非人力资源经理的人力资源管理-张远坤.ppt

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1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理高端品牌课程之一课程大纲课程大纲v一、以战略为导向的人力资源管理系统v二、部门经理的人才招聘技能v三、部门经理的人才培养技能v四、部门经理的绩效管理与用人技能v五、部门经理的员工激励技能人力资源管理过程人力资源管理过程明确价值创造领域，通过建立科学的价值评估体系、报酬激励体系，有效激励价值创造者。激励：动力机制价值创造价值评估价值分配公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行

2、绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？价值链价值链构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系核心构建人力资源管理体系核心明确战略目标，明确企业使命、愿景、核心价值观、管理原则，建立绩效管理体系、报酬激励体系，初步完善人力资源管理大厦框架，支持业务目标的实现。使命、愿景、战略、核心价值观业务运作（结构、流程、信息系统）选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务管理人力资源管理理念、政策、策略和规划人力资源管理四个核心观念人力资源管理四个核心

3、观念始终强调要在动机上解决问题始终强调要在动机上解决问题始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调对增值过程的管理始终强调对增值过程的管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理二二 部门经理的人才招聘技能部门经理的人才招聘技能v如何确定面试标准如何确定面试标准v了解选才流程面试的步骤及注意点了解选才流程面试的步骤及注意点v如何做有效的面试总结评估如何做有效的面试总结评估 优秀团队优秀团队=10%=10%绩效评估绩效评估+30%+30%教育培训教育培训+60%+60%找对人找对人垃圾放对位置就是资源，英才放错位置就是庸才！垃圾放对位置就

4、是资源，英才放错位置就是庸才！金威公司是一家从事电子制造的企业，地处深圳已经金威公司是一家从事电子制造的企业，地处深圳已经有有5 5年时间，公司目前有年时间，公司目前有200200多人，年产值在多人，年产值在60006000万左右。万左右。公司老板张洪今年公司老板张洪今年4040岁，高中文凭，诚实稳重，性格有岁，高中文凭，诚实稳重，性格有点内向，平时话不多。依靠自己前期在南方打拼，开办点内向，平时话不多。依靠自己前期在南方打拼，开办了这家企业。由于市场前景较好，公司最近发展很快，了这家企业。由于市场前景较好，公司最近发展很快，张总感觉本人管理这件公司有点吃力，经过和其他股东张总感觉本人管理这件

5、公司有点吃力，经过和其他股东协商，准备招聘一位部门经理，来协助张总管理这家公协商，准备招聘一位部门经理，来协助张总管理这家公司，薪酬总额可以给到司，薪酬总额可以给到8000-120008000-12000这个价位。于是张总这个价位。于是张总通知人力资源部门开始搜索简历，并且进行电话面试，通知人力资源部门开始搜索简历，并且进行电话面试，直接面谈，最后发现以下三位候选人比较适合。但是公直接面谈，最后发现以下三位候选人比较适合。但是公司只需要招聘一位部门经理，那究竟最终选择哪一位呢司只需要招聘一位部门经理，那究竟最终选择哪一位呢？张总本人也是举起不定。请你为他出谋划策参考参考！？张总本人也是举起不定

6、。请你为他出谋划策参考参考！案例分析案例分析下面列出了三位求职者的基本情况。下面列出了三位求职者的基本情况。姓名姓名性性别别学历学历/证书状证书状况况工作经历和能工作经历和能力力个性特个性特征征优势及未来动优势及未来动机机最低薪资最低薪资A女，女，35岁岁本科本科 电子专电子专业业10年相关电子外年相关电子外资公司主管工作资公司主管工作经验，知识丰富，经验，知识丰富，实践工作能力强实践工作能力强情急情急灵活灵活泼辣泼辣根据前期的交流，根据前期的交流，如果进来后可能如果进来后可能会进行比较大的会进行比较大的改革改革12000元元B男，男，33岁岁本科本科 电子专电子专业业 9年电子行业民年电子行

