快速提高面试技术(白玲)2011.ppt

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1、快速提高面试技术快速提高面试技术 主讲：白玲主讲：白玲主讲：白玲主讲：白玲白白玲玲现现任任白白玲玲工工作作室室首首席席专专家家，国国内内资资深深的的职职业业咨咨询询师师，北北大大光光华华管管理理学学院院MBAMBA职职业业生生涯涯特特聘聘顾顾问问，国国家家 “职职业业指指导导师师”职职业业资资格格培培训训教教程程编编写写委委员员会会专专家家。白白玲玲是是中中央央电电视视台台绝绝对对挑挑战战节节目目常常聘聘专专家家嘉嘉宾宾，中中央央电电视视台台对对话话、激激情情创创业业历历程程、今今晚晚节节目目特特邀邀嘉嘉宾宾；并并发发表表专专业业文文章章400400余篇；代表著作有：职业生涯规划类书籍普通人不

2、普通的余篇；代表著作有：职业生涯规划类书籍普通人不普通的6 6种模式。种模式。白白玲玲主主讲讲课课程程二二十十一一个个角角度度识识别别人人才才快快速速提提高高面面试试技技术术职职业业规规划划技技术术五五十十多多场场，以以其其专专业业性性和和实实用用性性，成成为为人人力力资资源源专专业业人人士士的的经经典典课课程程。同同时时为为企企业业提提供供人人才才测测评评工工具具和和服服务务，为为企企业业在在人人才才招招聘聘、选选拔拔、竞竞聘聘、轮轮岗岗、绩绩效效考考核核等等方方面面提提供供行行之之有有效效的的专专业业服服务务。曾曾经经服服务务过过的的企企业业客客户户包包括括：中中国网通、中国国际航空公司、

3、佛山中行、北汽福田、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂等国网通、中国国际航空公司、佛山中行、北汽福田、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂等 白白玲玲为为北北京京师师范范大大学学心心理理学学学学士士、中中国国人人民民大大学学经经济济学学硕硕士士。曾曾在在事事业业单单位位、民民营营企企业业、合合资资企企业业工作，任大学教师、职业咨询师、项目经理和部门经理、总经理等职。工作，任大学教师、职业咨询师、项目经理和部门经理、总经理等职。自我介绍自我介绍职业梦想：建立国内一流的人才测评和职业规划机构。职业梦想：建立国内一流的人才测评和职业规划机构。目录目录引言引言 面试中的三大难题面试中的三大难题第一部分第一部

4、分 面试技术：制定标准面试技术：制定标准第一节：一定三个匹配的重要性顺序第一节：一定三个匹配的重要性顺序第二节：二定重要目标和行为类型第二节：二定重要目标和行为类型第三节：三定行为类型中的程度差异第三节：三定行为类型中的程度差异第四节：四定人的标准和程度级别第四节：四定人的标准和程度级别第二部分第二部分 面试技术：提问和追问面试技术：提问和追问第五节：一问闲话第五节：一问闲话第六节：二问重要经历第六节：二问重要经历第七节：三问关键事件第七节：三问关键事件第八节：四问核心要素第八节：四问核心要素第九节：五问对方需求第九节：五问对方需求第三部分第三部分 面试技术：综合评判面试技术：综合评判第四部分

5、第四部分 回顾和总结回顾和总结 学员提问学员提问 引言引言面试中最常的问题是：面试中最常的问题是：不准不准 不快不快 不深不深因为：因为：我们没有搞清楚企业需要什么样的人我们没有搞清楚企业需要什么样的人我们没有搞清楚企业需要什么样的人我们没有搞清楚企业需要什么样的人我们没有问出关键的特点我们没有问出关键的特点我们没有问出关键的特点我们没有问出关键的特点我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断我们不会快速作出判断 三大核心技术解决面试难题：三大核心技术解决面试难题：制定面试标准制定面试标准 提问和追问提问和追问 综合评判综合评判第一部分 面试技术：制定标准练练练练习习习习1:

6、1:1:1:相相相相对对对对而而而而言言言言，下下下下面面面面哪哪哪哪一一一一个个个个事事事事件件件件最最最最能能能能够够够够说说说说服服服服你你你你：他他他他将将将将是一个好丈夫？是一个好丈夫？是一个好丈夫？是一个好丈夫？英雄救美人，打走臭流氓一次一次送给心爱女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑3次照顾生病6个月的女朋友学法律的，能够帮助未来的事业发展唱歌说话声音非常动人善于给女同胞减压 我们选择什么样的人？我们选择什么样的人？我们选择什么样的人？我们选择什么样的人？面试选择人才的基本标准面试选择人才的基本标准面试选择人才的基本标准面试选择人才的基本标准n n对个人和团队绩效有重要影响的人对个人和团

