行政统筹管理实务.ppt

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1、梦想梦想成就成就众人行众人行行政统筹管理实务深圳市一二三管理咨询公司深圳市一二三管理咨询公司 欧阳少波欧阳少波|2011年2月28日 2讲师简介讲师简介-他已经是管理咨询界顶尖高手之一他已经是管理咨询界顶尖高手之一姓名：欧阳少波姓名：欧阳少波深圳市一二三管理咨询公司合伙人年龄：36 咨询培训经验：10年专注于的注于的业务领域域行政管理战略管理组织结构设计HCM全面解决方案流程与制度管理 欧阳少波先生毕业于北京大学，拥有工商管理硕士（MBA）学位 2011年加入一二三管理咨询公司，在加入一二三管理咨询公司之前曾在微软、艾默生电气、伊顿、IBM工作 他具有多年丰富的管理咨询和培训经验，为不同行业的

2、国内外客户提供卓有成效的培训和咨询服务，所服务过的客户包括上市公司、国有独资企业、外商独资企业、民营企业及合资企业，行业涉及金融、能源、制造业、快速消费品、电信运营商等多个行业背景：背景：2011 敏华控股组织人力项目 人力资源专家2010格力电器绩效管理项目 项目经理2010中国电信运营中心人力资源战略规划 项目总监2010 内蒙古锋威硅业流程、组织、制度、薪酬、绩效项目 项目经理2010 江西煤炭集团战略规划 项目总监2009 乌鲁木齐电信人力资源提升项目 项目经理2009 长沙烟草服务品牌项目 项目经理2009 江西蓝天驾校连锁项目一、项目二 项目经理2008 宁波日升电器流程与制度、组

3、织结构设计、薪酬与绩效管理项目 项目经理2008 红松风力发电有限公司战略、组织与流程、薪酬与绩效项目 项目经理2008 山东万丰集团组织、流程与制度、薪酬与绩效、股权激励项目 项目经理2007 上海豫园商城母子公司管控、子公司层激励、组织设计 项目经理2007 用友移动商务有限公司组织、流程、薪酬与绩效、预算管理体系 项目经理2007 中国石油西南销售公司绩效管理项目 项目经理2006 中国电子信息产业集团公司战略项目 项目经理部分管理咨部分管理咨询项询项目目经历经历：我们的目标：从思想改变到行为固化，成为专业的行政管理主我们的目标：从思想改变到行为固化，成为专业的行政管理主管，就让我们从今

4、天出发管，就让我们从今天出发任何情况下运用任何情况下运用特定场合使用特定场合使用理解理解A.A.意识水平意识水平1小时到半天已足够有限的前期时间投入，大部分是即时的材料B.B.基本水平基本水平至少半天到一天以上需花些时间作前期准备C.C.掌控水平掌控水平完整的培训项目：指导、实习长时间内反复练习大量的前期准备（26个月）知行合一：知识、见识、胆识、力量知行合一：知识、见识、胆识、力量问题、目标问题、目标观察反思观察反思学习理论圈学习理论圈学习学习实践实践观察反思观察反思概念、思维、工具、技巧概念、思维、工具、技巧关键在于行，而不在于知关键在于行，而不在于知我们的做法：敞开您的心扉，您会收获更多

5、我们的做法：敞开您的心扉，您会收获更多培训方式培训方式 现场效果现场效果 行为影响行为影响 形式形式 成功要素成功要素解释解释举例举例实践实践通过教来学通过教来学70%72%85%100%10%32%65%100%讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏练习案例作业本互动软件向第三者解释、演示和辅导短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同录像好的演讲，而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标的直接的反馈-具体、相关-有深度、有依据-实用32%65%10%目录目录第一讲：行政的使命、目的和价值第一讲：行政的使命、目的和价值做管家人做管家人第二讲：行政人员的能力素质模型第二讲：行政人员的能力

6、素质模型胜任之路胜任之路第三讲：行政事务管理技巧第三讲：行政事务管理技巧行政统筹行政统筹目录目录第一讲：行政的使命、目的和价值第一讲：行政的使命、目的和价值做管家人做管家人 一、现代行政管理的使命、目的、价值和创造价值的方式 实操演练：行政管理成功之道 二、行政管理的职责和权利 实操演练：行政管理职业生涯成功之道第二讲：行政管理人员的能力素质第二讲：行政管理人员的能力素质胜任之路胜任之路第三讲：行政事务管理技巧第三讲：行政事务管理技巧行政统筹行政统筹没有行政管理部门和行政管理人员企业会是怎么样？没有行政管理部门和行政管理人员企业会是怎么样？接待？办公室的卫生？文具,名片,飞机票？厕纸,咖啡？司

