曹子祥-如何提升绩效考评的实效.ppt

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1、如何提升绩效考评的实效如何提升绩效考评的实效北京时代教育发展有限公司特聘高级讲师北京时代教育发展有限公司特聘高级讲师曹子祥曹子祥20072007年年6 6月月2 2日日1内容提要内容提要一、导致绩效管理失败的一、导致绩效管理失败的6 6大原因大原因二、成功绩效管理的二、成功绩效管理的“1-2-3“1-2-3法则法则”三、企业的考核指标应该是什么？三、企业的考核指标应该是什么？四、获得四、获得KPIKPI的方法的方法五、设计适合自己的绩效指标、考评表五、设计适合自己的绩效指标、考评表 2内容提要内容提要六、考评周期怎样最佳？考评周期怎样最佳？七、绩效考核结果的运用七、绩效考核结果的运用八、八、绩

2、效绩效管理中的角色管理中的角色九、绩效反馈与面谈九、绩效反馈与面谈十、成功十、成功绩效管理的绩效管理的1212大要点大要点3绩效和绩效管理绩效和绩效管理 是指为了实现 ，企业的各团队或个人所必须达成的 。绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的 及 能够与 保持 这样一个过程。4一、导致绩效管理失败的六大原因一、导致绩效管理失败的六大原因51 1、六大原因之一绩效考评不考评绩效；案例：w工作能力；工作态度；工作绩效；w或者：德勤能绩n品德考评；态度考评；工作绩效；n职业生涯规划；w创新、建议、等等；6 六大原因之一（续）指标太多；w ；w

3、 ；w导致失败；7考评什么？考评什么？8否则否则92 2、六大原因之二w_不合理：w标准过高，_；案例：某清洁公司；某著名饮料企业w过低，_；案例：某电脑公司；10怎么办？怎么办？113 3、六大原因之三w考评结果运用不良；与_没有关系；w_；w考核结束就完了，绩效考核只是_，导致绩效管理失效；124 4、六大原因之四一定考评到个人；w一定要把人划分成三、六、九等；w影响团队协作；w影响总体业绩；w甚至破坏公司形象；135 5、六大原因之五照抄：w以前成功的模式；w明星企业；w商学院书本；w；不踏实，浮躁；w迷信方法、诀窍；w忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素；14企业之间的差异：企

4、业之间的差异：w ；w ；w ；w ；w ；w所以，各自的 、等等都不同；w 。156 6、六大原因之六缺少培训：w_；w_；就开始实施绩效考核，当然搞不好！16小结小结w什么是绩效？什么是绩效？w绩效管理的循环绩效管理的循环；w导致绩效管理失败的导致绩效管理失败的6 6大原因；大原因；17二、成功绩效管理的“1-2-3法则”1.1.一个核心；一个核心；2.2.两个前提；两个前提；3.3.三大关键；三大关键；181 1、一个核心一个核心w 是核心；w绩效考核的所有的工作都围绕这个核心；19结论结论w指标指标 w目标目标 w对于开创期的企业来说企业不应该把销对于开创期的企业来说企业不应该把销售额

5、作为唯一指标；售额作为唯一指标；20初期初期w ；w ；w ；w ；w ；w ；w21三级指标体系：三级指标体系：_指标；_指标；_指标；22不断修改、完善不断修改、完善指标体系的建设很难，需要花大力气建设；不要指望什么窍门；并且是要不断修改、完善，适应新情况。232 2、两个前提；、两个前提；之一：_建立；之二：_建立；243 3、三大关键、三大关键25三大关键之一三大关键之一老总是绩效第一责任人w领导（董事长/总经理）要直接参与和推动w他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动；w不要光看，而要亲自干；他们是直接的参与者，包括：n_；n_；26老总在绩效管理中的责任老总在绩效管理中的责