7、队绩效有重要影响的人对个人和团队绩效有重要影响的人对个人和团队绩效有重要影响的人n n不要被一个人的突出特质打动不要被一个人的突出特质打动不要被一个人的突出特质打动不要被一个人的突出特质打动n n面临选择，问自己一句：他再好，和我有什么关系面临选择，问自己一句：他再好，和我有什么关系面临选择，问自己一句：他再好，和我有什么关系面临选择，问自己一句：他再好，和我有什么关系n n今天我们选择人才，很容易出现的问题是用个人的喜好来做决定今天我们选择人才，很容易出现的问题是用个人的喜好来做决定今天我们选择人才，很容易出现的问题是用个人的喜好来做决定今天我们选择人才，很容易出现的问题是用个人的喜好来做决

8、定n n面试，一定要学会确定用人标准，这是面试前、中、后都要做的面试，一定要学会确定用人标准，这是面试前、中、后都要做的面试，一定要学会确定用人标准，这是面试前、中、后都要做的面试，一定要学会确定用人标准，这是面试前、中、后都要做的事情事情事情事情进一步进一步第一节 一定三个匹配的重要性顺序 企业需要的人才一般是符合三个匹配的人才：企业需要的人才一般是符合三个匹配的人才：企业需要的人才一般是符合三个匹配的人才：企业需要的人才一般是符合三个匹配的人才：人岗匹配：应聘者在这个岗位需要做些什么（能干）人岗匹配：应聘者在这个岗位需要做些什么（能干）人岗匹配：应聘者在这个岗位需要做些什么（能干）人岗匹配

9、：应聘者在这个岗位需要做些什么（能干）人和组织匹配：应聘者和团队合作需要做些什么（能一起干）人和组织匹配：应聘者和团队合作需要做些什么（能一起干）人和组织匹配：应聘者和团队合作需要做些什么（能一起干）人和组织匹配：应聘者和团队合作需要做些什么（能一起干）人和企业文化匹配人和企业文化匹配人和企业文化匹配人和企业文化匹配人和组织角色匹配人和组织角色匹配人和组织角色匹配人和组织角色匹配人和上司匹配人和上司匹配人和上司匹配人和上司匹配人和团队结构匹配人和团队结构匹配人和团队结构匹配人和团队结构匹配 人和组织发展的匹配（将来能一起干）人和组织发展的匹配（将来能一起干）人和组织发展的匹配（将来能一起干）人

10、和组织发展的匹配（将来能一起干）人和企业战略发展需求匹配人和企业战略发展需求匹配人和企业持久发展人和企业持久发展 确定三个匹配的重要性顺序确定三个匹配的重要性顺序第二节 二定行为类型三种工作行为类型：创造创造/战略型：战略型：特点：集中于长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为动词构想、战略、策划、开发、研究典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划改进改进/组织型组织型特点：团队导向，调动现有的资源主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售技术技术/生产型：生产型：特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性

11、主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制 确定标准，具体地：确定重要目标和行为类型确定标准，具体地：确定重要目标和行为类型 岗位、组织、组织发展最需要的岗位、组织、组织发展最需要的6-8个主要目标，排列优先顺序；个主要目标，排列优先顺序；确定工作重心需要的行为类型（三种工作行为类型）确定工作重心需要的行为类型（三种工作行为类型）工作名称工作目标行为类型工程师设计水利电气设施开发新的ASICS电路设计工具技术/生产型创造/战略型财务经理改善结账过程改进/组织型软件开发者为复杂的模块调试代码领导团队开发新的数据系统秘书将每周邮件

12、合并到重要的报告中维护和调整所有旅行安排销售副总裁设立销售培训系统确定年销售计划和战略规划品牌经理为新产品开发制定战略建立一个专业的团队和组织练习练习2 2：请对下面工作内容进行请对下面工作内容进行行为类型分类。行为类型分类。第三节 三定行为类型的程度差异 选人不准，很大程度上是因为不了解工作要求的程度差异，选人不准，很大程度上是因为不了解工作要求的程度差异，我们招聘的不是完美的人，也不是一般能干的人，而是要达到我们招聘的不是完美的人，也不是一般能干的人，而是要达到我们工作要求的不同行为程度差异的人才：上手快、做得多、我们工作要求的不同行为程度差异的人才：上手快、做得多、质量好、持久、涉及面广