7、业民营企业经理岗位营企业经理岗位工作经验，技术工作经验，技术能力强能力强诚实诚实稳重稳重根据前期交流，根据前期交流，经验方面比较丰经验方面比较丰富富10000元元C男，男，31岁岁专科专科 电子专业电子专业7年民营电子企年民营电子企业经理岗位工作业经理岗位工作经验，个人能力经验，个人能力较强较强开朗开朗大方大方善交朋善交朋友友非常认同企业文非常认同企业文化，对未来充满化，对未来充满信心，但是经验信心，但是经验较前两位差一些较前两位差一些8000元元人品好人品好聪明聪明能力强能力强有潜力有潜力团队合作意识好团队合作意识好我们选择什么样的人才我们选择什么样的人才我们选择什么样的人才我们选择什么样的

8、人才？快速上手快速上手长期坚持长期坚持适应环境适应环境 能能 干干能一起干能一起干能长期一起干能长期一起干人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配企业需求企业需求企业需求企业需求人岗匹配人岗匹配人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力知识知识知识知识技能技能技能技能经验经验经验经验职业素养职业素养职业素养职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发

9、展匹配哪一个人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。企业需求企业需求企业需求企业需求人岗匹配人岗匹配人岗匹配人岗匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配人和组织发展匹配核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力知识知识知识知识技能技能技能技能经验经验经验经验职业素养职业素养职业素养职业素养人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重人岗匹

10、配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配哪一个更重要？重要性顺序不同，面试中考察的重点不同。要性顺序不同，面试中考察的重点不同。要性顺序不同，面试中考察的重点不同。要性顺序不同，面试中考察的重点不同。有效的提问是成功面试的关键v原则：原则：关注什么你就问什么；关注什么你就问什么；问什么你就得到什么。问什么你就得到什么。行为面试法行为面试问题的结构v问题问题行为或行动发生的背景行为或行动发生的背景出现问题的原因出现问题的原因v行动行动/举止举止采取了一些什么样的行动？采取了一些什么样的行动？

11、v结果结果/成果成果行动的成效或结果行动的成效或结果 情景情景(situation)(situation)(target)(target)目标目标 结果结果(result)(result)行动行动(action)(action)STAR法则 行为面试的行为面试的STARSTAR法则法则情境（情境（S）/任务（任务（T）行动（行动（A）结果（结果（R）在,情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何

12、？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?SituationSituation情景情景/背景背景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTARv寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员；寻找具备对在本公司内会发生的境况和行为的人员；v从面试者身上获得准确和特定行动和行为从面试者身上获得准确和特定行动和行为,避免避免“拖泥带拖泥带水水”的答复；的答复；v强调和针对关键事件和问题强调和针对关键事件和问题,省略了极小的细节。省略了极小的细节。情景面试法v压力面试法：面试主考官有意制造紧

13、张，提出生硬的问题，压力面试法：面试主考官有意制造紧张，提出生硬的问题，观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力观察求职者在面对压力时的承受能力和应变能力。v压力面试的特点压力面试的特点挑战性极强，主考官占主动挑战性极强，主考官占主动测试求职者在压力下的表现和真面目测试求职者在压力下的表现和真面目v适用对象：需要经适用对象：需要经常常面对压力或在突发情况下工作的人员，面对压力或在突发情况下工作的人员，如管理人员、销售人员等。如管理人员、销售人员等。压力面试法招招 聘聘 过过 程程 设设 计计 高高 层层 原原 则则 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划，并 有 绩

14、效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道，所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 招 聘 初 选 应 基 于 明 确、具 体 的 能 力 要 求 面 试 时 应 对 应 试 者 全 面 评 估，选 择 有 长 远 发 展 潜 力 者。同 时 也 应 让 应 聘 者 对 企业 有 正 确 的 认 识 根 据 企 业 和 岗 位 的 招 聘 要 求（任 职 资 格），进 行 录 用 决 策 招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核,增强员工对企业文化的认同 选选 择择 渠渠 道道 初初 选选

15、 面面 试试 录录 用用决决 策策同同 化化新新 人人 人人 力力 规规 划划 招招 聘聘 需需 求求 招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分合作，并需同化新招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分合作，并需同化新 人及试用期考核人及试用期考核人才招聘的方法论人才招聘的方法论-三级分析体系三级分析体系结合企业环境特性结合企业环境特性（基本素质要求）（基本素质要求）结合岗位胜任力要求结合岗位胜任力要求（专业素质要求）（专业素质要求）整合评估结果整合评估结果个体特性分析个体特性分析人人岗适合度分析岗适合度分析人人组织适合度分析组织适合度分析录用录用维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活

