【HR体系】“CARD”人才管理体系.pptx

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1、“CARD”人才管理体系人才管理体系凯凯洛格洛格C-A-R-D人才人才管管理体系理体系刘邦or项羽？什么样的领 导者能够带领企业取得成 功？企业战略目标的实现到底 需要怎样的人才来驱动？企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？如何提升人才的数量和质 量，从而弥补这一差距？企业目前的人才能力现 状怎样?与能力标准之 间有怎样的GAP？企业如何高效率低成本 地发现和选拔人才？如何识别高潜人才，并针对性地留才、用才？如何打造企业内部人才供 应链，为关键岗位提供 源源不断的人才输入？建建标标准准 Competency 人才人才标标准准照照镜镜子子 Assessment 人才人才评评价价盘盘人人才才

2、 Review 人才人才盘盘点点谋发谋发展展 Development 人才培养人才培养人力资源的概念几经演变，人们越来越关注人才作为资产所带来的价值，尤其是人才的无形资产部 分，他们的知识、经验、能力、态度、动机真正决定了它能够为企业提供的价值以及价值的持续性。人人才才资资产产 负负债债成成为为 考考核核企企业业 软软性指性指标标人才人才资产资产Talent Asset人力人力资资源源Human Resource人才人才资资本本Human Capital进步：把价值的概念赋予 人，把人当作资源局限：组织从资源角度看 待人，希望资源最大化，员工从资源角度看待自己，想保持价值，避免被过快、过度使用

3、进步：关注投入和产出比，组织从投资回报的角度看待 员工是否给公司带来更多收 益局限：太注重人的经济价值，使人与人之间的关系趋于紧 张进步：人既是有形资产也 是无形资产，其中无形资 产包括人的态度、情感、能力、动机、技能、经验 等。资产会创造价值并且 保持价值,资产在一些情况 下还能增值，有效盘活企 业人才资产，形成组织与 员工的双赢局面面临挑战您是否您是否遇遇到到过过以以下下人才管人才管理理的的问题问题？企企业经营业经营者者在企业的不同战略阶段，对人才的要求有什么变化？作为企业负责人，如何全方位实时洞 悉公司54张人才王牌/108将；人才青黄不接，大将缺位，新的战略 机遇无法实现；关键岗位缺乏

4、后备梯队，人才谈判能 力过强，人才流失成本高筑；.HRVP/HRD企业胜任力模型缺乏层级、行为描述，或者部分指标难以评价和培养；人才测评项目实施效果不理想，对测 评工具、方法和结果的应用缺乏系统 性的认识；人才盘点实施过程中，数据量大而难 以实时调整、快速检索；培训项目的设计缺乏针对性；.企企业员业员工工/业务业务部部门负责门负责人人对企业的能力要求不理解，不清楚从何入 手制定个人IDP计划；职业发展没有方向，被动参加培训，内在 学习的意愿和驱动力不足；难以深度把握每个人的优势与潜能，无法 充分发挥团队战斗力；无法为团队成员提供个性化的精准辅导，对于发展下属，心有余而力不足；.解决方案Solu

5、tions型型建模建模能力模型是人才管理工作的起点能力模型是人才管理工作的起点选选人有依据人有依据 培养有目培养有目标标战战略目略目标标企企业绩业绩效效实现实现要求要求 员员工能力工能力发发展要求展要求核心价核心价值观值观努力有方向努力有方向行行为为有有导导向向能力模型能力模型企企业业使命使命/愿景愿景人才人才人才人才人才人才人才人才人才人才战战略略评评价价选选用用发发展展激励激励常常见见的几种模型构建方式比的几种模型构建方式比较较效率高效率高效效 果果 好好传统传统方式建模方式建模 时间长：3个月 工作量大内部参与度低 认可度不高 需要多次宣贯模型特色不确定 落地不确定行行动动学学习习方式建

6、模方式建模 时间短：1个月 内部深度参与模型有企业特色 内部认可度高完成建模即完成宣贯也是一次管理培训快速建模快速建模时间短：1周至2周 内部参与度低 模型较为通用 认可度一般仅用于一次评价评评价要素价要素传统传统方式建模方式建模卡片式建模卡片式建模行行动动学学习习建模建模建模时间3个月几周3-4周建模方式访谈、编码、数 据统计玩卡片、选指标战略分析与工作分析质疑与反思建模过程无味有趣不但有趣，还非常 刺激内部参与度非常低，80%工 作由顾问完成仅参与挑选指标，参与不深从战略分析到行为 描述，深度参与员工认可度一般中等认可度高模型特色性不确定搭积木组合，表面有特色从内到外都相当有特色战略支持性