13、等；质量好、持久、涉及面广等；确定行为的程度差异，每一个行为类型可以分为和人、事、确定行为的程度差异，每一个行为类型可以分为和人、事、信息三方面打交道的程度差异信息三方面打交道的程度差异具体地具体地和人打交道的程度差异和人打交道的程度差异通常的说法通常的说法沟通能力沟通能力人际交往能力人际交往能力说服力说服力感染力感染力影响力影响力指导能力指导能力需要细化标准需要细化标准和谁打交道：客户、同事、上司、下属；和谁打交道：客户、同事、上司、下属；程度差异程度差异：快速、持久、深度、适度、高度：快速、持久、深度、适度、高度、广度广度关键事件：关键事件：类型类型程度程度 和事打交道的程度差异和事打交道

14、的程度差异通常的说法通常的说法问题解决能力问题解决能力分析问题能力分析问题能力计划力计划力执行力执行力监控力监控力行动能力行动能力创新能力创新能力灵活应变能力灵活应变能力需要细化标准需要细化标准和什么类型的事情打交道：技术、服务、销和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；售、信息处理、队伍建设等；程度差异：快速、效率、持久、有序、全面、程度差异：快速、效率、持久、有序、全面、细致、适度、灵活、准确、深入、独立、高细致、适度、灵活、准确、深入、独立、高标准、专注标准、专注关键事件：关键事件：类型类型程度程度 和信息打交道的程度差异和信息打交道的程度差异通常的说法通常的说法

15、学习能力学习能力思维能力思维能力悟性悟性灵气灵气创新能力创新能力需要细化标准需要细化标准和什么信息打交道：人、物；原则、方法和什么信息打交道：人、物；原则、方法程度差异：角度、程度差异：角度、深度深度深度深度 速度速度速度速度 高度、新高度、新高度、新高度、新 美美美美 严谨严谨严谨严谨 真实真实真实真实 夸张夸张夸张夸张 深刻深刻深刻深刻关键事件：关键事件：类型类型程度程度 观摩观摩第四节第四节 四定人的标准和程度级别四定人的标准和程度级别企业需求企业需求三个匹配三个匹配行为类型行为类型程度差异程度差异人人知识知识技能技能经验经验职业素养职业素养 知识、经验、技能、职业素养都能够影响一个人的

16、行为知识、经验、技能、职业素养都能够影响一个人的行为程度。但是最重要的是要考察程度差异。程度。但是最重要的是要考察程度差异。知识：知识结构；数量；深度知识：知识结构；数量；深度知识：知识结构；数量；深度知识：知识结构；数量；深度 技能：专业技能和可转换技能：技能：专业技能和可转换技能：技能：专业技能和可转换技能：技能：专业技能和可转换技能：任何一个工作的可转换技能主要包括三个方面的能力：和人打任何一个工作的可转换技能主要包括三个方面的能力：和人打交道的能力、和事情打交道的能力；和信息打交道的能力；工交道的能力、和事情打交道的能力；和信息打交道的能力；工作有程度差异，细分到三个方面，也有程度差异

17、；作有程度差异，细分到三个方面，也有程度差异；经验：行业经验、企业经验、职业经验、客户经验经验：行业经验、企业经验、职业经验、客户经验经验：行业经验、企业经验、职业经验、客户经验经验：行业经验、企业经验、职业经验、客户经验 职业素养：职业素养：职业素养：职业素养：对行业职业企业上司规则的把握、行为风格、自我对行业职业企业上司规则的把握、行为风格、自我对行业职业企业上司规则的把握、行为风格、自我对行业职业企业上司规则的把握、行为风格、自我管理、动力、价值观、心理承受力、职业道德等管理、动力、价值观、心理承受力、职业道德等管理、动力、价值观、心理承受力、职业道德等管理、动力、价值观、心理承受力、职

18、业道德等 面试中最主要考察的是：可转换技能和职业素养可转换技能的等级差异（人）可转换技能的等级差异（人）人人快速快速感染力：（感染力：（1-31-3级）级）1 1 方式方式直来直直来直去，采去，采用用单单一直一直接方法或论接方法或论据据讲道讲道理理2 2 方式生动，采用两种以上方法进行说服工作方式生动，采用两种以上方法进行说服工作3 3 对对症症下下药，根据对象的特点采取适宜的方法，达到影响药，根据对象的特点采取适宜的方法，达到影响的作用的作用维持能力维持能力（1-31-3级）级）1 1、保持联系，满足对方要求；、保持联系，满足对方要求；2 2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对

19、方的情绪和认识、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识3 3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为适度能力（适度能力（1-31-3级）级）1 1交往简单，遇到冲突，回避或者激化交往简单，遇到冲突，回避或者激化2 2处理冲突，敢于表达自己的不同意见，处理冲突，敢于表达自己的不同意见，反馈得当反馈得当3 3把握复杂环境，不同的环境有不同的得体表现把握复杂环境，不同的环境有不同的得体表现 长度长度适度适度目标目标确定目标和标准：（确定目标和标准：（1-31-3级）级）1 1 按照要求，采取可以通过的标准按照要求，采取可