16、动结构化面试内驱力1 责任感2 进取心3 协作性判断力4 把握大局5 理性决策6 学习创新推动力7 创造服务价值8 系统组织9 促成结果凝聚力10 引导激励11 建设团队12 指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。各种评价方法侧重考察的素质特质各种评价方法侧重考察的素质特质现场模拟：现场模拟：“主管主管”面试面试案例研讨案例研讨三三 部门经理的人才培养技能部门经理的人才培养技能 培训体系的战略意义培训体系的战略意义 中国本土企业培训存在问题剖析中国本土企业培训存在问题剖析 如何进行如何进行OFFJTOFFJT培训培训 如何进行如何进行OJTOJT培训培训 如何倡导

17、如何倡导SDSD培训培训 企业培训的目的企业培训的目的企业培训的目的企业培训的目的U 满足企业战略目标达成的需要满足企业战略目标达成的需要满足岗位标准的需要满足岗位标准的需要满足员工职业生涯发展的需要满足员工职业生涯发展的需要个人能力转化为组织能力的需要个人能力转化为组织能力的需要现企业中的培训状况现企业中的培训状况培训体系：培训体系：培训体系：培训体系：vv92%92%92%92%的企业无完善的培训体系的企业无完善的培训体系的企业无完善的培训体系的企业无完善的培训体系vv42%42%42%42%企业有自己的培训部门或主管企业有自己的培训部门或主管企业有自己的培训部门或主管企业有自己的培训部门

18、或主管vv64%64%64%64%的企业培训大多流于形式的企业培训大多流于形式的企业培训大多流于形式的企业培训大多流于形式vv32%32%32%32%的企业培训负责人曾有过培训经验的企业培训负责人曾有过培训经验的企业培训负责人曾有过培训经验的企业培训负责人曾有过培训经验vv90%90%90%90%的企业无培训需求分析的企业无培训需求分析的企业无培训需求分析的企业无培训需求分析vv94%94%94%94%企业无自己中层管理培训课程企业无自己中层管理培训课程企业无自己中层管理培训课程企业无自己中层管理培训课程一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：一个企业培训工作的开展与实施可以通过以

19、下步骤来描绘：企业培训企业培训需求分析需求分析岗位培训岗位培训需求分析需求分析培训计划培训计划设计与开发设计与开发培训实施培训实施培训效果培训效果加强与转移加强与转移培训培训评估与反馈评估与反馈分析从岗位的角度出发，针分析从岗位的角度出发，针分析从岗位的角度出发，针分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能对企业的需求，员工的技能对企业的需求，员工的技能对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员差距在哪里，是什么阻碍员差距在哪里，是什么阻碍员差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效工符合岗位要求，达成绩效工符合岗位要求，达成绩效工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需

20、求。目标，从而挖掘培训的需求。目标，从而挖掘培训的需求。目标，从而挖掘培训的需求。根据培训需求分根据培训需求分根据培训需求分根据培训需求分析的结果，设计析的结果，设计析的结果，设计析的结果，设计和开发培训计划。和开发培训计划。和开发培训计划。和开发培训计划。分析企业面临的挑战、分析企业面临的挑战、分析企业面临的挑战、分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障达成企业运营目标的障达成企业运营目标的障达成企业运营目标的障碍。碍。碍。碍。以多种培训的方以多种培训的方以多种培训的方以多种培训的方式和手段进行培式和手段进行培式和手段进行培式和手段进行培训工作的实施。训工作的实施。训工作的实施。训工作的实施

21、。加强培训的效果，指导加强培训的效果，指导加强培训的效果，指导加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学员工将培训中的知识学员工将培训中的知识学员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。习向工作中进行转移。习向工作中进行转移。习向工作中进行转移。对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，了解培训工作的反馈，了解培训工作的反馈，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。以改进未来的工作。以改进未来的工作。以改进未来的工作。设计培训系统设计培训系统知名公司培训制度分析知名公司培训制度分析知名公司培训制度分析知名公司培训制度分析员工在职培训员