7、机？会议室？快递？安全？居委会？行政费用？老板？.失去之后才知道珍惜和它的价失去之后才知道珍惜和它的价值？现代企业行政的使命：管理、稳定、高效、协助（现代企业行政的使命：管理、稳定、高效、协助（8字诀）字诀）行政部的使命、目的和存在价值行政部的使命、目的和存在价值 依据经营管理需要，管理内外部资源，提供优质后勤和管理协助服务，为企业稳定、高效发展保驾护航。行政管理创造价值的方式。行政管理创造价值的方式。协助协助高效高效稳定稳定内部管理内部管理制度管理秘书管理办公室办公设备电话行政采购车辆管理卫生安全保险办公室搬迁员工宿舍固定资产食堂差旅外部管理外部管理邮局电话局选址搬家维修商装饰店装修扩建建筑

8、商装修队消防局公安局饭店餐饮旅游公司印刷公司上级领导上级领导企业员工企业员工什么是管理？行政如何通过管理创造价值？什么是管理？行政如何通过管理创造价值？德鲁克对管理的角色的定义：管理是组织的核心器官。德鲁克对管理的角色的定义：管理是组织的核心器官。管理是管理是组织的核心器官的核心器官1 1、管理与组织不可分离：、管理与组织不可分离：管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官。没有组织(如企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个组织。2 2、管理作用的大小由对组织贡献大小、管理作用的大小由对组织贡献大小确定：确定：器官的作用从来都不是由它们做些什么

9、、更不要说由它们怎么做来确定的。它们的作用是由其贡献来确定的。而组织本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。德鲁克对管理工作的定义（二）：管理是一种专业的工作，德鲁克对管理工作的定义（二）：管理是一种专业的工作，有自己的技巧、工具和方法。有自己的技巧、工具和方法。柳传志的管理方法：定方向、搭班子、带队伍。柳传志的管理方法：定方向、搭班子、带队伍。讨论：成功一定有方法讨论：成功一定有方法-行政管理也是一项专业的工作。行政管理也是一项专业的工作。分组讨论：分组讨论：1 1、5 5分钟，列出行政管理的方法、技巧和工具，分钟，列出行政管理的方法、技巧和工具，写在

10、一张纸上。写在一张纸上。2 2、5 5分钟后，每个小组派出代表陈述自己小组分钟后，每个小组派出代表陈述自己小组的方法、技巧和工具。的方法、技巧和工具。德鲁克对管理的角色的定义：管理德鲁克对管理的角色的定义：管理任务、责任、实践。任务、责任、实践。责任：责任：组织的成败就是管理的成败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。实践实践：管理是一种实践，是一个过程，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。.任务：任务：任务是管理存在的理由，也是决定管理的权力和合法地位的基础。管理的首先任务提升效率，让组

11、织更有生产性案例借鉴：案例借鉴：GE“WORKOUT!”（群策群力）（群策群力）2、自下而上的绩效改进、自下而上的绩效改进全员动员大会：天的互动式授课“品牌名”质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/形成文化形成文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信传达到位最佳实践研讨班3、核心流程再设计、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Process mapping 管理让组织运行更为高效。管理让组织运行更为高效。但你买不到：&热情&创造性&全身心的投入&忠诚20%40%60%80%100%你可以：&买到一个人的时间&雇一个人到固定工作岗位&

12、可以买到按时或按日计算的技术操作数据来源：2010年翰威特中国500强企业员工敬业度调查无管理高效员工管理后高效员工成功管理对组织的贡献成功管理对组织的贡献成功管理对组织的贡献成功管理对组织的贡献讨论：您怎么争取买不到的东西？讨论：您怎么争取买不到的东西？自燃自燃自燃自燃+可燃可燃不燃不燃目录目录第一讲：行政的使命、目的和价值第一讲：行政的使命、目的和价值做管家人做管家人 一、现代行政管理的使命、目的、价值和创造价值的方式 实操演练：行政管理成功之道 二、行政管理的职责和权利 实操演练：行政管理职业生涯成功之道第二讲：行政管理人员的能力素质第二讲：行政管理人员的能力素质胜任之路胜任之路第三讲：