7、不确定一般强成果落地性不确定中等容易落地传统传统方式建模方式建模能力编码战略文化驱动力概念形成标杆研究绩优员工访谈高层访谈资资料解料解读读目的：挖掘未来战略发展 和企业文化对人才的标准；从工作内容出发，提炼关 键能力要求访谈调访谈调研研目的：了解企业管理者的 期望与要求；总结当前优 秀员工的共性特征对标对标研究研究目的：对标行业内外优秀 能力模型，借鉴参考素素质词质词典典目的：凯洛格内部体系化 建模经典词典赋予概念科 学定义凯洛格素质 模型库341 战略文化解读2工作内容分析问卷调研模型初稿5焦点小组讨论6能力模型模型结构和指标维度指标详细描述关键工作行为 行为等级描述模型校模型校验验目的：通

8、过专家和企业管 理者的研讨，以及建模对 象问卷调研，对模型的初 稿进行修正输入过程产出行行动动学学习习建模建模颠颠覆覆传统传统做法做法高管高管战战略文化略文化访谈访谈战战略文化演略文化演绎绎分析分析优优秀行秀行为为事件收集事件收集建模建模 工作坊工作坊标标杆企杆企业业模型模型对对照照顾问顾问方法方法论论与与 经验经验指指导导顾问优顾问优化完善化完善内外部内外部专专家研家研讨讨问问卷校卷校验验演绎法1周周2天天1-2周周行行动动学学习习建模可以解决建模可以解决传统传统建模的建模的诸诸多痛点多痛点传统传统建模的痛点建模的痛点建模周期长、耗时耗力协调领导时间接受访谈难内部人员参与度低，建出来的模型不

9、被员工认可模型比较难理解，落地难，被束之高阁当成供品行行动动学学习习建模的建模的优势优势效率高：3-4周时间即可完成模型的搭建，颠覆传统趣味性强：大家在培训师的引导下，通过群策群力产 生成果，过程有趣。认可度高：把建模与培训融为一体，更容易达成共识。更易落地：模型成果更具行业特色和企业特色，更易推广、宣导与应用。更助于承接战略：有助于建模对象理解自己战略，理 解自己的岗位角色。怎怎样样算是是好模型？算是是好模型？模型内部结构是否合理？是否符合逻 辑？模型的具体内容是对行为的描述？可观察、可测量？人才标准是否易被业务部门所理解，大道至简？模型结构的形象设计是否具有冲击力？令人印象深刻？胜胜任力模

10、型本身任力模型本身对对人才而言人才而言对组织对组织而言而言能力指标是可以被培训、发展及文化 影响而提升、改变的？能力指标是与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越绩效的?模型在多大程度上体现战略？岗位和 层级的战略性？模型的内容描述是否体现组织独有的个性化特征，区别于其他组织？模型和企业所处阶段的适配性？时时代地代地产产通用素通用素质质模型分析模型分析模型构建的时间长，能力指标没有与时俱进，随着公司的战略调整和 业务发展而改变；能力指标比较通用，没有体现时代地产公司的特色；指标行为描述过于笼统，使能力模型难以与测评、培训等人才管理工作结合，落地应用困难；原有模型的不足：原有模型的不足：模型模型优

11、优化思路：化思路：模型应体现时代地产公司的特色，并且聚焦于符合公司战略和业务要求的能力指标；细化模型指标的定义、维度、行为等级描述与等级典型行为等模型要素；将模型与人才管理工作结合，使能力模型能够作为测评、培训等工作的 基础；内内驱驱力力思思维维力力责任心坚韧追求卓越系统思维业务理解领导领导力力目标制定非权力影响力高效行动时时代地代地产产 通用素通用素质质模型模型模型成果模型成果样样例例指指标标名称名称指指标标定定义义指指标维标维度度典型典型负负面行面行为为典型正面行典型正面行为为/等等 级级描述描述BrandEvolution缔缔造造伟伟大品牌大品牌坚坚持与持与时时俱俱进进合伙人思合伙人思维