22、工在职培训管理理论教程管理理论教程基础管理教程基础管理教程高级管理教程高级管理教程总体管理教程总体管理教程西门子执行教程西门子执行教程管理潜能的员工管理潜能的员工较高潜力的较高潜力的初级管理人员初级管理人员西西西西门门门门子子子子培培培培训训训训体体体体系系系系新员工培训新员工培训新员工培训新员工培训负责核心流程或负责核心流程或多项职能管理人员多项职能管理人员业务及业绩全权负业务及业绩全权负责、两个部门负责人责、两个部门负责人已担任或有可能担已担任或有可能担任重要岗位管理人员任重要岗位管理人员第五级别第五级别第四级别第四级别第三级别第三级别第二级别第二级别第一级别第一级别企业对人力训练的基本架

23、构企业对人力训练的基本架构 OJT(On the Job Training)工作中教导工作中教导,在工作中或职在工作中或职场上场上进进行的训行的训练练 Off JT(Off the JobTraining)工作外训工作外训练练,离离开工作场所的训开工作场所的训练练 SD(Self Development)自我自我启启发发,自发性自发性意愿意愿的自我的自我充实学充实学习习SDOFF JTOJT你培养部属了吗？上司：这个工作交给*去做嘛!我们来讨论这个项目。陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间 再慢慢教吧。上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？陈经理：公司人事部

24、门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常 外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。上司：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？!上司：你的部属有些什么改变？陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相 信你也知道，我相信那些培训对他们将来一定会有帮 助。OJTOJT培训培训人才从哪里来？人才从哪里来？案例讨论案例讨论徐课长的烦恼徐课长的烦恼资讯部徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任课长一职。在他担任课长后，有一个困扰一直沒办法解决；他知道管理者是要透过他人来完成事情，他也希望能

25、夠将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限不论，对他交办的任务，效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位內应该補强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。a.a.徐课长的烦恼是什么？徐课长的烦恼是什么？b.b.徐课长为何要向经理及人事单位求援？徐课长为何要向经理及人事单位求援？他的想法可能是什么他的想法可能是什么?c.c.如果你是经理或人事单位，如果你是经理或人事单位，该如何协助徐课长？该如何协助徐课长？讨论：讨论：四四 部门经理的

26、绩效部门经理的绩效管理管理与用人技能与用人技能绩效管理的重要工具（冰山素质模型绩效管理的重要工具（冰山素质模型/平衡计分卡平衡计分卡)绩效管理系统有效运行的几个关键因素绩效管理系统有效运行的几个关键因素推行绩效管理疑难分析推行绩效管理疑难分析伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段基于德能勤绩的绩效考核这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效基于德能勤绩指标为基础采取定性和模糊评价公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段人事管理阶段基于任务和结果为基础的绩效管理绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标绩效指标I开始多元化绩效管理工具的广泛

27、应用与薪酬等紧密结合绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段粗放型人力资源管理阶段基于战略性KPI、激励和沟通的绩效管理绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩效管理绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段人力资本管理阶段绩效管理的20条理

28、念目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是KPI吗？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对象有哪些？设定绩效指标的数量基本原则是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用不是，有些是行为考核部门经理是部门绩效管理的第一责任人绩效指标包括KPI，还有素质指标核心精髓是改进和提升沟通系统、激励系统激励和约束并行绩效管理的对象团队、个人抓大放小，35个为宜从上往下推，公司绩效/部门绩效/员工绩效绩效管理的20条理念绩效管理等于绩效考

29、核吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效源于HR，但又高于HR系统，为什么？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理的核心文化什么文化？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效管理一场管理运动吗？绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是一个管理工具短期利益服从长期利益是不是上战略，中计划和执行，下激励BSC和素质模型激励文化和约束文化准确和及时是构建管理模式的基础绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩

30、效分析改进等绩效管理的模型绩效管理五步法Balanced Scorecard建立绩效地图财务 顾客流程 员工建立绩效指标公司部门员工绩效计划和绩效辅导流程规划时间计划资源计划检讨机制绩效考核绩效信息绩效沟通量化评估绩效激励和分析改进薪酬人事调整分析改进发展战略战略目标企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题入模的问题方法论的问题公司考核指标、部门考核指标、个人考核指标从哪里提取？用什么方法提取？指标如何尽可能追求量化？如何定义？业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考核？如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然反对的问题？如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支持

