严正-如何构建企业培训体系(学员版)CYQ.ppt

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1、如何构建企业培训体系如何构建企业培训体系 讲师：严正讲师：严正 2008年年11月月 北京北京Consulting和邦咨询版权所有Page2和邦咨询版权所有Page2个人简介个人简介v和邦咨询和邦咨询 首席顾问首席顾问v美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师v原华立集团人力资源总监、管理学院院长原华立集团人力资源总监、管理学院院长v清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师v胜任素质（中国）发展研究院胜任素质（中国）发展研究院 副院长副院长v授课及咨询经验（部分）：授课及咨询经验（部分）：宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、UT斯达康、

2、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等Consulting严正专著严正专著v研究与服务方向：研究与服务方向：致力于企业成长管理研究；通过评估与培养致力于企业成长管理研究；通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。成长的企业实施战略从而取得成功。v和邦丛书：严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任和邦丛书：严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域

3、进行了大量的开创性的素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。和邦咨询版权所有Page3Consulting目目 录录和邦咨询版权所有Page4和邦咨询版权所有Page41.1.企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.2.基于胜任素质的培训需求评估基于胜任素质的培训需求评估3.3.基于胜任素质的课程体系开发基于胜任素质的课程体系开发 4.4.培训师的培养与选择培训师的培养与选择 5.5.培训

4、的转化与评估培训的转化与评估6.6.企业培训的发展趋势企业培训的发展趋势 Consulting和邦咨询版权所有Page5Consulting和邦咨询版权所有Page6显然，作为显然，作为CEOCEO，我涉及了各种各样的业务：战，我涉及了各种各样的业务：战略略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对对GEGE的最大贡献。的最大贡献。摘自摘自-第十一章第十一章人的企业人的企业第十二章第十二章再造克劳顿维尔，再造再造克劳顿维尔，再造GEGE杰克杰克韦尔奇自传韦尔奇自传Co

5、nsulting再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GEv我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分r如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。”r“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”和邦咨询版权所有Page7Consulting再造克罗顿维尔，再造再造克罗顿维尔，再造GEv我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分r克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课

6、程（EDC）为中层经理开设的企业管理课程（BMC）为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。r毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。和邦咨询版权所有Page8Consulting关于华立关于华立v20052005年营业收入突破110亿人民币v产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域v控股国内四家上市公司v公司网站：http:/ 和邦咨询版权所有Page9Consulting基于胜任素质的人才发展全面解决方案基于胜任素质的人才发展全面解决方案CADCAD模式模式和邦咨询版权所有Page10Compet

7、encyCompetency 素质建模素质建模 Assessment Assessment 人才评价人才评价 Development Development 人才发展人才发展Consulting华立人力资源发展战略华立人力资源发展战略和邦咨询版权所有Page115 5 项追求项追求4 4 个驱动力个驱动力3 3 个重点个重点2 2 个渠道个渠道1 1 个突破口个突破口以多元精彩的事业吸引人以多元精彩的事业吸引人以富有挑战的工作锻炼人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人以积极合理的制度激励人以真挚高尚的情感留住人以真挚高尚的情感留住人经营管理规

8、范化经营管理规范化 发展视野全球化发展视野全球化发展视野全球化发展视野全球化 人力资源国际化人力资源国际化人力资源国际化人力资源国际化 员工需求多样化员工需求多样化 技术创新技术创新技术创新技术创新 管理创新管理创新管理创新管理创新 机制与文化创新机制与文化创新机制与文化创新机制与文化创新 内部培养内部培养内部培养内部培养 外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘 造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍Consulting华立集团人力资源管理五大原则华立集团人力资源管理五大原则v人

9、力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力v注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路v人力资源管理的第一人是直接主管v人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务v员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素和邦咨询版权所有Page12Consulting华立管理学院运营计划华立管理学院运营计划和邦咨询版权所有Page13H HMMI I主主要要功功能能教育培训中心教育培训中心Training CentreTraining Centre组织诊断咨询组织诊断咨询ConsultationConsultation文化整合、传播文化整合、传播Corporation Culture知识管理中心知

10、识管理中心KMKM评鉴中心评鉴中心Assessment CenterH HMMI I主主要要功功能能教育培训中心教育培训中心Training CentreTraining Centre组织诊断咨询组织诊断咨询ConsultationConsultation文化整合、传播文化整合、传播Corporation Cultureu集团培训课程体系规划u培训需求调查与培训计划u培训课程开发与实施u选拔、培养内部讲师队伍知识管理中心知识管理中心KMKMu建立集团用人标准（胜任能力模型）u建立人才评鉴中心u通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案u华立文化整合、提炼与传播的平台u华立集团知识管