20、以通过的标准2 2 比一般人更高的标准比一般人更高的标准3 3 自己确定标准，用更高的标准来要求自己自己确定标准，用更高的标准来要求自己计划能力计划能力（1-31-3级）级）1 1 不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动弥补弥补；2 2 对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。3 3 对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理。有条理。资源分配（资源分配（1-31

21、-3级）（包括时间、人、物等资源分配）级）（包括时间、人、物等资源分配）1 1 能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源2 2 能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题；3 3、能能够够调调动动并并挖挖掘掘不不同同的的资资源源完完成成任任务务并并提提高高效效率率，并并考考虑虑到到资资源源调调动动后后的的各各个环节的问题。个环节的问题。计划计划资源资源调动调动事事可转换技能的等级差异（事一）可转换技能的等级差异（事一）监控监控监控力：（监控力：（1-31-3级）级）1 1 过程控制：在工

22、作过程中设置检查点，追踪工作进程，过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程，2 2 结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路3 3 监监控控习习惯惯：对对于于自自己己和和相相关关他他人人的的工工作作都都有有密密切切关关注注的的意意识识，尤尤其其对对关关键键点点，有很高的敏感度有很高的敏感度行动能力行动能力（1-31-3级）级）1 1 从时间和薯莨来衡量，想法和做法有较大的不一致；从时间和薯莨来衡量，想法和做法有较大的不一致；2 2 能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；能够想

23、法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上；3 3 行动快速、有力，并且有实效。行动快速、有力，并且有实效。灵活能力（灵活能力（1-31-3级）级）1 1 不够不够变通，变通，面面对对新新的信息的信息或或相相反反的的证证据据愿意保持固有的想法和做法愿意保持固有的想法和做法；2 2 灵活灵活执执行；行；适当地适当地对正对正常常的工作程的工作程序或序或规规章制章制度度做临时做临时调整以调整以适适应某应某种种特特殊殊情况；情况；3 3 战战术调整；不术调整；不受常受常规规惯例惯例的的限制，限制，根据具体根据具体情况情况和和条件采条件采取取适适合个人合个人情况情况和和客客观环境观环境的的做法

24、做法 行动行动力力灵活灵活应变应变事事可转换技能的等级差异（事二）可转换技能的等级差异（事二）思维清思维清晰晰逻辑思维：（逻辑思维：（1-31-3级）级）1 1 有一定的归纳思维有一定的归纳思维2 2 有一定的归纳和演绎思维；有一定的归纳和演绎思维；3 3 有较强的归纳和演绎思维。有较强的归纳和演绎思维。多角度思维多角度思维（1-31-3级）级）1 1 行动能够考虑到行动能够考虑到1-21-2个方面的立场个方面的立场2 2 能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场；能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场；3 3 把握多方的结构并能够找到主导立场把握多方的结构并能够找到主导立场创新能力创新能力 1

25、 1 基本按照常规进行思考基本按照常规进行思考2 2 能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；能够把事物之间的关系，非常规地建立信息联系，思维开阔；3 3 能够采用新思维新方法，并产生实际成果。能够采用新思维新方法，并产生实际成果。角度角度创新创新信信息息可转换技能的等级差异（信息）可转换技能的等级差异（信息）观摩观摩逻辑思维能力：逻辑思维能力：逻辑思维能力：逻辑思维能力：演绎思维（分解）：对事演绎思维（分解）：对事演绎思维（分解）：对事演绎思维（分解）：对事物局物局物局物局部部部部或细节或细节或细节或细节的的的的认认认认识能力，识能力，识能力，识能力，把把把把整体分解成部分来整

26、体分解成部分来整体分解成部分来整体分解成部分来认认认认识事识事识事识事物物物物的的的的方式方式方式方式1 1 简单简单的的罗罗列事列事物。物。能能够够列列出面出面对的对的或经历过或经历过的各的各种种任务、活动、问题任务、活动、问题或现象，但或现象，但是是将事将事物物分解为分解为若干孤立若干孤立的的互互不不联联系的部分系的部分；2 2将问题将问题或或事事物物分解成相分解成相互互关关联联的的若干若干部分，部分，认认识到识到简单简单的的多重因多重因果关系果关系；3 3能能够认够认识到识到复杂复杂的的因因果关系。果关系。归纳思维归纳思维归纳思维归纳思维：对事对事对事对事物物物物整体和整体和整体和整体和