6、任A、；B、；C、；D、；27因为因为28误区：总经理不参与绩效考核误区：总经理不参与绩效考核案例：w总经理不参与绩效考核；成为旁观者；w不考评总经理；w不懂绩效管理；n是谁的责任；n有什么方法；n用什么工具；n达到的目的；n如何推进；29三大关键之二三大关键之二 主体；w绩效管理是他们份内的事；w是他们的义务义务，他们应该应该做的；30部门管理者的作用部门管理者的作用1.；2.；3.；4.；5.；6.；7.；31误区：部门经理抗拒绩效考评误区：部门经理抗拒绩效考评w相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事；w认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生拒绝心理，使考评难以执行。32误区：部

7、门经理抗拒绩效考评（续）误区：部门经理抗拒绩效考评（续）w有些人，有了经理的头衔经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员超级业务员或高级工程师高级工程师；w管理者（Manager）不管理；w案例：33三大关键之三；三大关键之三；人力资源部门是绩效管理的_和_；w要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；34人力资源部门的作用人力资源部门的作用n制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；n组织好绩效管理培训，提高效果；n预测可能发生的问题，以及对策；n推动_的实施、改进；n收集、整理、保存评价资料信息；n研究_，改进本公司的_；n保持绩效系统的_；35误区：误区：w顾问公司来了，就可以放心不管了；

8、w为所有的岗位制定考评指标；w考评各个岗位；w代替_作绩效面谈；36结论结论w牢记“1-2-3法则”保证成功绩效管理。37小结小结w1-2-3法则38思考与分享思考与分享w我们公司有没有遵守“1-2-3“1-2-3法则法则”39三、企业的考核指标应该是什么？1 1、_2 2、_3 3、_4 4、_40思考与讨论：思考与讨论：41站在不同的角度不同的结论站在不同的角度不同的结论42站在不同的角度不同的结论站在不同的角度不同的结论 w所有的都依赖于公司盈利良好，可持续发展；所以，正常情况下 是企业的经营目标；也是衡量企业优劣的 ；43长期来看，企业必须：长期来看，企业必须：w赚钱，才是硬道理利润！

9、w这正是所有正常企业的_；w也是衡量企业优劣的_和_；44利润？利润？销售收入销售收入-材料成本材料成本-制造费用制造费用-销售费用销售费用-管理费用管理费用-财务费用财务费用-税金税金451 1、利润、利润=销售收入销售收入-材料成本材料成本-制造费用制造费用-销售费用销售费用-管理费用管理费用-财务费用财务费用-税金税金 企业的企业的财务指标财务指标46特例特例并不是所有的情况下，都用利润来衡量企业！w ；w ；w ；w ；472 2、利润派生出来的指标、利润派生出来的指标提问：提问：我们除了关心利润额度利润额度多少，我们还关心：w我们用_获得了这些利润！w利润的_；w资金_如何；481）

10、资产/效益状况指标w净资产收益率w总资产收益率净利润、净资产、总资产；492）衡量发展能力的指标1._2._503）资产运营状态/效率指标1.总资产周转率2.流动资产周转率销售额度；收款周期；采购周期；生产周期；（原料，产、成品）存货周期；51小结：小结：523 3、另外一些重要指标、另外一些重要指标53以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响衡量 决策的结果，。如果是唯一指标：、急功近利有强烈动机操纵报表上的数字不愿对长期策略目标进行资本投资。，使 ，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化54思考：思考：55导致短期行为：导致短期

11、行为：w高价格宰客户；w收费欺诈（汽车维修时候，为了追求短期利润，把小毛病说成大毛病）；w偷工减料，不惜牺牲质量；w不投入设备维修；56导致短期行为：导致短期行为：w降低服务水准；w减少折旧（财务核算权限）；w削减培训预算；w推迟自动化改造、信息化建设（如果任期内不能见效益的）57 的开发 ；的忠诚程度；的效率等；管理团队的素质；雇员 。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功 。没有考虑到驱动性因素没有考虑到驱动性因素58思考思考59平衡好几个主要方面的利益平衡好几个主要方面的利益w ；w ；w ；60如何平衡好？如何平衡好？关注几个方面的满意度关注几个方面的满意度w