11、理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能评鉴中心评鉴中心Assessment CenterConsulting培训工作相关重要性调查培训工作相关重要性调查哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论和邦咨询版权所有Page14培训后培训中培训前主管讲师学员Consulting基于胜任素质的培训体系建设基于胜任素质的培训体系建设v从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；v根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；v结合知识、技能与行为转化理论，

12、结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。和邦咨询版权所有Page15 需求分析 课程开发课程开发 讲师培养讲师培养培训实施评估培训实施评估 培训转化课程开发与实施Consulting基于胜任素质的培训体系建设基于胜任素质的培训体系建设v从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；v根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；v结合知识、技

13、能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。和邦咨询版权所有Page16 需求分析 课程开发课程开发 讲师培养讲师培养培训实施评估培训实施评估 培训转化课程开发与实施Consulting建立与企业战略一致的培训、发展体系建立与企业战略一致的培训、发展体系v在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容r能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力。r培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师，关

14、键职位序列培训师，导师的培养。r企业培训转化体系，主管的职责，员工的职责。和邦和邦“1+21+2”培训发展体培训发展体系系主管的职责员工的职责企业培训转化体系能力提升建立领导力模型建立关键职位序列能力模型建立领导力测评工具建立职位序列能力测评工具能力模型和测评工具培训流程体系课程开发体系内部培训师管理外部机构与师资管理培训体系和导师体系培训转化管理和邦咨询版权所有Page17Consulting目目 录录和邦咨询版权所有Page18和邦咨询版权所有Page181.1.企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系企业培训体系建设与经营绩效的关系

15、 2.2.基于胜任素质的培训需求评估基于胜任素质的培训需求评估基于胜任素质的培训需求评估基于胜任素质的培训需求评估3.3.基于胜任素质的课程体系开发基于胜任素质的课程体系开发 4.4.培训师的培养与选择培训师的培养与选择 5.5.培训的转化与评估培训的转化与评估6.6.企业培训的发展趋势企业培训的发展趋势 Consulting和邦咨询版权所有Page19构建胜任素质模型，精准定位培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求 根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求 梳理企

16、业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求Consulting和邦咨询版权所有Page20核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。人员胜任素质人员胜任

17、素质人员胜任素质人员胜任素质岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能n n n n管理者胜任素质管理者胜任素质管理者胜任素质管理者胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质岗位职能胜任素质核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质核心胜任素质岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能1 1 1 1岗位职能岗位职能岗位职能岗位职能2 2 2 2 公司文化公司文化公司文化公司文化高层高层高层高层基层基层基层基层 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力战略目标战略目标战略目标战略目标企业成企业成企业成企业成长阶段长阶段长阶段长阶段行业特质行业特质行业特质行业特质公司战略公司战略公司战略公司战略公司文化公司文

18、化公司文化公司文化公司战略公司战略公司战略公司战略价值观价值观价值观价值观Consulting企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程建模工作流程调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序文化梳理文化梳理（企业共有价值观、使命等）行业标杆行业标杆研究研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段导入素质

19、建模战略澄清战略澄清（行业研究，企业成长阶段）战略澄清战略澄清行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标企业文化梳理企业文化梳理 根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰Consulting战略模式价值创造模式匹配性分析战略模式价值创造模式匹配性分析和邦咨询版权所有Page22典型企业典型企业：Adidas阿迪达斯、IBM、iPhone文化文化:自由的文化，强调运作的自治和员工的独立，大力支持创造人员能力要求人员能力要求:不断学习、共享信息、好奇

20、品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性典型企业典型企业：宝洁、西南航空、安利文化文化:文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放人员能力要求人员能力要求:建立关系、倾听、快速解决 问题、独立行动、积极主动、合作、注 重质量、理解激励典型企业典型企业：UPS、欧尚、沃尔玛文化文化:严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要求人员能力要求:程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效典型企业典型企业：思科、联想、GE文化文化:文化多元化、以人为本，强调平等、强调合作与沟通、建立共同的价值观人员能力

21、要求人员能力要求:文化整合、团队合作、全盘考虑、统筹人力、强化、注重细节产品领先型产品领先型客户导向型客户导向型高效运作型高效运作型并购整合型并购整合型战略模式战略模式Consulting客户亲密型需要关注的能力客户亲密型需要关注的能力客户关系密切型客户关系密切型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员的对人员的能力的要能力的要求求业务要求业务要求创造价值创造价值的方式：的方式：视每位客户均为独特的客户客户需要卓越的服务强调全面的客户解决方案(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)发展长期客户关系客户获得多渠道获得客户与客户建立深层的关系通过客户服务建立长久关系，客户细分，由总分行之间的不