27、全貌全貌全貌全貌的的的的认认认认识能力识能力识能力识能力,把把把把部分结合成为整体来部分结合成为整体来部分结合成为整体来部分结合成为整体来认认认认识事识事识事识事物物物物的的的的方式。方式。方式。方式。1 1 照搬套照搬套用。能用。能够运够运用用浅显浅显的的经验法经验法则和则和普普通通常常识确定问题所在，识确定问题所在，当当所所面临面临的的情况情况与与以前以前经历过经历过的的情况情况一一模模一一样时，样时，可以可以认认识到问题的相同之识到问题的相同之处并处并应用以前的应用以前的经验经验.2 2整体分析。整体分析。借助学习借助学习到的理到的理论论知识，整体分析知识，整体分析过去过去的事的事物物发

28、展发展趋势趋势和在和在处处理理其它其它问问题题时时取取得得的的经验经验，对，对学学到的理到的理论论和和方法加方法加以以修改，修改，以以适适合具体合具体情况。情况。能能够够将将学学到的到的理理论论知识知识运运用于用于处处理实际问题是关理实际问题是关键。键。3 3分分门门归类能力。能归类能力。能够简单明了够简单明了通通俗易懂地表达复杂俗易懂地表达复杂的的观观点和点和情况，情况，将各将各种观种观点问题点问题和搜集到的和搜集到的数数据归类整理，据归类整理，并得出清晰明白切并得出清晰明白切合实际的解合实际的解释，释，用用更加简单更加简单的的方法复方法复述问题；述问题；4 4 全面综全面综合能力。合能力。

29、创造新创造新概念，在概念，在处处理问题理问题时时能能够够用自用自己创造己创造的概念来的概念来反映反映各个事各个事物物间的内在间的内在联联系，系，并并指导解决问题的指导解决问题的方法。方法。人类型客户上司同事感染力感染力1 方式单一2 方式多样3 对症下药维持力维持力1、保持联系2、激励对方3、引导和激励适度能力适度能力1、化解冲突有漏洞2、有进有退3、不同环境有得体表现事类型销售行政技术定标准定标准1 按照基本要求2 相比一般人高3 自己确定标准计划能力计划能力1 不愿意定计划2步骤，但缺重点3设立优先级资源分配资源分配1 认识到资源2 理解资源3 挖掘资源监控力监控力1 过程控制2 结果控制

30、3 监控习惯行动能力行动能力1想和做不一致2基本能落到行动上3 行动快速有力，有效灵活能力灵活能力1不够变通2灵活执行3战术调整信息类型原则方法逻辑思维逻辑思维1一定的归纳2一定的归纳和演绎3较强的归纳和演绎多角度思维多角度思维1 考虑到1-2个立场2 把握多方立场3找到主导立场创新能力创新能力1按常规思考2 非常规思维3新思维解决问题可转换技能汇总可转换技能汇总练习练习3 3：请分析招商银行理财顾问：请分析招商银行理财顾问“和人、和事、和信息打交道和人、和事、和信息打交道”的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异。的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异。练习练习5 5：请写出（带领一个团队

31、）拉法基销售经理：请写出（带领一个团队）拉法基销售经理 完成任务中完成任务中“和人、和人、和事、和信息打交道和事、和信息打交道”的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异练习练习4 4：汇源果汁招聘厂长，分析应聘者：汇源果汁招聘厂长，分析应聘者“和人、和事、和信息打交和人、和事、和信息打交道道”的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异的程度差异以及相应的可转换技能的等级差异职业素养的等级差异人际交往的职业素养：人际交往的职业素养：1 行为风格符合职业要求（形象、非语言沟通、沟通方式）2 换位思考，从对方的角度考虑问题3 对人具有很强的敏感度做事的职业素养：

32、做事的职业素养：职业成熟度：对规则的认同度1 意识到规则的存在；能够接受；2 意识到规则的合理与不合理；理性地接受；3 意识到规则的合理与不合理，能够接受并加以完善观摩观摩做事的职业素养：做事的职业素养：主动性：动力和责任主动性：动力和责任1 按照组织或者别人的要求去做2 竞争意识，表现出把工作做比别人好的意愿；3 个人有很强的兴趣4有较强的责任意识压力承受度：持久性压力承受度：持久性1保持一般强度的和一般的速度的状态2承受超常的工作强度和速度，或者承受一定的失去，有压力感，目标不清晰，情绪不够积极3较长时间承受超常的强度和速度，或者承受较强的缺失，有压力感，有目标并且乐观信息处理的职业素养信