31、考核？总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么样的流程和方法来考核？考核过程中有哪些细节性的问题？如何规范和明确？考核什么如何让大家接受如何考核企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题指标的问题入模的问题入模的问题方法论的问题方法论的问题公司考核指标、部门公司考核指标、部门考核指标、个人考考核指标、个人考核指标从哪里提取核指标从哪里提取？用什么方法提取？用什么方法提取？指标如何尽可能追求指标如何尽可能追求量化？如何定义？量化？如何定义？业绩指标和能力素质业绩指标和能力素质指标如何组合搭配指标如何组合搭配考核？考核？如何解决员工不支持、如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公内心抵

32、触、甚至公然反对的问题？然反对的问题？如何让经理从冷眼旁如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行观到身体力行执行考核、依赖考核？考核、依赖考核？如何做到让员工欢如何做到让员工欢迎和支持考核？迎和支持考核？总经理谁来考核？部总经理谁来考核？部门经理谁来考核？门经理谁来考核？员工谁来考核？用员工谁来考核？用什么样的流程和方什么样的流程和方法来考核？法来考核？考核过程中有哪些细考核过程中有哪些细节性的问题？如何节性的问题？如何规范和明确？规范和明确？考核什么考核什么如何让大家接如何让大家接受受如何考核如何考核冰山素质模型冰山素质模型素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）第1步建立素质指标库根据冰山素质模型

33、，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第2步划分职位族梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族第3步识别各职位族素质考核指标识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第4步编制素质指标词典将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典第5步编制季度/年度考核表根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表平衡计分卡（平衡计分卡（BSC)BSC)平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消

34、费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）第1步编制战略地图运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI第3步编制各部门平衡计分卡根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI同时对部门的职能进行KPI的提取第4步对KPI进行筛选利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的

35、指标，保留真正意义上的KPI第5步对KPI进行定义、规划对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面第6步编制绩效指标词典将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典第7步编制季度/年度考核表依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认BSC树图法鱼骨图法安达信四纬法BSC八纬度法三角回归分析定性等级描述定量10纬定义/权重4321法指标计分法1234567核心1：QQTC模型和指标的量化部门职能从部门职能中提取KPI时间质量数量成本1234N方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。如何从部门职能中提取绩效指标

36、KPIp？如何对KPIs和KPIp进行筛选？KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI筛选kpi核心2：指标的有效性分析核心3：指标权重的制定直接判断法按照重要性排序法三维确定法权值因子分析法核心四定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（2060%）差（6070%）一般

37、（7080%）好（80100%）很好（100120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面案例：定性指标定量化核心五：指标考核的方法百分率法非此即彼法层差法（体现正负激励）加/减法说明法案例：考核表核心六：部门之间的考核尺度一致性培训部门内部正态分布部门业绩确定员工考核排序核心七：绩效数据的搜集问题明确指标数据的输出、输入及指标定义原始数据抽查案例：某公司指标搜集表管理绩效管理绩效反馈反馈辅导辅导目标目标：尽快让下属尽快让下属知道他们做

38、得怎样知道他们做得怎样目标目标：持续不断地持续不断地挖掘员工潜力、使挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协其绩效最优化并协助员工达到目标助员工达到目标绩效反馈和辅导绩效反馈和辅导管理人员应培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何管理人员应培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。改进并实现更为优化的目标。管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题：题：l我的工作是什么？我的工作是什么？l上级对我的期望是什么？上级对我的期望是什么？l上级和同事对我工作的评价是什么上级和同事对我工作的评价是什么？l工作的报酬是怎

39、样的？工作的报酬是怎样的？l我将如何开展工作？我将如何开展工作？l我如何改进工作？我如何改进工作？反馈反馈辅导辅导描述行为描述行为、事实、事实描述感受、结果描述感受、结果征询看法征询看法或建议或建议指出指出正面的结果正面的结果B Behavior descriptionehavior descriptionE Express feelingsxpress feelingsS Solicit input or suggest olicit input or suggest optionsoptionsT Talk about positive alk about positive outcome

