从培训到学习-人才培养与企业大学的中国实践.ppt

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1、从培训到学习人才培养与企业大学的中国实践目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训 创新学习方式用学习解决经营管理问题CEO期望的培训“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题解决绩效问题能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训培训不是费用，而是投资不是费用，而是投资他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。”“企业大学应该

2、可以成功地形成一种愿景愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。”培训是业务伙伴培训目标是提升人才充足率培训是管理工具，是领导技能“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解解决绩效问题决绩效问题能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”.CEO的声音“企业大学应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需要，因为培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们：第一，理解我们的业务战略，并且知道培训如何影响它；第二：确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里，差距

3、在哪里，如何通过培训填补。”“不要只谈培训，更要谈业务。不要谈你的培训预算需要花多少钱；而要谈你所要做的培训能够为业务带来多少价值企业大学的主要功能应该是将培训发展与业务发展结合在一起。”学习的好处学习给组织带来的好处之一，就是使得组织有能力管理变革，实4现跳跃式发展。每一次大的飞跃都是一次学习的良机，然后为下一次的飞跃做好准备，这就是持续改善。比竞争对手以更快的速度学习，缩短两次飞跃之间的周期，从而加快进步的速度”。华盛顿大学教授 Michael J.Marquard学习发展是战略地图的“根”凯洛格从战略地图到学习地图的方法凯洛格从战略地图到学习地图的方法源于哈佛商学院卡普兰教授源于哈佛商学

4、院卡普兰教授学习发展层面学习发展层面运营层面运营层面客户层面客户层面财务层面财务层面平衡计分卡平衡计分卡BSC四层面四层面培训过度，学习不足习得性无助（Learned helplessness）不同点培训学习学习动机被动主动方式一门门课程一组组学习活动与工作分离可伴随场合正式可非正式学习培训培训与学习的区别传统培训与学习发展的区别传统培训与需求紧密结合学习资源整合规划完善以学习发展计划为中心鼓励员工主动学习以学习者为中心丰富多彩的“学习活动”正式、非正式学习方式相结合学习发展与需求结合度不足培训资源分布零散针对性的规划薄弱员工一般是被动接受以讲师为中心单纯的培训课程正式的学习方式培训体系学习发

5、展体系让培训体系与人才培养体系连接能力测评&绩效管理组织发展能力模型/学习地图人才盘点个人发展继任计划培训学习个人组织构建和优化各岗位能力模型，为人才培养建立标准了解战略发展对组织能力的需求及人才培养的要求，定期进行组织能力审计盘点人才现状，找出人才缺失和相关问题根据组织发展要求，对人才梯队和人才发展进行规划结合个人发展和组织要求，制定基于现在和未来的改进计划定期测评员工与岗位要求之间的能力差距以及员工的绩效表现目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训 创新学习方式用学习解决经营管理问题12345

6、132451243513254中国水平线国际水平线业务伙伴员工发展顾问事务专家变革推动者注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值国内外企业大学角色的差异和差距12345132451243513254GE克劳顿学院麦当劳大学业务伙伴员工绩效顾问事务专家变革推动者注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值西门子管理学院企业大学角色转型的全球典范和中国实践赛诺菲-安万特是美国制药业的巨头之一。该公司在2006年为员工开发了学习地图，将关键KPI指标、专业能力模型和职业生涯发展有机整合在一起。学习地图中包括了700多门课程,其中包括各种形式的学习资源，如教材、视频、在线学习、

7、课堂授课、学习社区等。借助学习地图所形成的学习导航，员工只要找到需要发展的能力方向，就可以轻松选择合适的“营养套餐”，大部分学习资源能够即需即得。ASTDBEST Award：Sanofi-Aventies通用电气：CEO推动变革的前哨GE首席学习官Bob Corcoran“GE所有的重大变革，无论是文化变革还是业务变革，它们要么是发源于克劳顿维尔的最佳实践扫描或是管理者峰会活动，要么是通过克劳顿学院，而播报、流传并发扬光大的。”12345132451243513254忠良书院安利（中国）大学业务伙伴员工绩效顾问事务专家变革推动者注：分数表示工作的侧重程度和价值程度等，总分为10分值李宁学习发