12、维 贴贴近市近市场场冠冠军军的心的心AimTeam实现实现目目标标突破突破打造狼性打造狼性团队团队捍捍卫卫目目标标凝聚人心凝聚人心BEAT必必胜胜模型模型不止是一套模型不止是一套模型您的收益Profits行行为为等等级级 描述描述指指标标名称名称指指标维标维度度指指标标定定义义模型模型结结构构对对外招聘外招聘内部内部选选拔拔继继任者任者计计划划绩绩效考核效考核学学习习地地图图各各层级层级培养培养项项目目领导领导力力发发展展薪酬管理薪酬管理模模型型应应用用方方向向职业职业生涯生涯规规划划一套完整的模型手册一套完整的模型手册一份全面的模型落地指南一份全面的模型落地指南一一揽揽子后子后续资续资源支持

13、源支持人才测评人才盘点人才培养阿里巴巴：阿里巴巴：“六脉神六脉神剑剑”客客户户第一第一关关注注客客户户的的关关注注 点点，为为客客户户提提供供 建建议议和和资资讯讯，帮帮 助客助客户户成成长长团队团队合作合作共享共担，以小共享共担，以小 我完成大我我完成大我拥拥抱抱变变化化突破自我，迎接突破自我，迎接 变变化化诚诚信信诚实诚实正直，信守正直，信守 承承诺诺激情激情永不言弃，永不言弃，乐观乐观 向上向上敬敬业业以以专业专业的的态态度和度和 平常的心平常的心态态做非做非 凡的事情凡的事情眼光眼光胸胸怀怀超越伯超越伯乐乐六脉神六脉神剑剑九阳真九阳真经经诚诚信信1分：诚实正直，表里如一2分：通过正确的

14、渠道和流程，表达自己的观点；表 达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳3分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议 论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”4分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正5分：对损害公司利益的不诚信行为有效地制止某商某商业业地地产产公司能力素公司能力素质质模型体系模型体系样样例例中高层领导力模型：理念传递、突破 创新等5个指标更新体系高效务实管控服务体系攻坚克难精益求精智慧运营服务支持 谈判协商分析决策产品思维统筹管控开发体系运营服务体系以诚为本以诚为本全方位沟通主动作为某商某商业业地地产产公司中高公司中高层领导层领导力指力指标标样样例

15、例理念理念传递传递理念认同理念践行等等级级二：二：落落实实到位到位等等级级三：三：深入人心深入人心等等级级一：一：准确准确传递传递认同XXXX的核心发展理念，并据此提 出自身所辖领域的工作理念、方针、策略，有效指引工作开展；灵活运用多种沟通方式向下级传达公 司的核心发展理念，确保下级能准确 理解其核心内涵，并认识到该理念与 自身工作的紧密关系。善用多样化的沟通工具和自身 的实际行动向下级宣导和强化 XXXX核心发展理念，确保该 理念深入人心，并将组织的发 展理念、各个体系的目标与个 人目标紧密连接；紧密结合XXXX的核心发展理将XXXX的核心发展理念主动融 入各项工作中，并高效推动落实 到位，

16、打造出更具XXXX特色的 工作方式与行为风格；在XXXX的核心发展理念基础上，结合自身所辖领域的工作特点，构建更具前瞻性、针对性的工作念确定具体的工作目标与内容，理念，促进工作高效开展。跟进与监督践行效果，达成各项目标，保证理念落实到具体 工作中。理念传导理念构建指标定义：基于XXXX的愿景、文化、价值观，清晰、深入地 理解并认同公司的核心发展理 念，积极向下级传达公司的部 署，并构建所辖工作的思想理 念，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与企业 战略实现。子子照照镜镜人才人才测评测评在人才管理工作中起到承在人才管理工作中起到承上上启下启下的的作用作用人才人才 测评测评人才人才标标准准

17、人才人才盘盘点与点与 培养培养承上承上启下启下工作工作场场景下：行景下：行为为表表现现测评场测评场景下：作答景下：作答结结果果/现现 场场情境中展情境中展现现出的行出的行为为表表现现时间时间：测评时测评时时间时间：日常工作：日常工作中中/过过往工往工作作中中行行为为的一致性与的一致性与连续连续性性根根据据刺刺激激-反反应应理理论论（经经典典心心理理学学行行为为理理论论），人人们们的的行行为为具具有有跨跨时时间间和和跨跨情情境境的的一一致致性性和和连连 续续性性，我我们们通通过过真真实实模模拟拟被被测测者者在在岗岗位位上上可可能能 遇到遇到对对的困的困难难，预预测测他他的的行行为为水水平平。人才