40、soutcomesFEEDBACKBEST反馈模式反馈模式4D性格模型性格模型51捕捉信息决策倾向直觉快感觉慢人感性情感为中心在乎是否有共同的兴趣和爱好，在乎心与心的连接，不愿意生活压力太大和责任过重善于欣赏别人和期望被人欣赏善于认可别人和期望被人认可特别在意氛围口头禅：好玩、开心、快乐绿色绿色目标理性 事逻辑有你不怕事情做不好，执行力强，可以把事情落地值得欣赏的执行者，对自己和他人有较高要求在乎流程，很清晰的角色定位，讲求职责理性不轻易掉泪，情绪化（自杀、他杀）掌控重承诺、守信用，值得委托的人好累的人，喜欢纠结，容易陷入关系的漩涡里包容（喜欢更多的人参与）守约定（答应太多，忙不过来，就纠结）

41、想很多（不是目标而是关系，累）团队中的和事佬，团队低估是很坚持会永远记得很多事，包含细节都记的很清楚，不要轻易得罪黄色蓝色蓝色橙色橙色黄色关系你的愿景在感化身边的人面对挫折会偶机枪的乐观精神局认定做事时会会100%的投入防守时很快，绝对不会纠结内心有恐惧，所以会展示自己的力量缺欣赏和包容，即吸引绿、黄色，有丢失绿、黄色低谷时喜欢职责别人，很少自我批评 五五 部门经理的员工激励技能部门经理的员工激励技能非物质激励的运用技巧非物质激励的运用技巧 激励激励就是激发就是激发人的动机人的动机的心理过程。的心理过程。员工激励员工激励是人力资源管理的一个重要组成部分，是企是人力资源管理的一个重要组成部分，是

42、企 业是否留住员工的业是否留住员工的关键关键。制度激励制度激励 制度管人，而非人管人制度管人，而非人管人 不同的人采取不同的政策不同的人采取不同的政策 关键或特殊人才：特殊政策，破例政策关键或特殊人才：特殊政策，破例政策 后备人才：在工资和奖金上拉大与普通后备人才：在工资和奖金上拉大与普通 员工的差距员工的差距激励技巧激励激励技巧技巧薪酬制度福利制度激励薪酬制度福利制度激励 薪酬薪酬 福利福利 脱产培训脱产培训/在职培训在职培训OFF-JT/OJTOFF-JT/OJT 旅游旅游 TOURTOUR 免费住房免费住房 FREE LODGINGFREE LODGING 保险保险 INSURANCEI

43、NSURANCE 工作餐工作餐 JOB MEALJOB MEAL激励技巧事业激励事业激励工作丰富化：做原来由领导做的事工作轮换：纵向轮换/横向轮换 注意：轮换的频率和时间工作扩大化（授权管理）单独做自己的工作 做别人的工作工作再设计企业文化激励企业文化激励VISIONVISION（蓝图）：（蓝图）：未来组织所能达到的一种状态及描述状态的蓝图未来组织所能达到的一种状态及描述状态的蓝图。MISSIONMISSION（使命）：（使命）：代表组织存在的理由代表组织存在的理由;VALUEVALUE（价值观）：（价值观）：企业经营的核心理念企业经营的核心理念;GOALGOAL（目标）：（目标）：未来的规划

44、未来的规划;激励技巧感情激励感情激励 世界上什么投资回报最高？世界上什么投资回报最高？感情投资！感情投资！员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；多对员工生活表示关心；多对员工生活表示关心；别忘了赞扬的威力；别忘了赞扬的威力；信任你的员工；信任你的员工；向员工透露一点小秘密。向员工透露一点小秘密。激励技巧 世界上什么投资回报最高？世界上什么投资回报最高？感情投资！感情投资！员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴；多对员工生活表示关心；多对员工生活表示关心；别忘了赞扬的威力；别忘了赞扬的威力；信任你的员工；信任你的员工；向员工透露一点小秘密。向员工透露一点小秘密。激励技巧激励技巧激励技巧JOB METHODSJOB METHODS高度高度宽容宽容换位思考换位思考自信自信真诚真诚魅力激励魅力激励专业来自专注，专注来自兴趣！专业来自专注，专注来自兴趣！结束语Thanks!Thanks!