8、展中心中国企业大学的转型领先者企业大学核心能力以持续努力，推动培训体系达到世界领先水平培训投入培训投入培训资源培训资源培训效果培训效果主要指标（单位）主要指标（单位）世界领先公司世界领先公司l 员工年培训覆盖率（%）l 员工平均培训小时（h）l 在线学习占比例（%）l 培训工作人员占总比l 学习动力圈（指数）l 培训投入占工资比（%）资料来源：小组分析，ASTD，BERSIN91%5732.6%1：2008.24组织学习的新范式原有心智模式新的心智模式管理者教练员工持续的学习者工作学习机会工作场所持续的学习环境一般企业大学华润集团西门子管理学院营养品内部咨询师健身教练组织发展维度企业大学角色一

9、般企业大学在对企业文化的推动方面，通常是用常规的宣传讲座，将企业文化告诉员工，仅仅达到了“知”的阶段。联想大学则开展了针对新员工的“入模子”学习计划，即在“知”的基础上内化于心，达到了“行”的层次。构思了“群策群力”的想法，以作为GE打破官僚主义、推动无边界核心价值观的重要工具，彻底将抽象的核心价值观转变为具体的工作方法，融入工作中去。企业文化维度克劳顿学院的业务驱动培训目标将内生性增长嵌入公司的DNA培训前受训团队三项任务更新三年战略所有成员360度评估营造创新环境评估培训后1520小时交流分享对讲座的体会每支团队20分钟向伊梅尔特做陈述：增长愿景，实施的组织、文化和能力等方面的变革。回到各

10、自部门后，向伊梅尔特递交一份两至三页的“承诺书”。CLO的“3E”公式广东移动“U-LEARNING”项目围绕核心业务部门存在的核心问题开发一系列品牌课程和高层对话把战略地图转化为学习地图为每一位员工制定一份学习发展计划组织一次行动学习解决CEO的燃眉之急设计一项有意义并有意思的学习活动“甜点”项目企业大学成为企业可持续发展的重要支持力量和源泉，跨国公司在华纷纷成立企业大学年代年代名称名称所属公司名称所属公司名称所属行所属行业业成立日期成立日期所在地所在地1993年年P&G学院学院宝宝洁洁中国有限公司中国有限公司日化行日化行业业1993前前1广广东东广州广州1993年年摩托摩托罗罗拉大学中国区

11、拉大学中国区摩托摩托罗罗拉（中国）拉（中国）电电子有子有限公司限公司电电子行子行业业1993年年北京北京1997年年西西门门子管理学院子管理学院爱爱立信中国学院立信中国学院西西门门子（中国）有限公司子（中国）有限公司爱爱立信（中国）有限公司立信（中国）有限公司多元化多元化通信行通信行业业1997年年1997年年11月月北京北京北京北京1998年年思科网思科网络络技技术术学院学院思科系思科系统统（中国）公司（中国）公司互互联联网网1998年年9月月上海上海1999年年诺诺基基亚亚学院学院诺诺基基亚亚中国有限公司中国有限公司通通讯讯行行业业1999年年北京北京22000年年可口可可口可乐乐管理学院

12、管理学院北京可口可北京可口可乐饮乐饮料有限公料有限公司司饮饮料行料行业业2000年年北京北京2001年年惠普商学院惠普商学院中国惠普有限公司中国惠普有限公司IT行行业业2001年年1月月15日日北京北京2002年年惠普惠普IT管理学院管理学院保保诚诚大学大学中国惠普有限公司中国惠普有限公司英国保英国保诚诚集集团亚团亚洲洲总总部部IT行行业业保保险险行行业业2002年年3月月30日日2002年年7月月31日日北京北京广州广州2003年年GE中国教育培中国教育培训训中心中心上海上海贝贝尔尔阿阿尔尔卡特大学卡特大学伟创伟创力学院力学院GE中国公司中国公司上海上海贝贝尔尔阿阿尔尔卡特公司卡特公司伟创伟