13、行政事务管理技巧第三讲：行政事务管理技巧行政统筹行政统筹任职者的理解任职者的理解主管的理解主管的理解绝大多数任职者职业生涯不成功源自于对自己的职责和权力范绝大多数任职者职业生涯不成功源自于对自己的职责和权力范围的了解相当不清晰围的了解相当不清晰君子务本，本立而道生。君子务本，本立而道生。-论语论语在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每一个岗位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级每一个岗位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。组织的工作任务多半是

14、由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。-劳伦斯劳伦斯.彼得彼得行政管理部的职责：保安与环境、总务与后勤、接待与对外、行政管理部的职责：保安与环境、总务与后勤、接待与对外、辅助高管。辅助高管。一、保安与环境职能一、保安与环境职能公司员工人生安全和工作秩序管理。保护公司财产的安全，防火、防盗、防灾害事故；绿化、灭四害、隔油池、化粪池等环境管理职能生活区和办公大楼的清洁卫生二、总务与后勤职能二、总务与后勤职能 宿舍管理工作，为员工提供宿舍的住宿环境 食堂和餐厅管理住宿费、手机费、电话费、餐费等等费用管理负经营用水、电管理；车辆的管理和司机管理；办公用品管理、固定资产实物管理；三、接待与对外职能三、接待与

15、对外职能对外接待工作和行政函件管理维护和发展相关的政府关系四、辅助高管与员工四、辅助高管与员工管理辅助、公文辅助、办公辅助、差旅辅助等环境环境总务总务后勤后勤接待接待对外对外固定固定资产资产辅助高管辅助高管公文公文档案档案保安保安安全安全行政部门工作内容行政部门工作内容行政管理四大行政管理四大类职责权力分析工具权力分析工具权利用词规范，权利用词规范，ARCPIARCPI与使用规则与使用规则A-V审批审批(Approval-Veto)：审核审核以批准或否决的权利以批准或否决的权利R主要负责主要负责(Responsibility):):负负责启动并跟踪某一活动，并确保该责启动并跟踪某一活动，并确保

16、该活动的顺利完成，对该活动的结果活动的顺利完成，对该活动的结果负责负责,主要是主要是“管理管理”该活动，不该活动，不一定需要亲自完成它一定需要亲自完成它P参与（参与（Participation）：做为行）：做为行动小组成员之一参与该活动动小组成员之一参与该活动C建议、建议、咨询咨询(Consultation)：为为某活动提供咨询、建议某活动提供咨询、建议I 被被告知或获悉告知或获悉(Informed)：必须必须被告知，但是没有直接影响力被告知，但是没有直接影响力无直接关系的可以留空无直接关系的可以留空R*指只对本部门负责指只对本部门负责每一活动都有、而且通常只有一项每一活动都有、而且通常只有一

17、项R。因此，必须就此项因此，必须就此项R形成共识，形成共识，或由上级拍板决定。达不成共识时或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下页方法决定：可以按如下页方法决定：将活动细分（最常见的方法）将活动细分（最常见的方法）将将R上移给上级主管（不一定上移给上级主管（不一定是最好的方法）是最好的方法）上级决定将上级决定将R给谁给谁工具定义工具定义工具使用规则工具使用规则22ARCPIARCPI应用举例应用举例GoalkeeperGoalkeeper守门员守门员GuardGuard后卫后卫ForwardForward前锋前锋OffenseOffense进攻进攻I IP PR RDefenseDefens

18、e防守防守R*R*R*R*I ICornerCorner角球角球I IP/R*P/R*R*/PR*/P公司层面权利矩阵：绩效管理公司层面权利矩阵：绩效管理ARCPIARCPI矩阵矩阵Role Role 角色角色ActivityActivity活动活动CEOCEO分管分管副总副总 行政部行政部经理经理财务部财务部经理经理其他部其他部经理经理人力资源人力资源部经理部经理绩效管理绩效管理 建立绩效指标建立绩效指标A-VA-VC CR*R*R*R*R*R*R*/CR*/C建立绩效评估系统建立绩效评估系统A-VA-VC CI II II IR R评估绩效评估绩效-A-VA-VR*R*R*R*R*R*R*

