目目标，并且独立，并且独立实现目目标将将 决策决策 和解决和解决问题的的 权责都授予下属都授予下属让下属自己下属自己发现问题、解决、解决问题完全不干完全不干预下属工作的方式下属工作的方式更多的下放更多的下放权力。力。重点提示重点提示 有效的有效的领导能能够提升下属挑提升下属挑战目目标的信的信心。通心。通过强调相信下属的方式，一个相信下属的方式，一个领导可以可以创造造积极的极的预期。期。你越是表示相信下属具你越是表示相信下属具备取得取得优异成异成绩的能力，下属就越有可能取得良好的的能力，下属就越有可能取得良好的结果。果。本讲总结本讲总结 重点提示重点提示作作为领导者，我不止是者，我不止是对不同的人不同的人 采取不采取不同的同的领导手段，手段，还要根据他要根据他们的工作以及的工作以及工作完成的情况，工作完成的情况，对 相同的人相同的人 采取不同采取不同的的领导手段。手段。对我而言，我而言，问题的关的关键在于我要能在于我要能识别出出这些差异并相些差异并相应地改地改变我的我的领导风格。格。