13、创力制造有限公司力制造有限公司多元化多元化通通讯讯行行业业电电子制造子制造业业2003年年2003年年2003年年上海上海上海上海广广东东珠海珠海2005年年安捷安捷伦伦科技大学科技大学DHL物流管理学院物流管理学院安捷安捷伦伦科技有限公司科技有限公司DHL物流管理公司物流管理公司通通讯讯及生物科技及生物科技物流行物流行业业2005年年2005年年9月月北京北京上海上海2006年年博士博士伦伦大学大学微微软软渠道伙伴学院渠道伙伴学院LG商学院商学院苏苏黎世企黎世企业业大学大学北京博士北京博士伦伦公司公司微微软软（中国）有限公司（中国）有限公司LG中国有限公司中国有限公司苏苏黎世金融服黎世金融服

14、务务集集团团眼眼镜护镜护理理IT行行业业电电子行子行业业金融行金融行业业2006年年6月月2006年年9月月2006年年10月月30日日2006年年11月月北京北京北京北京北京北京北京北京年份年份名称名称所属公司名称所属公司名称成立日期成立日期所在地所在地1993年春兰学院春兰学院1993年江苏泰州1998年海信学院海信集团1998年山东青岛1999年海尔大学海尔集团1999年12月26日山东青岛2000年金大地企业商学院新希望商学院完达山企业商学院小蓝鲸企业商学院联想HR培训中心金大地复合肥有限公司四川新希望集团完达山公司武汉小蓝鲸健康美食管理公司联想集团2000年8月25日2000年11月

15、18日2000年12月16日2000年12月18日2000年北京（人民大学）四川黑龙江武汉北京2001年伊利奶粉商学院梅山马利集团学习中心威克多企业商学院伊利集团梅山马利集团威克多公司2001年2001年2月2001年5月北京（人民大学）广州北京2002年金蝶大学保诚大学首旅学院金蝶国际软件集团英国保诚集团亚洲总部首旅集团2002年4月25日2002年4月25日2002年广东深圳广州北京2003年蒙牛商学院中宏保险大学泰康大学蒙牛集团中宏保险公司泰康保险公司2003年2003年8月2003年9月北京上海北京2005年国美管理学院国美集团2005年2月20日北京2006年王府井商学院平安金融培训

16、学院奥康大学王府井集团平安保险公司奥康鞋业公司2006年2月27日2006年5月26日2006年9月20日北京广东深圳浙江温州2008年中国电信学院中国电信2008年4月10日上海2010年长征学院苏宁大学中国运载火箭研究院苏宁集团2010年内挂牌2010年内挂牌北京南京中国本土企业掀起企业大学建设高潮珠三角企业纷纷成立企业大学年份年份名称名称所属公司名称所属公司名称成立日期成立日期所在地所在地2000年前年前宝宝洁洁大学大学宝宝洁洁中国有限公司公司中国有限公司公司广广东东广州广州2000年年康佳学院康佳学院康佳集康佳集团团2000年年广广东东深圳深圳2000年年TCL领导领导力开力开发发学院

17、学院TCL集集团团2001年年9月月1日日广广东东惠州惠州2001年年平安大学平安大学平安集平安集团团2001广广东东深圳深圳观澜镇观澜镇2001年年梅山梅山马马利集利集团团学学习习中心中心梅山梅山马马利公司利公司2001年年广广东东广州南沙黄广州南沙黄阁镇阁镇2001年年富士康学院富士康学院富士康集富士康集团团2001年年广广东东深圳深圳2002年年中中兴兴通通讯讯学院学院中中兴兴集集团团2002年年广广东东深圳深圳2002年年金蝶大学金蝶大学金蝶国金蝶国际软际软件集件集团团2002年年4月月25日日广广东东深圳深圳2004年年伟创伟创力学院力学院伟创伟创力（中国）公司力（中国）公司2004