22、同层级的客户分级管理和联动销售根据客户不同需求设计产品与服务能够根据客户需求提供产品组合,(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)帮助客户经营自己的企业能够提供帮助客户的行业信息，提供增值服务信息整合，信息分享平台客户信息由接触客户的最前端向后端传递和整合的能力系统整合前台各个服务系统之间的整合使提高客户服务效率和明晰客户总体收益率品牌管理服务、合作关系品牌基本胜任素质客户细分发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解企业运作和组织核心胜任素质积极主动团队合作客户导向关键流程关键流程环节：环节：明确客户需求发展解决方案提供服务客户关系管理品牌管理信息技术信息技术:以

23、客户需求为导向能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（CRM）强大的定价能力强大的服务客户化能力，即能够根据客户需求提供独特的服务知识管理知识管理和共享：和共享：鼓励信息分享，了解客户及客户需要，确保直接接触客户的人员具备充足的知识，并能与客户分享知识管理风格：管理风格：强调由上至下的集中管理Consulting高效运作型需要关注的能力高效运作型需要关注的能力高效运作型高效运作型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员的能力对人员的能力的要求的要求业务要求业务要求创造价值创造价值方式：方式：谋求成本领先的优势，能够在某一特定领域内进行差异化经营，通过利用既有的标准化技术流程获得低成本集中化、垂

24、直整合，规范化程序、功能划分以长期规划为执行依据效率效率流程效率授信流程、授信系统对市场的快速应答，前瞻性行业分析，授信系统的专业性标准化产品流程,规模效应和服务运作效率组织效率-灵活的机制，组织扁平化成本效率-成本分析和管理信息技术效率-高效的支持服务递交的信息技术工作效率-快速执行风险管理风险管理风险发现和评估，内控防范垂直风险管理体系质量管理质量管理产品标准化和服务水准品牌管理品牌管理质量、时间品牌基本胜任素质财务和运作知识流程、效率管理风险评估和发现能力行业分析和行业信息的应用标准化产品管理服务水准核心胜任素质持续改进团队协作注重质量注重细节注重实效关键流程关键流程环节：环节：管理客户

25、需求（过分多样化和客户化将导致运营效率降低）渠道和供应链管理风险管理品牌管理信息技术信息技术:注重过程流水线自动化无停工支持快速的服务递交知识管理和共知识管理和共享：享：积累标准化流程知识管理风格：管理风格：强调由上至下集中管理Consulting企业成长的四个阶段企业成长的四个阶段v创业阶段创业阶段v扩张阶段扩张阶段v规范化阶段规范化阶段v巩固阶段巩固阶段和邦咨询版权所有Page25Consulting企业成长阵痛的原因企业成长阵痛的原因时间组织规模和发展水平基础架构收入组织发展缺口=成长阵痛和邦咨询版权所有Page26Consulting企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础

26、企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础业务要素业务要素企业生命周期企业生命周期创业阶段创业阶段扩张阶段扩张阶段规范化阶段规范化阶段巩固阶段巩固阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格管理人员风格胜任素质胜任素质企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和重要经理人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,管理技能,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能Basic salary

27、Basic salaryVariable compens.Variable compens.Fringe benefitsFringe benefitsAverage高低高Avera企业家和ge高高高AverageAverage低高高低高Average高Average人力资源要素人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质Compensation Compensation factorsfactorsCompensation strategyCompensation strategy企业发展阶段与人员胜任素质要求企业发展阶段与人员胜任素质要求和邦咨询

28、版权所有Page27Consulting 基于胜任素质的基于胜任素质的 四维领导力四维领导力 本书（课程）是为那些要用本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。来发展其领导人的组织。领导力之组织行为上的研究领导力之组织行为上的研究成果，以及基于此而有的各类培成果，以及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足企训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的要业、行业和世界变革所提出的要求。求。我们试图寻找并界定，对在我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并获崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任得

29、持续成功的卓越领导者的胜任特质。特质。Consulting和邦咨询版权所有Page29领导素质模型的四部分领导素质模型的四部分Consulting和邦咨询版权所有Page30明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设Consulting和邦咨询版权所有Page31管理者管理者胜任素质胜任素质Consulting和邦咨询版权所有Pag