18、人才测评测评的原理的原理人才人才测评测评的的类类型型配置性配置性测评测评有明确的目标岗位，测评目的内部竞聘等。选选拔性拔性测评测评没有明确目标岗位，测评的目是实现人岗匹配。如社会招聘、的是实现人与组织的匹配，如大批量的校园招聘等。鉴鉴定性定性测评测评测评的目的是考察个人是否具如年终考核、任期内测评。发发展性展性测评测评通过全面了解被测者的能力特备某类素质和具备程度的测评，点，为后续的培训与发展工作诊诊断性断性测评测评测评目的是查找问题的原因，提出改进的对策方案，供经营提供指引，如培训需求诊断等。决策层掌握和参考。人才人才测评实测评实施的流程施的流程确定确定标标准准根据测评对象，确定评价的标准匹

19、配工具匹配工具依据评价标准，针对 不同指标匹配不同的 测评工具专业测评专业测评提供专业测评师，组织测评具体实施出具出具结结果果出具测评成绩，包含 个人测评报告和团体 报告辅导辅导反反馈馈依据测评结果，对测 评对象进行个人反馈 或集体发展辅导不同的岗位和层级，对应 不同的评价指标和要素针对不同评价指标，测评 工具的考察程度各有不同测评的全流程都有规范的 文件和技术进行控制出具客观公正的测评成绩 并提供分析报告帮助测评对象了解自身素 质的优势与待发展方面，提供发展指导意见。凯凯洛格洛格拥拥有丰富的有丰富的测评测评工具体系工具体系人才人才测评测评工具工具心理心理测验测验个性个性测验测验动动机价机价值

20、观值观 测验测验PDP/HOGAN/DISC人格人格测验测验动动力力测验测验心理健康心理健康测验测验能力能力测验测验一般能力一般能力倾倾向向测测 验验专业专业知知识测验识测验其他其他测验测验360度度评评估估领导风领导风格格测评测评团队团队氛氛围测评围测评员员工敬工敬业业度度测评测评评评价中心价中心书书面模面模拟类拟类公文筐公文筐测验测验管理事件管理事件处处理理案例分析案例分析互互动动模模拟类拟类角色扮演角色扮演商商业规业规划划与答与答辩辩无无领导领导小小组组讨论讨论场场景挑景挑战战面面试试面面谈谈现场实现场实操操行行为为化面化面试试情景化面情景化面试试压压力面力面试试心理心理测验测验工具介工

21、具介绍绍在在线测评线测评答答题时长题时长测评测评用途用途测评测评要素要素团队氛围测评10min组织效能诊断、人才盘点/高潜选拔、敬业度调查、领导力发展明确性、责任性、激励性、发展性、绩效导向、团队承诺领导风格测评10min领导力发展命令型、亲和型、示范型、参与型、愿景型、变革型潜能情境测试-SJTP20-25min人才盘点/高潜选拔、员工发展认知潜能、情绪潜能、抗压潜能、领导潜能社会能力测评-SCS15-20min人才招聘/选拔、员工发展情绪智力、心理资本、人生哲学、个人胜任力社会动机测评-SMS15-20min人才招聘/选拔、人才盘点/高潜选拔、员工激励/发展权力动机、成就动机、影响动机、亲

22、和动机个人价值观量表-PVI15-20min人才招聘/选拔、人才盘点/高潜选拔、员工激励/发展终极价值观、工具价值观Everything DiSC10-15min沟通改善/团队建设、员工发展掌控型、影响型、严谨型、沉稳型PDP性格特质测评5min人才招聘/选拔、人才盘点/高潜选拔、沟通改善/团队建设、员 工激励/发展个性特征决策快慢、能量值、能量风格工作中的个性调整、能量损 耗、满意度Hogan-HPI20-30min人才盘点/高潜选拔、筹建团队、员工发展调适、抱负、社交、人际敏感度、审慎、好奇、学习方式Hogan-HDS人才招聘/选拔、筹建团队、人才盘点/高潜选拔、员工激励/发 展激动、多疑