18、年年广广东东珠海斗珠海斗门门2004年年创维创维学院学院创维创维集集团团2004年年广广东东深圳深圳2004年年华为华为大学大学华为华为集集团团2004年年广广东东深圳深圳2004年年东东菱学院菱学院东东菱海琴集菱海琴集团团2004年年7月月广广东东佛山勒流佛山勒流镇镇2004年年王老吉商学院王老吉商学院王老吉公司王老吉公司2004年年9月月广广东东广州广州2006年年美的学院美的学院美的集美的集团团2006年年5月月23日日广广东东佛山佛山顺顺德北德北滘镇滘镇2006年年金意陶商学院金意陶商学院金意陶公司金意陶公司2006年年广广东东佛山石湾佛山石湾镇镇2006年年海海鸥鸥学院学院海海鸥卫鸥

19、卫浴股份有限公司浴股份有限公司2006年年广广东东广州番禺区广州番禺区2009年年万科大学（万科大学（KMS）万科集万科集团团广广东东深圳深圳培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形式要经理，不要MBA管理学家亨利明兹伯格“每个MBA毕业生都应该在自己前额烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警告。”构建战略性的企业大学能强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要传统的培训部门CEO所期望的企业学习（企业大学）辅助性不可衡量过去式战略性业绩导向前瞻性培训用于提升员工个人知识与能力培训用于促成战略共识，推动战略变革培训项目具有明确的业绩改善目标学习关注未来市场变化，帮助研讨

20、公司的战略未来培训效果对于业绩的影响无法衡量培训局限于企业历史知识或通用知识传播传统培训中心企业大学核心能力要求角色定位典型特征l培训事务专家l业务合作伙伴或战略推动者l提升个人能力l以培训课程为中心l专注于已有的或通用知识传播l培训功能孤立，与绩效、职业晋升等关联不大l提升组织能力l以业务绩效为导向l开展前瞻性的学习研讨l培训与HRD其他模块紧密关联l培训需求调研能力l培训课程开发能力l培训实施能力l培训资源拓展能力l业务战略解读能力l教学设计能力l绩效咨询能力企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别对于企业大学，需要回答的核心命题包括战略定位管理模式功能规划硬件需求l 企业大学使命/

21、愿景与发展目标l 企业大学办学理念l 企业大学功能定位l企业大学发展路径l企业大学与人力资源部门关系？l企业大学与业务部门关系？l 企业大学与各培训中心关系？l企业大学与行政/后勤保障部门关系？l 企业大学的管理决策机构如何设置？l企业大学内部的组织架构如何设置？l 企业大学的核心课程如何设置？课程体系应该包括哪些？l 企业大学的师资队伍组成？如何建立一支一流的师资队伍？l 企业大学的信息系统需求？l 企业大学年培训量如何？需要同时容纳多少人参加培训？l 企业大学基地的功能需求是什么？（授课、会议、娱乐、住宿等）l 企业大学的硬件投入预算？根据不同的服务方向和服务对象可有不同定位企业大学定位

22、内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分 外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）企业大学定位领导力学院模式供应链学院模式独立商学院模式管理学院模式虚拟大学模式技术学院模式领导力运营技术操作如何定位企业大学企业大学的四种模式例：中粮大学

23、（忠良书院）使命、愿景与定位创建一流的企业大学l培养中粮人的摇篮l中粮管理思想的发源地l集团经理人学习、研讨、决策的中心l中粮人洗礼的地方成为传播中粮文化，培育中粮精英队伍的殿堂使命愿景功能定位示 例学习帮助提升组织能力；利用绩效咨询等工具通过学习帮助经理人员解决业务绩效问题；以业务问题为导向的组织架构；与HR各模块高度集成的运作体系；营造良好的组织学习文化；学习帮助推动*公司战略变革；学习成为业务部门的重要管理工具筹建*大学各分学院；学习成为*的核心竞争力，成为学习型组织的标杆；未来3年内强化业务伙伴关系未来5年内推动公司战略变革现在推动员工职业发展帮助提升个人能力，构建完善领导力培养体系；