12、 ；w ；w ；61依靠依靠w ；w ；w ；w ；62制度建设制度建设销售/技术研发/生产/工程/质检/采购/财务/人力资源等等；报价/市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务、等等各项(制度制度/流程流程/标准标准/规范等等）规范等等）63团队建设团队建设w组织结构、人员配置、岗位说明书制作组织结构、人员配置、岗位说明书制作；w招聘优秀员工；培训并提升员工能力；招聘优秀员工；培训并提升员工能力；w评价员工的工作表现；评价员工的工作表现；w激励团队（薪酬体系和非经济激励）；激励团队（薪酬体系和非经济激励）；w淘汰不合格的人员；淘汰不合格的人员；w建立并改善工作流程；建

13、立并改善工作流程；w等等等等；64文化建设文化建设w价值观：n理念/使命/方针等等文化核心；n制定/修改制度；n老总/干部/基层员工的行动；w信息化建设；65信息化建设信息化建设66汇总汇总1)制度建设：产品设计/研发/生产/质检/报价/市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务、等等各项(制度；流程)2)团队建设：组织结构、人员配比、岗位分析、招聘、培训，考核、晋升，辞退，薪酬、奖金，各项精神激励等制度;3)企业文化建设（价值观；制度；团队行为）4)信息系统(ERP)67平衡好几个方面指标的关系；结果指标：结果指标：用以说明战略结果，一般用财务数据表示，属于“”，它告诉

14、管理人员过去发生了什么。也叫“”驱动指标：驱动指标：它揭示实施 时，驱动性的因素是什么，它是如何影响组织行为的。68指标的筛选以及权重调整指标的筛选以及权重调整筛选依据：w根据公司/各个部门的发展规划（提升质量/占领市场/控制费用/扩大产能/团队建设/完善制度）；w公司目前最欠缺的/最薄弱的环节；69三级绩效管理系统三级绩效管理系统考评内容考评内容企业整体绩效部门/项目的绩效岗位的绩效被考评者被考评者高级管理层（总经理）部门/项目负责人各个岗位考评者考评者决策层高级管理层部门/项目负责人 70小结小结1.1.利润利润2.2.利润派生出来的指标利润派生出来的指标3.3.另外重要指标另外重要指标4

15、.4.平衡好几个方面指标的关系；平衡好几个方面指标的关系；715 5、设定评价标准（尺度）、设定评价标准（尺度）w指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。n指标：解决“评价什么”的问题；n标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。72四、获得各级获得各级KPIKPI的方法的方法 73获得获得KPIKPI的方法（一）的方法（一）wPBCPBC74PBCPBC个人业务承诺计划个人业务承诺计划wPBC（Personnel Business Commitment）n十到二十个项目n这些项目从客观上都是可以达成共识的n承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。n互动的过

16、程n员工和直属经理共同商讨，多次修改n一年期的军令状75PBCPBC的的WETWETwPBC的WET：lWIN-达到目标（前提）lEXECUTIVE-执行能力lTEAM76PBCPBC的的WETWETWIN-WIN-达到目标达到目标E ET T77学员演练学员演练78获得获得KPIKPI的方法（二）的方法（二）w鱼骨图（Fish-bone）分析法79鱼骨图分析法鱼骨图分析法确认可能导致问题(后果)产生的所有原因方法：图3,page40w构造鱼骨图的方法*5M-Man,Machine,Method,Materials,Mother nature(environment)(5M:人、机、法、材、环

17、)w鱼骨图的通用性：80练习练习81获得获得KPIKPI的方法（三）的方法（三）头脑风暴（brain-storming)法；82头脑风暴（头脑风暴（brain-storming)brain-storming)法；法；见图表：头脑风暴法过程：1.一个主持人兼记录2.所有的参与者清楚了解主题3.风暴l一个特定问题，不能跑题l不忽视任何微弱的声音l不评价/批评任何建议l限定时间，及时终止讨论4.整理、评价83头脑风暴法练习：头脑风暴法练习：84获得获得KPIKPI的方法（四）的方法（四）85小结小结几种方法的综合运用可以确定三级指标体系！86五、设计适合自己的绩效指标、考评表五、设计适合自己的绩效指