23、、谨慎、内敛、消极、自大、狡猾、戏剧化、幻想、尽 职、恭顺Hogan-MVPI领导力发展美感、归属、利他、商业、享乐、权力、认可、科学、保障、传统卓越领导者测评20min领导力发展关注结果、引领变革、品格、人际互动、个人能力（16项素质）评评价中心工具介价中心工具介绍绍测评测评工具工具测评测评工具描述工具描述测评测评 方式方式适用适用 层级层级测试时长测试时长工作情工作情 境模境模拟拟公文筐公文筐要求被测者扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按 照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。笔试中高层90分钟案例分析案例分析

24、被测者需要依靠自身的知识、经验、分析判断能力来解决一个具有非 确定性决策问题的案例。笔试偏中基层60钟（依题量）无无领导领导小小组讨论组讨论被测者集中为一个临时团队，要求他们在规定时间内对给定的主题发 表自己的观点，讨论，最终达成一致意见。讨论的主题可包括社会热 点、管理话题和专业问题等。小组面试偏中基层40-60分钟（依人数）场场景挑景挑战战被测者集中成一个临时的团队，置身于一个模拟的任务环境中，面临 某种特定的问题，要求他们在规定的时间内通过合作加以解决。2-3组 同时进行，完成任务后，每组接收其他组的质疑挑战。小组面试偏中基层90-120（依人数，组别数）角色扮演角色扮演选取和测评对象的

25、工作相关的一个人际或工作情境，由一名专业的角 色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。一对一中高层30分钟左右领导领导力模力模拟舱拟舱领导力模拟舱是将被测评者置身于模糊的决策框架和虚拟的工作情境 中，让被测评者不断搜寻信息、明确决策，并扮演某一角色模拟处理 工作中常见的问题。一对一高层60分钟左右BEI面面试试通过面谈收集测评者的行为表现和心理活动状态，考察测评对象在过 去工作中的行为表现是怎样的。一对一面试高中基均适用15-60分钟（依层级和工具组合情况）案例分析案例分析无无领导领导小小组讨论组讨论角色扮演角色扮演公文筐公文筐测评方法R（相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈

26、）0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历分析0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer,Competence at work各种各种测评测评方法的方法的预测预测效度效度与与绩绩效的相关表效的相关表评评价中心具有非常高的信效度价中心具有非常高的信效度测评测评工具的搭配非常关工具的搭配非常关键键成 本 投 入评价中心（情景模拟）行为事件访谈结构化面试性格测评素质测评简历分析预期绩效普通面试360度评估针对针对性与性与互互补补性兼性兼顾顾主主观观性与性与 客客观观性性结结合合效率性与效率性与 准确性并重准确性并重测评测评工具工具

27、 组组合原合原则则测评测评工具的搭配工具的搭配案例分析（笔试50分钟+汇报提问20分钟）形式：工作情景模拟，一对一互动主题：向上级汇报市场分析&销售目标达成计划、团队管理策略考察：强调工作能力，测重决策分析角色扮演（读题10分钟，互动20分钟）形式：工作情景模拟，一对一互动主题：与下属沟通离职问题考察：强调工作能力，测重辅导和激励下属场景挑战游戏（90分钟）形式：陌生任务模拟，团队互动主题：小组完成一个利润高且资金回笼快的新楼盘开发项目设计考察：强调发展潜力，侧重人际互动在线心理测评（70分钟）形式：以最自然的状态作答考察：较难改变的潜在心理特征某某 制制 造造 企企 业业 中中 层层 管管

28、理理 人人 员员 测测 评评 工工 具具科学科学测评测评流程流程专业测评师专业测评师笔试测评结果，通过交叉阅卷、高低分单独讨论等方式确保评 价的准确。面试测评，我们将按照分组情 况提供相应的测评师，以主评（咨询合伙人）和副评（咨询 顾问）搭配的形式进行现场观 察。规规范范测评测评手册手册我们提供全套的测评题本资料 包（测评指导语、测评题本、测评答卷、评分表和测评手册 等材料）。这些资料也可为企业今后的人 力工作提供参考。结合目标人群数量和测评工具，设计合理的测评流程。人数较多时，可通过分批集中的方式进行测试，确保测评效果。实实施施专业专业的的测评测评时间时间组别组别9:00-10:30（场景化