24、以课程为导向组织架构；与HR各模块部分集成；个体学习文化浓厚；我们的使命我们以学习帮助组织实现绩效和战略，我们以文化激发员工突破的渴望和力量。示 例某零售企业大学规划战略定位管理委员会制首席学习官制名誉/执行校长制代表企业企业大学管理模式设计：管理决策机构设计企业大学管理委员会企业大学管理层首席学习官/企业大学校长公司总裁企业大学职能1企业大学职能2企业大学职能1企业大学职能2公司总裁兼任（名誉）校长执行校长企业大学职能1企业大学职能2一汽-大众大学组织架构一汽-大众大学课程研发领导力及管理学院运营学院讲师发展咨询服务资讯传播现培训部现培训部“一体一体”促进内部员工和经销商管理者个人领导及管理

25、能力提升，以个人职业发展规划为主线设计培训项目华北分院华南分院西南分院华东分院旨在促进经销商的运营能力提升，以经销商营运管理为主线，设计培训提升项目“两翼两翼”后备人才新员工基层员工中层高层条线1条线2条线3条线4条线5条线课程体系：与职业生涯相适应的矩阵式的课程包内部讲师体系课程开发机制绩效咨询等其他内容替代外部资源讲授独特课程开发相应课程保证有效执行业务链接战略联动全面切入绩效战略学习绩效学习战略学习地图学习运营企业大学发展规划的制定，将从解读公司发展战略入手，规划重点人群的培养方向，推导出对学习运营的要求课程体系/学习地图讲师体系主要规划内容规划方法与依据l 领导力学习地图绘制l 专业力

26、学习地图绘制l 师资队伍组成规划l 师资队伍需求测算l 师资队伍建设规划（讲师发展计划）l 领导力管道理论l 学习地图绘制方法l企业大学标杆研究l 基于课程体系的讲师需求测算运营体系l 企业大学信息系统规划l 培训运营流程与制度le-Learning规划方法企业大学的功能规划主要包括对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。由此，课程可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与D共7种类别专业类课程专业类课程（P类课）类课）管理类课程管理类课程（M类课）类课）课程级别课程级别A级课级课B级课级课C级课级课PAPBPCMAMBMCD级课级课D类基础课程类基础课程A级课：级课：从优秀

27、到卓越。one on one,个性化培训计划，针对个性化需求，以外派学习、行动学习的形式为主。B级课：级课：岗位核心能力塑造与提升。运用基本能力，解决复杂问题的实践，以课堂直教、内部经验研讨、对外交流（论坛、研讨会等）、外部专业知识培训班的形式为主。C级课：级课：业务基础能力基础塑造。掌握完成岗位工作所需的基本能力；以课堂直教方式为主D级课：级课：普及、通用课程。掌握普及类、通用类知识；E-learning自学、认证考试的方式确定学习成果。专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类基础课程，共同构成课程体系A级课级课程程B级课级课程程C级课程级课程岗位族岗位族2专业课程专业课

28、程PA2PB2PC2MA课程库课程库PA1PB1PC1岗位族岗位族1岗位族岗位族3专业课程专业课程PA3PB3PC3岗位族岗位族4专业课程专业课程PA4PB4PC4岗位族岗位族N专业课程专业课程PAnPBnPCnMAMBMCMB课程库课程库MC课程库课程库P1课程库课程库P2课程库课程库P3课程库课程库P4课程库课程库Pn课程库课程库专业课程专业课程管理课程管理课程课程体系课程体系学习发展总体规划学习发展总体规划运营体系课程体系领导力培养体系讲师体系讲师选拔讲师培养讲师使用讲师激励专业力培养体系公司战略解读总体目标设定 阶段发展规划 体系框架构建培训实施监控资源审核分配项目实施培训评估供应商管