33、息处理的职业素养信息处理的职业素养信息处理的职业素养快速学习的心态：快速学习的心态：快速学习的心态：快速学习的心态：1 1 主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息主观假想和猜测，不能主动靠近真实的信息2 2 快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息快速理解信息的价值，不排斥超出自己之外的信息3 3 积极吸收有价值的内容，为己所用积极吸收有价值的内容，为己所用 44深入深入研究，立足于获研究，立足于获取真实的取真实的数数据资据资料料和和反馈反馈信息信息 案例研讨案例研讨练习练习6 6：参照下面的案例，你尝试在小组中选择一个岗位，在面试之前：参照下面的案例，你尝试在小组中选择一个岗位，在面试之

34、前制定标准。制定标准。现场案例现场案例现场案例现场案例:以销售经理为例以销售经理为例以销售经理为例以销售经理为例第一步第一步 工作需求工作需求第二步第二步 行为类型行为类型人岗匹配人组织匹配人和组织发展匹配制定公司销售计划辅导团队开拓新客户优化销售流程和脾气暴躁的上司相处和技术部门一起解决交货延迟的问题改进客户管理系统，深入开发老客户需求扩张团队规模改进组织型改进组织型技术生产型技术生产型改进组织型改进组织型技术生产型技术生产型改进组织型改进组织型第三步第三步 行为类型的程度差异行为类型的程度差异人岗匹配人组织匹配3个月内制定公司销售计划（改进组织型）（做事情的计划程度）（做事情的计划程度）3

35、个月内辅导公司已有团队开拓新客户（技术生产型）（和下属打交道强度）（和下属打交道强度）持续优化销售流程（改进组织型）（资（资源调配程度、监控程度）源调配程度、监控程度）60天内和脾气暴躁的上司相处（生产技术型）（和人打交道适度）和人打交道适度）和技术部门一起解决交货延迟的问题（生产技术型）（和人打交道适度）和人打交道适度）改进客户管理系统，深入开发老客户需求扩张团队规模人和组织发展匹配第四步第四步 核心竞争力需求核心竞争力需求知知识识：具具备备营营销销方方面面的的专专业业知知识识（对对于于销销售售渠渠道的建设要有较强的认识）道的建设要有较强的认识）技能：技能：具备优秀的人际影响力（感染力具备优

36、秀的人际影响力（感染力3 3级）级）具备良好的计划能力（具备良好的计划能力（3 3级）级）具有较强的资源调配能力（具有较强的资源调配能力（2 2级）级）具具备备一一定定的的产产品品知知识识的的学学习习能能力力和和较较强强的的客客户户心心理理学学习习能能力力（信信息息敏敏感感：人人；归归纳纳能能力力2 2级级，演绎能力演绎能力2 2级）级）经经验验：具具备备1 1年年以以上上销销售售管管理理经经验验（尤尤其其辅辅导导下属成长的经验）下属成长的经验）职业素养：职业素养：具有较强的主动性和压力承受力（具有较强的主动性和压力承受力（2 2级）级）具有较强的职业成熟度（规则认同）具有较强的职业成熟度（规

37、则认同）面试中重点询问的是可转换技能和职业素养n n可转换技能可转换技能实现程度差异具有不同的可转换技能。实现程度差异具有不同的可转换技能。n n职业素养，职业素养，职业素养包含以下内容：职业素养包含以下内容：n n对对职职业业的的理理解解（这这个个职职业业的的主主要要工工作作是是做做什什么么，角角色色，核核心心的的素素质质要要求求、较较大大的的挑挑战战，自自我发展的前景）我发展的前景）n n认同的职业规则（包括：文化、管理方式、尤其和上司）认同的职业规则（包括：文化、管理方式、尤其和上司）n n压力承受力：来自不同因素缺失之后的承受力（人、时间、情感、金钱、名誉）压力承受力：来自不同因素缺失

38、之后的承受力（人、时间、情感、金钱、名誉）n n行为习惯：长期养成的做事情的风格（速度、风度、力度、细致粗心等）行为习惯：长期养成的做事情的风格（速度、风度、力度、细致粗心等）n n动力方向：要什么（兴趣、价值取向、责任等），既要和别人比，又要和自己比。动力方向：要什么（兴趣、价值取向、责任等），既要和别人比，又要和自己比。n n自我管理自我管理n n职业道德职业道德 第二部分第二部分：面试五问：面试五问第五节一问闲话第五节一问闲话面试开始，主要是营造适合的氛围。面试开始，主要是营造适合的氛围。房间和座位的布置房间和座位的布置 礼貌用语并介绍面试人礼貌用语并介绍面试人 介绍面试和招聘流程、时间