19、/CR*/C设计员工发展计划设计员工发展计划-A-VA-VR*R*R*R*R*R*R*/CR*/C确定员工发展潜力确定员工发展潜力-A-VA-VP PP PP PR R确定员工职业发展计划确定员工职业发展计划-A-VA-VP PP PP PR R应用说明：应用说明：保留当前状况的保留当前状况的ARCPIARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是调整的重点是R R和和P P，参照组织架构图，尽量使，参照组织架构图，尽量使A-VA-V和和R R在一条汇报线上，注意各岗位的汇报在一条汇报线上，注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架

20、构线关系，明确相应的组织架构调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据根据ARCPIARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责职业生涯成功之道：明确我们在工作中的位置职业生涯成功之道：明确我们在工作中的位置上级（资源）上级（资源）下级（带队伍）下级（带队伍）（帮助实现目标）（帮助实现目标）平级平级（合作与共享）（合作与共享）其他职位其他职位（合作与互助）（合作与互助）成功之道：管理成功之道：管理沟通能力沟通能力解决问题能力解决问题能力流程制度管理能力流程制度

21、管理能力团队建设能力团队建设能力支点：胜任力支点：胜任力行政管理岗位行政管理岗位责、权、利责、权、利计划管理（时间、任务）计划管理（时间、任务）员工管理（团队）员工管理（团队）自我管理与提升自我管理与提升管理就是决策决策决策执行执行保障执行监督执行反馈如何理解上司的期望：管理就是（满意）决策。如何理解上司的期望：管理就是（满意）决策。管理所做的决策：1）就是让下属明白应该做什么（拟定战略和方向）；2）什么是做好事情的标准（评价标准）。除了这两件事件事，管理不需要做任何决策。-华南理工大学-陈春花教授 工作方向工作标准如何对待上级如何对待上级 把上级看成是你工作中最大的资源，充分发挥资源对你的支

22、持与帮助，这才是优秀的下属。要把自己的观点和理由对上级陈述清楚，避免造成误会是下属职责之内的事。对于上级犯的错误，要善意指出，不要挫伤上级的自尊。上级也是人，难免会有犯错误的时候，不能过于苛刻。上级是领导，但并不一定能面面俱到事事周全，如果发现上级有做的不对或不到位的地方，不要急于让他按你的建议改正，因为他所需要考虑的问题还很多，要给他留点空间和时间。上级是资源避免上级误会你要宽容上级给上级留空间作为实施者，必须做到以下三点：怀疑、果断执行、正面宣导作为实施者，必须做到以下三点：怀疑、果断执行、正面宣导1 1、怀疑：决策前，、怀疑：决策前，如果觉得不可行如果觉得不可行一定要讲出，避一定要讲出，

23、避免失败风险免失败风险2 2、果断执行：决、果断执行：决策达成一致后，策达成一致后，无论有何意见必无论有何意见必须保留，坚决执须保留，坚决执行命令。行命令。3 3、正面宣导：执行、正面宣导：执行决策时，必须正确决策时，必须正确传达上级意图，传传达上级意图，传播有利于团队协作播有利于团队协作的信息的信息一个真实的案例分享：柯昌红的成功之道一个真实的案例分享：柯昌红的成功之道一个新工厂，员工都是新的，换了几任厂长，设备故障率、产品报废率依然高企，员工打架事件屡屡发生。柯昌红临危受命，领导要求他三个月之内让新工厂大大改观，设备故障率和产品报废率达到同行领先水平柯昌红，四川人，中专毕业，日升工作8年，

24、从生产线工人做起，历任生产线主管、车间主管、办公室主任，深受老板信任。出发前，柯昌红向老板要了两个权力：1、给排名前10%的员工加200-1000元钱工资的权力；2、开除新厂任何员工的权力；3个月后，全集团公司标杆现场会议在新厂召开，员工精神面貌焕然一新，设备故障率、产品报废率达到同行领先水平。关于管理者的三条定律：在管理体系中并不是人人平等关于管理者的三条定律：在管理体系中并不是人人平等管理者为下属员工服务管理者为下属员工服务1）管理者在管理体系中拥有最大的责任和分配、督导、指挥和协调权力。2）分配就是分配权力，责任和利益。必须把权力，责任和利益等分，成为一个等等边三角形边三角形。在管理上出