29、理e-learning平台管理课程开发培训档案通用能力培养体系新员工培训企业文化宣贯高层讲话学习行业基础知识高层领导培养后备干部培养基层领导培养中层领导培养高潜人才培养销售序列1高级初级中级产品序列2高级初级中级运营序列3高级初级中级中国国航秉承“企业发展人才先行”，建立了高度体系化的培训体系，有力支撑业务发展47Document number中国国际航空公司：全面的人才培训体系，覆盖从技术后端到服务前端的中国国际航空公司：全面的人才培训体系，覆盖从技术后端到服务前端的4万员工万员工硬件建设预算建模可采用以下四个步骤示例示例某金融企业大学规划的硬件需求约2633平米包括20人研讨室3间，50人

30、授课室7间，100人授课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间约3300平米包括约250间左右的住宿标间约3000平米包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1个约39000平米绿地率约为80%约1692平米包括20人研讨室2间，50人授课室6间，100人授课室2间，200人大教室1间，600人大会议厅1间约2200平米包括约150间住宿标间约1300平米包括篮球场1个，羽球场1个，网球场1个约5600平米绿地率设为50%总用地湖北校区北京教学区住宿区体育/活动区公共/绿地教学区住宿区体育/活动区公共/绿地约约90亩亩约约73亩亩约约17亩亩非系统化体系化业务化战略化角色定位培训

31、事务专家员工发展顾问业务伙伴变革推动者战略定位零散提升个人能力系统提升个人能力提升企业组织能力转型企业组织能力体系架构培训功能较为孤立人才管理集成与企业经营业务集成成为企业管理的一部分运营实施构建一定的运营制度具有良好的课程开发团队业务部门参与开发与实施高层参与开发与实施效用评估注重于学习过程评估侧重个人学习成果评估具有明晰的组织收益衡量关注未来组织收益企业学习的四个发展阶段向内看：n全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战向外看：n对标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴向前看：n分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承

32、担什么样的职责三个看三看n向内看、向外看、向前看三定n定位、定课程、定讲师三基础n管理制度的基础、信息基础、文化基础三看三定三基础目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训 创新学习方式用学习解决经营管理问题企业学习动力圈动力动力/氛围氛围适用性适用性应用性应用性效果效果保障保障适用适用促进促进应用应用激发激发动力动力实现实现效果效果能力评估（评价中心）学习需求（个人/部门）激励机制（积分制）对学习动力圈整体进行评估动力动力/氛围氛围适用适用性性应用应用性性效果效果在愿意学习的情况下，学习的内容是不

33、是所需要的学习的方式是不是最适合学习内容的学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用有没有有效、丰富的学习活动促进学习与发展学习者是否真正掌握学习内容？学习成果有没有应用于工作？有没有机制和环境促进学习者将成果应用于工作？员工愿不愿意学习？企业学习的氛围如何？学习是否提升了个人能力学习是否推动绩效提升学习是否有利于职业生涯学习的总体满意度如何学习应用工具导入情境练习核心概念情境导入行动计划征求反馈iL E A R NIntroLearnExerciseApplyReflectionactioN科学：基于成人学习特征的课程设计员工燃烧类型自燃物易燃物不燃物 学习的人有四种层次孔子像“生而知之者，上也

34、；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。“设计学习激励机制增强学习自主性经理彼此教练 严格的考试工资激励 激发学习热情的催化剂业务和客户的要求决定了角色人数衡量标准行为HP卓越销售培训管理推动整体业绩标准的制定工作确定大学入学和毕业标准按照标准评估学员的发展情况设定优先级找出差距根据部门存在的差距，确定不同角色的角色发展计划确定角色发展优先级确定个人发展需求满足个性化发展需求制定发展计划，缩小差距评估技能或知识掌握情况经理评估员工行为变化结果与年度评估紧密联系衡量部门变化三种不同层次的学习态度孔子像“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”“三用”模型跟企业的战略和员工的岗位