39、安排介绍面试和招聘流程、时间安排 6-10 6-10分钟内应聘者紧张状态的缓解分钟内应聘者紧张状态的缓解F 我们和应聘者的关系是相互尊重的关系，营我们和应聘者的关系是相互尊重的关系，营造庄重和谐的氛围是必要的。造庄重和谐的氛围是必要的。F 最优秀的应聘者往往不是最好的面试人，发最优秀的应聘者往往不是最好的面试人，发现面试技巧与工作能力并没有什么联系。所以让现面试技巧与工作能力并没有什么联系。所以让应聘者正常发挥是我们招聘优秀人才的前提。应聘者正常发挥是我们招聘优秀人才的前提。小小贴贴士士第六节第六节 面试五问：二问重要经历面试五问：二问重要经历根据企业用人的标准，有针对性地询问过去的经历，但是

40、要区根据企业用人的标准，有针对性地询问过去的经历，但是要区分轻重缓急。一直问到行为类型。分轻重缓急。一直问到行为类型。当对方经历比较少的时候，可以采用情景假设问题请对方回答。当对方经历比较少的时候，可以采用情景假设问题请对方回答。要有针对性地询问重要的工作经历要有针对性地询问重要的工作经历注意：要问面试官有把握做出判断的重要经历。注意：要问面试官有把握做出判断的重要经历。第六节第六节 面试五问：二问重要经历面试五问：二问重要经历F 一般面试官容易犯的错误是确定一个应聘者的外在条件要求，一般面试官容易犯的错误是确定一个应聘者的外在条件要求，比如经验、学历等，但是忽视了岗位真正的需求；比如经验、学

41、历等，但是忽视了岗位真正的需求；F 这个环节还是要让对方放松，并开始大胆地说话。但是话题要这个环节还是要让对方放松，并开始大胆地说话。但是话题要集中。问题太宽泛，无法控制时间，相当于把主动权交给了应聘者，集中。问题太宽泛，无法控制时间，相当于把主动权交给了应聘者，太具体，有些压迫感。太具体，有些压迫感。F 面试问过去做过的事情，最好不要问先问跳槽，不要先问想法，面试问过去做过的事情，最好不要问先问跳槽，不要先问想法，避免应聘者一开始就进行伪装。避免应聘者一开始就进行伪装。在在面面试试刚刚开开始始的的时时候候你你会会询询问问什什么么问问题题？下下面面有有些些问问法法，哪哪些些是是重重点点？哪哪些

42、些问问法法合合适适，哪哪些些问问法法不不合合适适？（根根据据你你已已经经确确定定标标准准的的岗位进行练习）岗位进行练习）请你用十分钟介绍一下你自己请你用十分钟介绍一下你自己请问你为什么会应聘这个岗位请问你为什么会应聘这个岗位请你谈谈你的学习经历请你谈谈你的学习经历请你谈谈你的个性特点请你谈谈你的个性特点请你谈谈你和上司的合作是怎样的情况请你谈谈你和上司的合作是怎样的情况请你谈谈最近这个企业的组织结构是怎样的请你谈谈最近这个企业的组织结构是怎样的请你谈谈你为什么跳槽请你谈谈你为什么跳槽请你谈对于这个行业的认识请你谈对于这个行业的认识请你谈一件你失败的一件事情请你谈一件你失败的一件事情请你讲讲你的

43、父母都是做什么工作的请你讲讲你的父母都是做什么工作的 假如你已经到了现在的岗位，请问你如何提高销售业绩。假如你已经到了现在的岗位，请问你如何提高销售业绩。练习练习7 7第七节第七节 面试五问：三问关键事件面试五问：三问关键事件 面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件你过去工作中打交道的客户都是什么类型的人？做什么工作的？什么层次的？男的女的？（广度）你一般让客户购买，从前期接触到成单，一般需要多长时间？（强度）你过去主要工作是开发新客户，还是维系老客户，如果是维系老客户，一般老客户的维系能够持续多长时间？（长度）在维系客户的过程

44、中，难点在哪里？你一般是怎么处理的？如果遇到挫折，你是怎么处理的，能举一个例子吗？（适度）比如：和客户打交道比如：和客户打交道的程度差异问法的程度差异问法 问过去，问解决实际问题，要问出程度差异类型；问过去，问解决实际问题，要问出程度差异类型；问得准，方向要清晰，关于人、事、信息的程度差异，要很熟悉；问话的时候，注意垫话，问得准，方向要清晰，关于人、事、信息的程度差异，要很熟悉；问话的时候，注意垫话，提供给对方放松交流的机会；提供给对方放松交流的机会；不要追问他想说的，而是追问你想知道的。不要追问他想说的，而是追问你想知道的。当时完成这个工作，目标是谁定的？（组织还是个人）（目标设定和管理）你