25、错基本上都是没有把这3个维度分成等边三角形。二个误区二个误区1）很多管理者喜欢把权力，利益留下，把责任分出去。有一些管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去。也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。2）面朝领导,屁股对着顾客和员工，以跑关系为荣。上级为下级服务上级为下级服务管理者通过为员工服务，提升组织绩效管理者通过为员工服务，提升组织绩效领导服务领导服务前端员工前端员工后端员工后端员工职能管理员工职能管理员工员工的目标与方向员工的目标与方向较明确不太明确不太明确指导与督导指导与督导不足不足不足制度化管理与优化制度化管理与优化相对来说成体系优化不足未成体系优化不足未

26、成体系优化不足员工激励与能力发员工激励与能力发展展物质部分充分精神部分有待完善激励不充分激励不充分领导为员工服务领导为员工服务资料来源：访谈、北大纵横资料来源：访谈、北大纵横100100家中小企业分析家中小企业分析服务型企业的公仆领导：领导和员工之间是一个服务型企业的公仆领导：领导和员工之间是一个“倒金字塔倒金字塔”的组织关的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。沃尔玛的办公室。一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。沃尔玛的办公室。指导和培训下属指导和培训下属对于公

27、司来说，指导和培训员工的终极目的是提高绩效对于员工来说，指导和培训员工的终极目的是个人发展基础 1 员工的现有技能？2 员工的知识基础？3 员工学习的积极性？4 员工的学习形式？5 导师的教学形式？对员工的需要进行评估1.示范如何操作 2.再示范并解释重点3.让员工尝试4.提出问题5.让员工独立操作6.反馈工作指导培训 1 将课程内容与工作相结合 2 行动计划 3 多阶段培训方案 4 工作辅助物 5 培训的后续支持 6 营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中案例讨论：行政管理职业生涯成功之道案例讨论：行政管理职业生涯成功之道-要离职的行政主管要离职的行政主管我3月14号进这个公司，原本同老

28、板说好5月14号（两个月后）转正，但在5月14号时又被老板要求延后一个月，说是不见我做出成绩，我来之前没有行政管理方面的制度，我来之后有了（只需进一步细化即可）.但老板对这些却视而不见，明天就是6月14号了，也没见老板明确表态，你觉得我该怎么办？老板有两件事情对我很不满意：一是购买OA软件时，软件公司要求预付全款（7000元），我到老板的办公室请示了老板，老板就觉得不可思议，怪我办事不力，事实上我公司购买配件时，总是预付全款（几万元到几十万），当然软件公司也比较霸道。二是:公司购买办公用品，款未付，供应商因为拖欠别人货款，被法院查封，后供应商委托别的公司代开增值税专用发票给我公司，使用代开的发

29、票去退税涉嫌出口骗税，风险极大，若我公司不去退税，又损失了13%的出口退税款，但老板经不住供应商的求情，答应支付含税货款，我劝说了一下他，他反而说我办事不力，真是狗咬吕洞宾，不识好心人人事部的张经理，因为会说话，尽管绝大多数员工都对人事部的绩效考核方案意见很大，但老板依然信任张经理，开员工大会时，在我们面前说张经理的好话。我明明做了那么多的工作，却得不到认可？反而受到责难，良禽也要择良木而栖，我想再找工作？您觉得这个主管错在哪里？目录目录第一讲：行政的使命、目的和价值第一讲：行政的使命、目的和价值做管家人做管家人第二讲：行政管理人员的能力素质第二讲：行政管理人员的能力素质胜任之路胜任之路 一、

30、行政管理 人员能力素质要求 二、行政管理人员沟通能力建设 三、行政管理人员解决问题能力 四、行政管理人员绩效管理能力建设 五、行政管理人员流程与制度建设能力 第三讲：行政事务管理技巧第三讲：行政事务管理技巧行政统筹行政统筹成功从自身改变开始。成功从自身改变开始。每个人都想改变世界，但每每个人都想改变世界，但每个人都没有想着去改变自己。个人都没有想着去改变自己。列夫列夫.托尔斯泰托尔斯泰行政部门的人力资源管理行政部门的人力资源管理人力人力资源资源战略战略规划规划部门设置与部门设置与部门职责部门职责岗位管理岗位管理1.1.职位描述职位描述2.2.职位评估职位评估3.3.工作量分布工作量分布业绩管理