29、挑战）组1、组2、组310:40-12:10（行为事件访谈）组1、组2、组312:10-13:00午休13:00-14:30（场景化挑战）组4、组5、组614:40-16:10（行为事件访谈）组4、组5、组616:20-17:50（场景化挑战）组7、组8、组918:00-19:30（行为事件访谈）组7、组8、组9个人个人领导领导力力测评报测评报告告结结构构报告阅读与使用 须知测评目的与报告用途领导力模型与评估方法指标得分及排名总体测评结果综合评价优势指标描述个人培养发展建议待发展指标描述发展建议团队领导团队领导力力测评报测评报告告结结构构项目概览项目目标项目流程中层领导力画像测评工具说明成绩计

30、算方法结果分析总体评价人才队伍素质结构分析人员结构分析（年龄、学历、司龄等）中层整体指标优劣势分析指标具体分析（按年龄、学历、司龄 等）管理与发展建议项目成果应用方向重点发展指标分析重点发展对象分析培养发展思路与建议综合评语：综合素质较好，工作积极性高，具有较强的责任感和 工作热情。关注行业动态，注重行业知识学习，能够在工作中适 当运用。工作思维较为发散，喜欢逆向反推思考问题。在面对管理情境时，能把握关键步骤和成果，解决思路清晰。但是在团队沟通过程中，需要注意倾听技巧，并授权 给下属锻炼提升，提升个人全局管理意识，转变个人 执行角色。出具出具测评结测评结果果反反馈馈目的：目的：帮助参与测评的人

31、员了解自己能力测评结果以及如何提升自己反反馈馈内容：内容：对所有参与测评人员的测评报告和结果进行解读分析，帮助他们了解自身素质的优势与待发展方面，协助制定个人能力提升计划。反反馈馈方方式式二二：集中参与测评的对象，以个人 报告解读和自我觉察培训的形式进行集中反 馈，集中0.5天-1天。理解人才标准：人才标准宣导了解自我：我是个什么样的人（测评结果反馈)换位思考：理解企业对员工个人能力的要求制定个人能力提升计划：我们 在哪里，我们到哪里去反反馈馈 价价值值反反馈馈方方式式一一：提前或现场发放个人测评报告，凯洛格顾问与企业人力资源部门同事、被测评 者直接上级共同面向测评者进行测评结果的反 馈。每人

32、约20分钟。反反馈测评结馈测评结果果才才盘盘人人承接能力承接能力模模型和人才型和人才测测评结评结果果，人人才才盘盘点是点是人人才管理工才管理工作作的关的关键环键环节节。人才。人才盘盘点点对组对组织结织结构构 和人才和人才进进行系行系统统的的评评估估，制定制定详详细细的的组组织织行行动动计计划划，让盘让盘点点结结果果真真正落正落地地。绩绩效效能力能力经验经验上上级观级观察察测评结测评结果果绩绩效数据效数据继继任任计计划划人才九人才九宫宫格格性格性格其他其他内内驱驱力、离力、离职风险职风险、职业职业 规规划、划、调动调动/异地工异地工作作意愿意愿人才人才盘盘点会点会通通过过人才人才盘盘点会点会议议

33、的形式上的形式上下下、内外、内外联动联动，高效完成，高效完成组织组织和人才整体情况的梳和人才整体情况的梳理理，从而形，从而形 成成组织组织在下一个在下一个阶阶段段对对人人才才选选拔拔、任、任用用、培、培养养等方等方面面的策的策略略与与规规划划。盘盘点点标标准确定准确定能力性格绩效经验其他盘盘点信息点信息汇总汇总盘点信息汇总个人档案设计和填写个人档案汇总开场介绍信息汇报上级提问盘点讨论盘盘点会召开点会召开盘盘点成果点成果输输出出根据盘点会讨论成果输出人才九宫格输出继任计划出生出生日期日期1979.12.19 毕毕 业业 院院校校 对外经济贸易大学专业专业/学位学位 国际金融 硕士研究生工作工作经

34、验经验开始时间 结束时间2008/2 至 今公司*部部门技术管理办公室职位质量标准经理在岗时间52098/22005/4*部网络技术部网络经理51993/71998/5财务部技术员5业绩2010年2011年2012年94.5100981.学习能力强，合同谈判方面具有较强专 业优势；2.具有较强沟通协调能力，人际敏感度较 高，会换位思考优势优势不足不足九宫格位置业绩待提升 合格优秀能力优秀合格待发展发发展展计计划划领导领导力素力素质质 优优势势 一一般般 待待发发展展 不清楚不清楚维度一 战略思维 思 维 变 革 创 新维度二团队客户意识 品德品行发展他人 激励团队维度三绩效绩效导向 驾驭复杂大