35、要求结合进行学习活动设计，确保学员能够掌握和练习“知”和“行”结合学什么n应当由其完成岗位工作所需要的能力来决定。怎么学n随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。学什么、怎么学知识技能素质探索内化创新小范围覆盖面大范围142536行动学习海外培训拓展训练交流参观教练辅导情景模拟商战模拟外派认证培训内部研讨OJT课堂直教公开课Wiki社区外部资源自学KM自主学习1小范围内知识的学习方式2小范围内技能素质的学习方式3小范围内探索的学习方式4大范围内知识的学习方式5大范围内技能素质的学习方式6大范围内技能素质的学习方式学习活动目录企业对培训的要求突破“培训事务”的角色局限提升企业

36、的学习氛围从课程体系到学习地图培养和发展内部讲师运用学习技术打造学习引擎突破课堂培训 创新学习方式用学习解决经营管理问题“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。”爸爸的烦恼学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生为什么需要学习地图学习地图学习地图(learningmaps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习

37、内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容亚职位族X亚职位族Y亚职位族Z晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级包晋级容包晋级包专家学习内容资深专家学习内容基层经理学习内容中层经理学习内容普通员工学习内容新员工学习内容晋级包晋级包晋级包晋级包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包学习地图示例学习地图示例关键路标Y型通道兼顾新员工入职后的通用能力发展，或为骨干员工后的职业发展选择，提供专业和管理两个发展通道。晋级包职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好适应更高层级的工作轮岗包职业生涯横向跃迁的晋级学习包，帮助员工更好地适应新岗位级的工作新员工学习内容业务专

38、家学习内容中层管理者学习内容基层管理者学习内容普通员工 普通员工 职位序列B职位序列A学习内容业务骨干学习内容轮岗包晋级包晋级包核心要素：基于能力清单的课程体系可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容，是学习的静态框架学习地图S类学学习内容内容D类通用学通用学习内容内容/新新员工学工学习包包容容业务线条条5学学习内容内容A5晋晋级包包A学学习内容内容B5晋晋级包包B学学习内容内容C5管理管理线路路学学习内容内容A6晋晋级包包A学学习内容内容B6晋晋级包包B学学习内容内容C6业务线条条1学学习内容内容A1晋晋级包包A学学习内容内容B1晋晋级包包B学学习内容内容C1业务线条条2学学习内容内容A

39、2晋晋级包包A学学习内容内容B2晋晋级包包B学学习内容内容C2轮岗轮岗轮岗业务线条条3学学习内容内容A3晋晋级包包A学学习内容内容B3晋晋级包包B学学习内容内容C3业务线条条4学学习内容内容A4晋晋级包包A学学习内容内容B4晋晋级包包B学学习内容内容C4公司领导人高级业务专家中级业务骨干初级业务人员新员工公司领导人高层领导者中层领导者基层员工新员工学习地图的类型学习地图说明应用案例整体型u覆盖范围涉及公司各个业务部门、各个层级，是关注整体的学习地图群体型岗位型u覆盖公司中的一些特殊群体，这些群体具有自己鲜明的特点，群体型学习地图为他们提供具有针对性的学习指南u覆盖公司中的重点岗位，这些岗位对于

40、公司的业务发展具有重要作用新员工产品经理营销人员广东移动-集团客户经理学习地图的发展未来员工业务现状lFULLFILL THE STRATEGY CHANGEl针对公司业务转型、战略变革等时期l FULLFILL THE PERFORMANCE CHALLENGEl针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题lFULLFILL THE JOBl针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系J-C-LP-C-LS-C-L学习地图构建的方法论从战略的角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L)公司战略地图Strategy Map识别核心业务命题客户层面运营层面财务层面组织能力地图Capabilit

41、y Map领导力文化力专业力岗位族能力地图Competency Map产品系统销售系统系统市场系统知识地图Knowledge Map学习发展规划L&D学习项目规划创意厨房流程穿越识别行业核心能力要素！标杆分析与高层参与！能力管理职业生涯技术序列管理序列关键知识绩效管理招聘学习活动跨界学习行动学习学习地图重要性以及可学习发展培养SCLSCL（从战略到学习）规划五步法绘制组织能力地图 解读企业战略地图 筛选核心及可学习发展能力 制定岗位能力地图 设计相应 学习项目 12345明晰公司战略意图 明确公司关键战略举措 按专业力、领导力、文化力分类，绘制行业标杆公司组织能力地图 对照关键战略举措，确定核