31、业绩管理 1.1.目标设定目标设定 2.2.流程设定流程设定薪酬激励薪酬激励 1.1.薪酬结构设计薪酬结构设计 2.2.激励机制设计激励机制设计 3.3.福利体系设计福利体系设计核心能力开发招聘与选拔 1.岗位胜任力模型 2.人才测评方案学习与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立职业发展规划 1.晋升渠道 2.梯队建设人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司战略规划公司战略规划人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系人人人人力力力力资资资资源源源源开开开开发发发发体体体体系系系系能力素质模型的本质是，通过研究工作和岗位，将合适的人放到能力素质

32、模型的本质是，通过研究工作和岗位，将合适的人放到合适的岗位上，并进行有序发展。合适的岗位上，并进行有序发展。人人人人岗位岗位岗位岗位工作工作工作工作第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代哈佛年代哈佛David C.McClellandDavid C.McClelland首先提出能力素质的概念，目的首先提出能力素质的概念，目的是寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素是寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素l能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素l不仅员工的能力素质评估，并且岗位都有与其匹配的能力素

33、质类型和等级不仅员工的能力素质评估，并且岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级l能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展化，更加着眼于企业未来的持续发展l公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化l能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得

34、成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素何种能力素质是未来获得成功的关键因素能力素质模型能力素质模型的意义的意义-高绩效工作，同时让员工在胜任工作的基高绩效工作，同时让员工在胜任工作的基础上长足发展，战略能力竞争优势，部门和个人能力成长地图。础上长足发展，战略能力竞争优势，部门和个人能力成长地图。岗位评估绩效指标岗位描述岗位描述能力素质模型能力素质模型（1 1）是知识、是知识、技能技能及职业素养的整合及职业素养的整合；（；（2 2）与绩效有关联；（）与绩效有关联；（3 3）这些因素的整合这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的引出的是可观察的和可测量的行为行为；（；（4

35、4）并且是可以通过培训等手段得以提高）并且是可以通过培训等手段得以提高Scott ParryScott Parry于于19981998提出提出知识知识 ：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能技能 ：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握知识而需要技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养职业素养：是指组织在员工个人素质方面要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强。知识知识技能技能职业职业素养素养行行为为能力素质（能力素质（Competence）的定义：核心是

36、为了获取期望行为的定义：核心是为了获取期望行为B职系b1序列全员通用能力素质1、2、3A职系序列综合能力素质1、2、3序列综合能力素质1、2、3这三种能力素质类型能够与职系、岗位序列和岗位恰当匹配这三种能力素质类型能够与职系、岗位序列和岗位恰当匹配b2序列岗位 岗位 岗位 岗位岗位 岗位 岗位 岗位岗位 岗位 岗位 岗位岗位序列综合能力素质1、2、3岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质

37、1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.岗位专业力素质1、2、3.“全员通用能力素质模型库全员通用能力素质模型库”优选评定优选评定统计结果表明，重统计结果表明，重要性排序最靠前的要性排序最靠前的5 5项指标是：项指标是：1-1-责任心责任心2-2-执行力执行力3-3-敬业敬业4-4-团队合作团队合作5-5-诚实守信诚实守信通用能力素通用能力素质模型建立模型建立适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力能力/知知识识/技能技能要求与族群、序列、岗位族群、序列、岗位相联系适用于公司的所有领导/核心人才是

38、牵引海尔迈向未来成功的力量专业能力模型领导力模型核心能力素质模型案例：海尔集团能力模型包括，领导力模型、核心能力素质模案例：海尔集团能力模型包括，领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型型和专业能力模型海尔领导力模型海尔领导力模型海尔员工核心能力素质模型海尔员工核心能力素质模型案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型能力素质模型能力素质模型面试中的应用面试中的应用能力素质能力素质类型类型能力素质考能力素质考察点察点题号题号题目题目评分要点评分要点A A、全全 员员通用通用CM5:诚诚实实守信守信A-1-1您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项

39、工作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您怎么认识？A、谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与条理性判断是否诚实；B、能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳、谦虚，是不是会有意回避自己的问题；C、对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。创新能力：烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小创新能力：烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？时？能力素质模型在培训体系中的应用能力素质模型在培训体系中的应用能力素质能力素质编号编号能力素质能力素质名称名称课程编号课程编号课程名称课程名称课程主要内容课程主要内容课时课时CM1成就导向课程1目标决定人生课程目