30、e32战略远见和市场意识组织和计划过程控制和流程管理实施和解决问题效果和效率管理事务管理事务 管理团队管理团队管理人员管理人员 管理自己管理自己团队合作冲突管理绩效管理选任人才激励员工工作能力的培训与发展员工情境领导职业生涯管理自我控制分析与判断时间管理情绪管理ConsultingPhilips的领导力模型的领导力模型和邦咨询版权所有Page33v确定取得卓越成就的方向v关注市场v寻求更好的方式v激发员工对公司的承诺v关注市场对员工的高绩效要求v激发员工对公司的承诺关注任务关注任务 关注人关注人Consulting团队领导人需要的能力团队领导人需要的能力和邦咨询版权所有Page34v管理事务战

31、略远见和商务意识战略远见和商务意识组织和计划组织和计划过程控制过程控制实施和解决问题实施和解决问题效果和效率效果和效率v管理人员选任人才选任人才激励激励工作能力的培训与发展工作能力的培训与发展职业生涯管理职业生涯管理v管理团队团队合作团队合作冲突管理冲突管理绩效管理绩效管理v管理自己决策决策自我控制自我控制分析与判断分析与判断时间管理时间管理情绪管理情绪管理Consultingv原则（依据ISO10015即企业战略确定）p选准母本，找准差距p干什么学什么，需什么补什么p急用先学v要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）p管理人员培训每年培训不少于100小时p操作人员每年不少于40小时p培训与个人

32、的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基基本本原原则则海尔培训原则与要求海尔培训原则与要求和邦咨询版权所有Page35Consulting企业战略是方向企业战略是方向和邦咨询版权所有Page36人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围围绕绕企企业业战战略略，确确定定培培训训需需求求Consulting丹尼森企业文化模型：提升绩效的丹尼森企业文化模型：提升绩效

33、的DNA和邦咨询版权所有Page37Consulting联想的核心价值观联想的核心价值观灵活自主灵活自主外外部部发发展展内内部部运运营营创新导向目标导向规则导向支持导向服务客户服务客户精准求实精准求实诚信共享诚信共享创业文化服务文化亲情文化严格文化创业创新创业创新联想文化螺旋发展模型联想文化螺旋发展模型和邦咨询版权所有Page38Consulting构建胜任素质模型，精准定位培训需求构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有Page39 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求 根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企

34、业未来的培训需求 梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求Consulting按照管理层面与岗位职能建立用人标准按照管理层面与岗位职能建立用人标准（胜任素质模型）（胜任素质模型）和邦咨询版权所有Page40管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层Consulting胜任素质模型的重点表现形式是行为描述胜任素质模型的重点表现形式是行为描述和邦咨询版权所有Page41知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其

35、是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整Consulting胜任素质包含的内容胜任素质包含的内容和邦咨询版权所有Page42岗位胜任素质岗位胜任素质 专业技术水平专业知识范畴专业经验领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作人际敏感性承受力自我控制自我认知廉

36、洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法专业胜任素质管理胜任素质 心理胜任素质职业化胜任素质Consulting素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEIBEI访谈，设计标准的访谈，设计标准的问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型初步的素质模型和邦咨询版权所有Page43企业资源与环境调查企业资源与环境调查建模工作流程建模工作流程调校、验证调校、验证其他相关程序其他相关程序岗位职责梳理

37、岗位职责梳理样本选择样本选择样本分析样本分析编码构建编码构建 量化权重量化权重BEI 行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定岗位职责梳理岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本分析样本分析对样本员工进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建编码构建利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重量

38、化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析Consulting胜任素质模型结构胜任素质模型结构v胜任素质模型的结构分为四个层次：r第一层次：胜任素质（辞条名称）r第二层次：胜任素质（定义描述）r第三层次：关键行为指标（对胜任素质的衡量指标项）r第四层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）和邦咨询版权所有Page44Consulting胜任素质模型举例胜任素质模型举例v（第一层次：包含10项胜任素质）r信守职业道德r战略性思考r抓住机会 r倡导和领导变革r将战略转变为实际成果r激发共同目标

39、r说服和影响力r建立伙伴关系r鼓励公开交流思想和知识r持续学习和邦咨询版权所有Page45Consulting胜任素质举例鼓励公开交流思想和知识胜任素质举例鼓励公开交流思想和知识v定义：（第一层次）定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。v关键行为指标：关键行为指标：（第二层次）（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩r经常向员工或其同事征求意见并分享信息r鼓励他人发表不同的甚至反对的观点r运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点r积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表

40、现出愿意学习和改进r能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见和邦咨询版权所有Page46Consulting胜任素质模型举例（续）胜任素质模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次有效性评分标准：（第三层次）v优秀r在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。r能够重新建立组织结构和管理系统能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。以支持业务沟通的需要。r v良好良好r 建立多种程序以支持双向信息沟通（如