35、局意识团队 氛围雷雨 天1.思考问题高度不够，不能跨越部门职能 思考问题；1.继续在当前岗位任职2.重点培养在大局思考方面的意识和能力3.参与公司*项目，负责项目中*模块的 工作；4.给予辅导能力提升的培训；5.推荐参加*资格认证学习和考试照片人才人才盘盘点会点会议输议输出的关出的关键键成果成果人才九人才九宫宫格格关关键岗键岗位位继继任任计计划划姓名姓名关 键 岗 位姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）已 准 备 好姓名姓名（岗岗位）位）一 年 准 备 期二 至 三 年 准 备姓名姓名姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名姓名姓

36、名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）采采购类购类生生产类产类物流物流类类销销售售类类职职能能类类姓名姓名姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）姓名姓名（岗岗位）位）能能 力力绩绩效效黄色区域：一般潜力人才Stable in Position:保留在现管理层级蓝绿色区域：高潜力人才出现 的可能性大未来3-5年Promotable:提 升1个管理层级High Potential:提升2个

37、或以上管 理层级员员工基本信息工基本信息维护企业组织体系，管理人才任职 全生命周期：快速查看组织架构（支持矩阵式组织）基于职级/职等/职务序列/专业条线等建 立规范的岗职位体系人才档案一键导入与实时维护支持建立职位、人员的多条线汇报关系智能识别岗位胜任力要求轻松掌握在岗胜任情况与能力现状自动记录个人发展路径组织组织架构架构岗岗位要求位要求职业发职业发展路径展路径IDP测评报测评报告告凯凯洛格自主研洛格自主研发发的云集人才管理系的云集人才管理系统统，能，能够够帮助帮助组织组织快速掌握人才快速掌握人才现现状，状，智能智能识别岗识别岗位要求。位要求。人才九人才九宫宫格格关关键岗键岗位位继继任任计计划

38、划As a Leader可以随时查看了解员工信息，了然团 队关键指标，即时跟踪各项数据变化，触手可得人才资源情况As an HR可以轻松脱离繁杂事务工作，完成复 杂人才管理，协同精进 HR 专业能力，成为企业人才顾问For Talent Review可以迅速提升人才盘点效率，确保精 准人才评估数据，统一规范人才盘点 流程，突破人才信息孤岛云集人才管理系云集人才管理系统统能能够够将人才将人才盘盘点流程完全在点流程完全在线线化，提高企化，提高企业业的的盘盘点点 效率，改善效率，改善盘盘点效果。点效果。两种模式两种模式“线线上上+线线下下”的人才的人才盘盘点点服服务务凯洛格通过提供人才盘点咨询服务，

39、有针对性地为企业 解决组织与业务战略的匹配性、高潜人才的识别和高层 管理者的继任计划等问题，保证企业实现可持续成长，并以云集系统承载盘点结果，提高盘点效率。模式一：模式一：顾问顾问式服式服务为务为主主+云集系云集系统为辅统为辅凯洛格自主研发的云集人才管理系统帮助企业实现快速建 模，以360度评估系统对接能力模型，提供专业的人才测 评服务，将盘点流程完全在线化，敏捷高效地完成盘点工 作，并有顾问团队提供专业指导。模式二：云集系模式二：云集系统为统为主主+线线下下辅导为辅辅导为辅人才人才盘盘点点实现组织实现组织与个人的双与个人的双赢赢组织组织收益收益诊断组织，识别高潜人才，形成 关键岗位的继任计划

40、，科学有序 地构建后备队伍；塑造绩效导向的文化，推行组织 的人才理念，改善并优化企业人 才管理体系；人才盘点在线操作，一键式人才搜索与对比，简单、科学、高效 地为企业匹配最合适的人才。个人收益个人收益提升管理者的用人、识人的能力；帮助经理人建立将人才盘点作为达 成业务和战略的重要手段的意识，建立系统的“战略组织人才”高度密联的思维，并辅以相关工具 和方法；对高绩效、高发展潜力的人才进行 针对性的激励和发展。展展谋发谋发学学习习地地图图构建方法构建方法论论职业/岗位发展 Career Development领导力发展管道 Leadership PipelineWHO明确发展路径WHEN贴合职业发