40、的：课程目的：提升受训者的成就导向意识。3个课时课程内容：课程内容：一、运用案例启发，展示若干成功人士案例，对每一位成功者的行为进行分析，找到背后的共同点；二、在课程中可穿插一些发人深省的提问，例如“人活着是为什么？”，引发受训者的思考；三、用一些精炼的、提纲挈领的、有逻辑说服力的说理性语言贯穿整个课程，连接各个案例，使整个课程显得一气呵成，各个案例之间联系紧密，并且给人的印象和冲击力是一个比一个更强，从而得出重要的结论成就导向意识对这些人的成功有着极大的影响力，所以每一个人都应该培养自己的成就导向意识；四、最后总结：我们如何培养和提高自己的成就导向意识呢？例如：A、要经常为自己设定长、中、短

41、期发展目标，为自己制定明确的职业生涯发展规划；B、经常自我省事自我设定目标的完成情况；C、坚持学习、不断学习、抓住各种学习机会，使自己不断提升；D、在工作中，努力付出，始终坚信，并不断追求更加卓越的个人业绩；E、培养自己接受新事物，接受新挑战的意识和能力；F、经常自省，追求自我境界的提升，提高修为，使得自己的个性和能力不断趋于完美。课程形式：课程形式：以课堂讲授为主、配以少量的讨论环节和互动环节课程说明：课程说明：一、本课程为启发式课程，重在唤醒受训者对自身的成就欲望；二、建议在课堂中贯穿大量的案例，分享一些知名成功人士，或者就是公司里、身边人的成功案例，展现这些成功者身上所表现出的成就导向意

42、识，以及这些成就导向意识对这些成功者取得成就的影响力；三、讲师的教授风格应该是激情四射、负有感染力。培训：专业培训课目示例培训：专业培训课目示例课课程程级别级别课课程代程代码码课课程名称程名称主要内容主要内容培培训训形式形式课时课时A.初初级课级课程程1-1数据分析导师讲解一天1-2陈列和橱窗管理导师讲解一天1-3目标管理导师讲解一天1-4VIP管理导师讲解一天1-5促销管理导师讲解一天1-6人员管理导师讲解一天1-7团队建设与员工激励导师讲解一天B.中中级课级课程程2-1店铺诊断导师讲解一天2-2服装商品管理导师讲解一天2-3高级顾问式销售导师讲解一天2-4影响力课程导师讲解一天2-5订货会

43、技术导师讲解一天C.高高级课级课程程3-1消费者行为分析导师讲解一天3-2学习型组织建设导师讲解一天3-3客户关系管理（CRM）导师讲解一天3-4服装流行趋势和买手技术导师讲解一天岗位族群岗位族群职能职能岗位序列岗位序列企业管理企业管理行政行政后勤后勤8:8:总监总监企管总监企管总监行政总监行政总监岗位明细岗位明细总裁办主任总裁办主任集团行政总监、物管总监集团行政总监、物管总监7 7：总监、副总监：总监、副总监企管副总监企管副总监行政副总监行政副总监岗位明细岗位明细总裁办副主任总裁办副主任集团行政副总监、集团行政副总监、SBUSBU行政总监行政总监6 6：经理：经理企管经理企管经理行政经理行政

44、经理岗位明细岗位明细知识产权经理、体系经理知识产权经理、体系经理高级法律顾问高级法律顾问SBUSBU行政总监行政总监/经理、总裁秘书经理、总裁秘书5 5：主管：主管企管主管企管主管行政主管行政主管后勤经理后勤经理岗位明细岗位明细知识产权主管、体系主管知识产权主管、体系主管法律顾问、管理助理法律顾问、管理助理行政主管行政主管后勤经理后勤经理4 4：基层主管、专员：基层主管、专员企管专干企管专干高级行政助理高级行政助理后勤主管后勤主管岗位明细岗位明细管理专干管理专干知识产权专干知识产权专干助理行政主管、高级行政助理助理行政主管、高级行政助理高级秘书高级秘书食堂主管、后勤主管食堂主管、后勤主管高级商