41、全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）r经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）rv需要改进需要改进r独自处理信息并作出决策独自处理信息并作出决策r 对于负面信息或信息提供者进行攻击对于负面信息或信息提供者进行攻击r和邦咨询版权所有Page47Consulting某企业高管人员胜任素质模型举例：某企业高管人员胜任素质模型举例：领导能力和邦咨询版权所有Page48Consulting关键岗位技能制定方法关键岗位技能制定方法

42、v分析关键岗位胜任素质和要求v分解每项职责应具备的知识要素和技能要素v制作知识、技能要素汇总表v明确关键岗位知识能力要求的等级与标准v评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点v根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点和邦咨询版权所有Page49Consulting胜任素质层次划分基本原则胜任素质层次划分基本原则一般需要2-3年相关经验和邦咨询版权所有Page50Consulting胜任素质层级胜任素质层级和邦咨询版权所有Page51学习阶段学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任素质q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知

43、识和技能q开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 Consulting员工潜力识别：胜任素质评估与发展员工潜力识别：胜任素质评估与发展和邦咨询版权所有Page52领导力领导力管理力管理力专业序列胜任素质专业序列胜任素质 全员核心胜任素质

44、全员核心胜任素质了解员工的能力和发展潜力，了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位帮助员工自我认知和发展定位Consulting员工潜力识别：专业序列胜任素质员工潜力识别：专业序列胜任素质和邦咨询版权所有Page53联想全员核心胜任素质联想全员核心胜任素质客户销售客户销售序列序列ITIT管理管理咨询序列咨询序列该序列通用能力该序列通用能力渠道销售渠道销售序列序列客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理

45、能力销售业务管理能力营销策划实施能力每每年年一一次次的的胜胜任任素素质质评评估估Consulting员工潜力识别：管理序列能力体系员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型干部能力模型干部能力模型干部能力模型被评者被评者上级上级上级上级同事同事同事同事下级下级下级下级360360360360度评估方式度评估方式度评估方式度评估方式本人本人本人本人和邦咨询版权所有Page54Consulting学习平台领导力培训学习平台领导力培训和邦咨询版权所有Page55模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层领导能力战略思维变革管理L01-战略规划与管理（8H）L02-组织绩效管理-平衡计分卡（16H）

46、L03-变革管理（16H）L04-企业文化建设（8H）L05-学习型组织-第五项修炼（16H）管理能力目标管理员工辅导团队协作团队建设与激励M01-MAL一线经理培训（16H）M02-联想组织管理模式（2H）M03-目标与计划制定（8H）M04-非HR的人力资源战略（4H）M05-教练式辅导（Coaching）（16H）M06-情境领导（16H）M07-管理案例跟进辅导（8H）M08-团队建设与管理（8H）Consulting学习平台领导力培训学习平台领导力培训和邦咨询版权所有Page56模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层思维与解决问题学习创新系统思考沟通与影响力客户意识经营敏感M0

47、1-六顶思考帽（16H）M02-问题分析与解决（16H）M03-有效的管理沟通（8H）M04-管理者非权威影响力（8H）M05-高效会议主持（8H）M06-高级商务礼仪（4H）M07-商务演讲技巧（16H）M08-全面客户服务（16H）M09-企业经营决策沙盘模拟（16H）M10-非财务的财务管理（16H）个人品质与态度诚信正直积极进取自我认知M11-Seven Habits（24H）Consulting学习平台学习平台和邦咨询版权所有Page57Consulting胜任素质辞典及课程体系开发（华立胜任素质辞典及课程体系开发（华立05-06年度）年度）和邦咨询版权所有Page58卓越领导者胜任

48、素质训练优秀管理者胜任素质训练职业化员工胜任素质训练销售经理胜任素质训练课程市场经理胜任素质训练课程人力资源经理胜任素质训练课程客服经理胜任素质训练课程财务经理胜任素质训练课程研发经理胜任素质训练课程生产主管胜任素质训练课程采购经理胜任素质训练课程行政经理胜任素质训练课程其他6A行动学习培训落地模式专业胜任素质训练系列课程Consulting对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求业确定每个员工的培训需求和邦咨询版权所有Page59职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作1 12 23 34

49、45 56 6培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6Consulting根据测评结果做好人才培训计划根据测评结果做好人才培训计划（中科英华）（中科英华）和邦咨询版权所有Page60中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1

50、 12 23 34 45 56 67 78 89 9.Consulting和邦咨询版权所有Page61姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄:35优点优点 缺点缺点r能坚持原则维护公司的利益r能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力r专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题r能注意主动征求不同人的反馈意见r能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节r能言行一致，以身作则，用行为沟通r能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）r重视国内外领先知识和人才引进v要更善于从整体来看问题，提高全局观r对非原则性问题不善