41、展时期WHAT密联业务发展HOW符合成人学习规律管理层级要求战略/业务要求Business Strategy公司战略要求知识+技能学习主 题活动 1学习主 题活动 2学习主 题活动.培养项目设计原则Program Design principles成人学习:70-20-10规律10%目 标结 果思知练行过程行动中学70%正式学习人际学习20%培养顺序设计：秉承“思-知-练-行”的原则学习方式：集中学习：面授、案例学习、情境模拟、沙盘模拟非集中学习：在线学习、参观 交流、书籍阅读12345领导力学习地图在岗（干出成绩来）新任（适应新角色）后备（为将来做准备）领导力素质人才培养人才培养项项目目设计

42、设计的思路的思路学学习习地地图图内容内容人才人才测评结测评结果果 人才人才盘盘点点结结果果业务问题业务问题梳理梳理能力提升重点能力提升重点业务问题业务问题解决解决 重点重点确定确定 培养主培养主题题设计设计 培养方式培养方式匹配匹配培培训课训课程程领导力 业务类面授培训 自我发现 行动学习 教练辅导关键对话商业敏感度Q创新培养方式一培养方式一览览面授培面授培训训适合共性的知识、技能性的内容学习可操作性强，风险低01在在线线学学习习覆盖度高，包括人群、地域、知识体系可即时学习人均学习成本低02教教练辅导练辅导贴近工作，有利于实际工作方法的改善学员会直观感受到效用，满意度高需要内部教练体系的支撑0

43、3领导领导者者执执教教有效提升逻辑性、展现能力与影响力领导时间的有效保障、课程案例有效沉淀的机制保障 与能力提升04行行动动学学习习解决企业业务问题中学习，能够产生业务促进或改善学员实质提升较大对学习管理方的要求极高，需要高层实质性参与06促促动动研研讨讨会会问题导向、学员研讨分析，业务针对性强有一定的成果输出对促动师要求高，前期准备难度大07案例教学案例教学促发学员思考问题案例的挖掘和设计难度大、投入高对案例促动研讨师的点评和促动技巧要求高08跨界学跨界学习习拓展视野、触发意识，刺激 性与体验强资源要求高，费用高09发发展中心展中心通过高度模拟工作的情境任务，引发学员思考往往对学员有较深的影

44、响需要专门定制设计开发建设 评价发展中心05轮岗轮岗对综合领导能力和实战经验 的提升效度巨大难以针对大范围学员时间较长，需要容错10一体化面授解决方案一体化面授解决方案新经理成长地图经理人成长加速领导力加速新任经理人后备中层高潜力中基层中高层管理者转型期中高管后备新任中层在岗中基层高层领导人卓越领导者解决解决转转型期管理挑型期管理挑战战解决日常管理挑解决日常管理挑战战解决解决专项专项能力提升能力提升领导力管道管理业务系列 MANAGING BUSINESS管理他人系列 MANAGING OTHERS管理自我系列 MANAGING SELF管理协作系列 MANAGING COOPERATION“

45、战略中心”战略罗盘战略研讨会“关键行为改变”关键对话影响者关键责任“创新中心”创新密码创新基因创新研讨会“销售系列”顾问式销售绩效导向的销售 辅导“人才发展中心”从战略地图到学习地图学习地图构建NEW“服务系列”服务蜕变服务裂变等“哈佛赋能中心”哈佛线下研讨会“TTT系列”走上讲台驾驭讲台七步成诗等管理魔方之中坚启航混合式培养混合式培养根据学根据学习习地地图图和培养和培养项项目的学目的学习习主主题题，来匹配相来匹配相应应的的课课程程课程 培训教练 辅导个人行个人行为为改善改善 评评估估自我发现之旅准备阶段培养实施阶段验收阶段行动 学习测评结测评结果反果反 馈馈同同侪侪反反馈馈内部内部导师导师制制IDP制定制定人才画像工人才画像工 作坊作坊闯闯关挑关挑战战自我自我觉觉察工察工 作坊作坊述能大会述能大会议题议题聚焦聚焦群策群力群策群力方案方案优优化化方案定稿方案定稿学学习习主主题设计题设计学学员选员选定主定主题题与与 分分组组课课程匹配与培养程匹配与培养 计计划制定划制定开学典礼开学典礼结业结业典礼典礼各小各小组组方案方案PK 与与验验收收IDP持持续续跟跟进进