45、务司机高级商务司机3 3：高级操作层：高级操作层助理专干助理专干行政助理行政助理三级操作工三级操作工岗位明细岗位明细助理知识产权专干助理知识产权专干助理管理专干助理管理专干行政助理行政助理秘书秘书保安队长、空调管理员保安队长、空调管理员商务司机商务司机2 2：中级操作层：中级操作层文员文员二级操作工二级操作工岗位明细岗位明细文员、文管员、资料管理员文员、文管员、资料管理员信息录入员信息录入员保安、消防员、监控员保安、消防员、监控员宿管员、锅炉员、面点师、宿管员、锅炉员、面点师、厨师厨师1 1：初级操作层：初级操作层一级操作工一级操作工岗位明细岗位明细内勤员、保洁员、勤杂工内勤员、保洁员、勤杂工

46、能力素质模型在生活中的应用能力素质模型在生活中的应用-案例讨论：构建幸福能力素质模型案例讨论：构建幸福能力素质模型K先生概况先生概况K先生的幸福模型：先生的幸福模型：数目数目类别类别能力素质要素能力素质要素等级要求等级要求权重权重1 1全员通用全员通用CM5CM5美丽美丽2 25 52 2CM3CM3孝顺、善良孝顺、善良2 25 53 3CM8CM8宽容、包容宽容、包容2 25 54 4CM18CM18健康健康2 25 55 5序列综合序列综合CM12CM12炒菜炒菜2 28 86 6AE14AE14经济独立经济独立3 312127 7IR5IR5性格独立性格独立2 28 88 8CM11CM

47、11爱说话爱说话2 212129 9AE2AE2崇拜老公崇拜老公2 210101313知识技能知识技能bgs-2bgs-2烹调知识烹调知识2 27 71414bgs-5bgs-5育儿育儿2 25 51515bgs-6bgs-6企业管理基本知识企业管理基本知识1.51.55 51616bgs-8bgs-8成功男人背后的女人七项修炼成功男人背后的女人七项修炼2 25 51717bgs-10bgs-10好儿媳知识大全好儿媳知识大全2.52.58 8见到你之前，我定标准见到你之前，我定标准见到你之后，你就是标准见到你之后，你就是标准讨论题：行政管理经理需要什么样的能力素质？讨论题：行政管理经理需要什么

48、样的能力素质？有人认为：行政还有一个关键内容点就是组织能力和应急有人认为：行政还有一个关键内容点就是组织能力和应急解决问题能力，还要适当的规划能力，加上要特别懂得各解决问题能力，还要适当的规划能力，加上要特别懂得各位高管的习惯，性格，要游刃有余位高管的习惯，性格，要游刃有余 你怎么看行政管理经理需要什么样的能力素质，请从以下你怎么看行政管理经理需要什么样的能力素质，请从以下三个方面思考？三个方面思考？核心能力素质模型核心能力素质模型专业技术能力专业技术能力知识知识小结：能力素质模型小结：能力素质模型企业战略实现之道与员工职业生涯企业战略实现之道与员工职业生涯成功之路成功之路人人人人岗位岗位岗位

49、岗位业绩业绩业绩业绩战略战略战略战略生产力生产力生产力生产力骨干骨干骨干骨干员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型目录目录第一讲：行政的使命、目的和价值第一讲：行政的使命、目的和价值做管家人做管家人第二讲：行政管理人员的能力素质第二讲：行政管理人员的能力素质胜任之路胜任之路 一、行政管理 人员能力素质要求 二、行政管理人员沟通能力建设 三、行政管理人员解决问题能力 四、行政管理人员绩效管理能力建设 五、行政管理人员流程与制度建设能力第三讲：行政事务管理技巧第三讲：行政事务管理技巧行政统筹行政统筹行政管理技能从沟通开始。行政管理技能从沟通开始。企业管理过去是沟通，现在企业管理过去是沟通，现在是

50、沟通，未来还是沟通。管是沟通，未来还是沟通。管理者的核心工作就是沟通。理者的核心工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。理都离不开沟通。-松下幸之助松下幸之助沟通导致的悲剧沟通导致的悲剧案例：阿维安卡案例：阿维安卡5151航空悲剧。航空悲剧。案例讨论：案例讨论：1 1、9090年年1 1月月1515日晚日晚7 7：4040，阿维安卡，阿维安卡5151航班、纽约肯尼迪机场上空航班、纽约肯尼迪机场上空3.73.7万英尺油量万英尺油量两个小时，正常情况降落至仅需不到半小时，油量充足且十分安全。两个小时，正常情况降落至仅需不到半小时，油量充足且十分安全。2 2、8