18、标、考评表 w考核指标表和考评表解读:87通用电气的通用电气的“活力曲线活力曲线”w曲线：A20：B70：C10w4E1P：w4En精力energyn激励energizen决断力edgen实施力executew1P：激情Passion，A20所独有。88强制分布法强制分布法 w确定各个等级的百分比。确定各个等级的百分比。w缺点：当人数少于等级数时无法处理。缺点：当人数少于等级数时无法处理。w确定：相对绩效确定：相对绩效89给我们的启示给我们的启示90六、考评周期怎样最佳？91问题问题w操作层的考评周期可以是多长时间？w研发人员呢？w销售人员呢；采购人员？w生产人员？w中层管理人员？w高层？92

19、结论结论93问题问题为什么一般一月份或者月份的倍数考评呢？w ；w ；94小结w通常：一个月；季度；半年；一年；w根据需要定/修改。w一个问题：多长时间最佳：成本、需要n层次：高、中、低n不同部门：研发、生产、销售、管理w绩效监控（记录）与绩效考评95七、绩效考核结果的运用与激励绩效考核结果的运用与激励96绩效考核结果的运用图示绩效考核结果的运用图示97八、绩效八、绩效管理中的角色管理中的角色98考评者考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价被考评者被考评者被考评部门、被考评个人人力资源部人力资源部绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考

20、评结果考评委员会考评委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考评工作的最高审核机构考评民主管考评民主管理委员会理委员会以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理考评机构以及权限说明考评机构以及权限说明99思考思考w360度考评问题？100九、绩效反馈与面谈九、绩效反馈与面谈脑力激荡:如何保证绩效面谈效果好?1.面谈准备；2.面谈实施；3.疑难处理；1011 1、绩效考评面谈前的准备、绩效考评面谈前的准备上司的准备上司的准备收集资料收集资料w过去的表现的具体例证、相关的数据。w让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。w影响表现的环境因素w找出原因，制定解决方案w未来的工作目标及下属的发展。

21、书面计划；书面计划；事先通知员工事先通知员工102绩效考评面谈前的准备绩效考评面谈前的准备下属的准备下属的准备w已完成的工作目标及每项目标的成就w不能达成目标的原因w未来的工作目标w对改善工作的建议w个人需要发展及培训的重点。103组织者准备（组织者准备（HRHR部门部门/上司上司/秘书）秘书）_w双方都有空w不受干扰_w独立的办公室w放松的地方 _ _w门要关上w没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）1042 2、面谈时的技巧、面谈时的技巧 w针对绩效、而非私人问题或性格w集中未来、而非既往w优缺点并重w不要害怕承认错误w善用部属的自我评估w掌握时间w完美的结束w适时追踪105注意：注意：w倾

22、听，鼓励下属多说话w发问：肯定法；否定法；选择法；开放法w同理心w双向沟通w建立并维系彼此的信赖w问题解决导向，详见资料详见资料;w不是一年一度1063 3、负面反馈及疑难问题处理、负面反馈及疑难问题处理 给部属来个三明治真诚赞美 肯定彼此关系 既往不咎 提出合理要求表达你对要求的信心表达对部属的信心107十、总结：十、总结：成功绩效管理的成功绩效管理的1212大要点大要点要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统 要点四：领导者的承诺、参与和支持 要点五：要与激励机制挂钩、强调解决问题。要点六：尽可

23、能少的指标108十、总结：十、总结：成功绩效管理的成功绩效管理的1212大要点大要点(续续)要点七：强调员工参与要点八：绩效目标要持续改进要点九：考评结果为正态分布要点十：以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。要点十一：不同对象的考评内容和考评方式有所区别。要点十二：将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。109回顾回顾1.1.导致绩效管理失败的导致绩效管理失败的6 6大原因大原因2.2.成功绩效管理的成功绩效管理的“1-2-3“1-2-3法则法则”3.3.企业的考核指标应该是什么？企业的考核指标应该是什么？4.4.获得获得KPIKPI的方法的方法5.5.设计适合自己的绩效指标、考评表设计适合自己的绩效指标、考评表 6.6.考评周期怎样最佳？考评周期怎样最佳？7.7.绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用8.绩效管理中的角色9.9.绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈10.10.总结：总结：成功绩效管理的成功绩效管理的1212大要点大要点110多谢！多谢！111