45、的时间是怎么安排的？哪些是重点？（资源调配）在你最成功的事情当中，你是如何监控事情的进展的？（监控力度）当事情发生突变的时候，你是怎么处理的，请你举个例子（灵活度）你在实际工作中的具体角色是什么，你是怎么落实目标的？（行动力度）你的结果如何，（速度，数量，质量）和谁比？（效果）比如：和事情打交道比如：和事情打交道的程度差异问法的程度差异问法第八节第八节 面试四问：四问关键事件的核心要素面试四问：四问关键事件的核心要素确定行为的程度差异之后，面试官面临的问题是，实现行为程度差异确定行为的程度差异之后，面试官面临的问题是，实现行为程度差异的核心要素是什么：一、知识、技能、经验、职业素养，以及各自的

46、的核心要素是什么：一、知识、技能、经验、职业素养，以及各自的级别；二、问重要制约条件和重要相关资源；级别；二、问重要制约条件和重要相关资源；采用多种提问方式，涉及到职业素养方面的问题，提问要有技巧，可以采用反问、质疑、不解等方式，获得真实资料；提问和追问的依据，不要用自己是否认可答案决定问和不问，而是要用核心要素的思路来确定问题。问知识：直接询问 问技能：问思路和行动；要垫话、问得细 问经验：直接问 问职业素养：问规则、动力、压力、习惯等，要问得巧妙。第九节：面试五问：问实际需求第九节：面试五问：问实际需求当对应聘者已经有所判断的时候，最后要询问：当对应聘者已经有所判断的时候，最后要询问：要问

47、清对方的实际需求，给对方提问的时间，显示你的尊重，要问清对方的实际需求，给对方提问的时间，显示你的尊重，并妥善地介绍自己的企业，让他们留下良好的印象。并妥善地介绍自己的企业，让他们留下良好的印象。问法：问法：对于有机会的应聘者，重点询问其关于工作的实际需求。对于有机会的应聘者，重点询问其关于工作的实际需求。对于明显不合格的应聘者，可以请他询问关于公司的情况对于明显不合格的应聘者，可以请他询问关于公司的情况这个环节也是再次考察的机会，考察其对行业的了解程度，琢磨问题的深度。这个环节也是再次考察的机会，考察其对行业的了解程度，琢磨问题的深度。涉及到薪资待遇等敏感问题，可以说一个标准和大致的范围。涉

48、及到薪资待遇等敏感问题，可以说一个标准和大致的范围。解释随后的选拔程序和步骤。然后向面试人致谢，结束面试。解释随后的选拔程序和步骤。然后向面试人致谢，结束面试。F 以挑选其中的问题回答，倾听要专注，不要显得太忙，或者以挑选其中的问题回答，倾听要专注，不要显得太忙，或者打断他的问题。打断他的问题。F 不当场说录用与否。不当场说录用与否。第三部分：综合评判第三部分：综合评判根据企业的用人紧急程度、培养方式和时间、职位层次差异、其他根据企业的用人紧急程度、培养方式和时间、职位层次差异、其他重要考虑因素等，来判断是否接纳和拒绝应聘者，考察的是程度差重要考虑因素等，来判断是否接纳和拒绝应聘者，考察的是程

49、度差异，人才的长和短。判断的依据是成本和风险。用一句话说：异，人才的长和短。判断的依据是成本和风险。用一句话说：企业企业会选择最有把握快速培养的人才！会选择最有把握快速培养的人才！今天的人才有些是先天的短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全今天的人才有些是先天的短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全今天的人才有些是先天的短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全今天的人才有些是先天的短，需要培养，很难找到一步到位的人才。完全合适的几乎没有。合适的几乎没有。合适的几乎没有。合适的几乎没有。实践和研究成果：实践和研究成果：判断应聘者用来描述他取得成就的例子、词汇，尤其是动词，搞清楚他主要精

50、力会集中在什么工作类型上；当询问重要的工作类型，得到的答案比较简短或者躲闪的时候，要高度注意，对方可能没有实质性内容。要重点关注他的短，对方体现的程度和你需要的明显不一致的时候，考虑培养的难要重点关注他的短，对方体现的程度和你需要的明显不一致的时候，考虑培养的难度。通常情况下，知识技能经验职业素养，职业素养培养的时间最长，可转换技能中，度。通常情况下，知识技能经验职业素养，职业素养培养的时间最长，可转换技能中，人、事、信息，对于信息的类型和程度差异最难培养，和事情打交道中，考虑问题的人、事、信息，对于信息的类型和程度差异最难培养，和事情打交道中，考虑问题的角度比较难培养；和人打交道中，对人的敏