42、心组织能力要求 确定核心组织能力发展优先级 分析哪些组织能力可为学习和发展所提升 确定核心组织能力对应的关键岗位族 分析关键岗位族所需的核心岗位能力要求 针对所需提升的关键岗位能力要求设计相应的学习活动 Step1Step1：解读公司战略地图 战略主题关键战略举措1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型2）实施战略变革2、大力提升汽车金融收入占比1）调整衍生服务部门2）开发丰富汽车金融产品3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设2）实行经销商分级管理3）加强大客户管理与服务4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程2）提升备件销售能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程2）

43、实施订单处理信息系统Step2Step2：绘制组织能力地图（1/21/2）文化力：核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 领导力：变革管理、战略一致性、激励团队等 职能服务：HR、IT等 市场 销售管理 大用户 市场推广 衍生服务 现场管理 备件管理 服务 产品战略 生产计划 网络战略 战略 销售力 服务力 经销商 Step2Step2：绘制组织能力地图(2/2)(2/2)分析关键战略举措背后的核心组织能力要求战略主题关键战略举措对应组织能力发展要求1、5年内销售增长翻番1）不断推出富有竞争力新车型市场推广能力、技术服务能力2）实施战略变革领导力-变革管理、HR-组织发展能力2、大力提升汽

44、车金融收入占比1）调整衍生服务部门HR-组织发展、人员招聘能力2）开发丰富汽车金融产品衍生服务能力3、加强网络渠道建设1）加强区域销售管理队伍建设销售管理能力2）实行经销商分级管理网络战略能力3）加强大客户管理与服务大客户服务能力4、提升备件盈利能力1）优化备件管理流程备件管理能力2）提升备件销售能力备件管理能力5、优化订单处理流程1）梳理订单处理流程订单管理能力2）实施订单处理信息系统订单管理能力Step3：筛选核心及可学习发展能力确定核心的组织能力发，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力销售管理 大用户 市场推广 衍生服务 现场管理 备件管理 变革管理 战略一致 团队激

45、励 核心价值观 变革 学习发展 学习发展 学习发展 外部咨询 学习发展 学习发展 Step4Step4：绘制岗位能力地图组织能力组织能力分解关键岗位族岗位族能力要求区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理辅导技巧项目管理有效沟通备件管理 备件管理 备件管理岗位族 采购战略制定供应商管理物流管理培训技巧大用户服务大用户服务大用户服务族商业敏感客户关系维护谈判技巧文化力-核心价值观-全员-文化力-变革宣贯-全员-领导力-变革管理-高层管理变革管理领导力-战略一致-中高层管理人员战略一致Step5Step5：设计相应学习项目岗位族能力要求提升方式学习目标学习项目辅导技巧在线学习掌握培训技巧并灵活辅导

46、项目管理课堂面授在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活动，以达到项目目标项目管理有效沟通课堂面授能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解有效沟通采购战略制定课堂面授战略采购供应商管理课堂面授物流管理课堂面授培训技巧在线学习商业敏感研讨会客户关系维护情景模拟谈判技巧汽车销售公司（S S公司）从战略到学习的路线图组织能力组织能力关键岗位族岗位族能力要求提升方式学习项目区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理辅导技巧在线学习辅导项目管理课堂面授项目管理有效沟通课堂面授有效沟通备件管理 备件管理 备件管理岗位族 采购战略

47、制定课堂面授战略采购供应商管理课堂面授物流管理课堂面授培训技巧在线学习大用户服务大用户服务大用户服务族商业敏感研讨会客户关系维护情景模拟谈判技巧文化力-核心价值观-全员从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L)StrategyStrategy业务要求业务要求 BenchmarkBenchmark外部标杆外部标杆企业绩效企业绩效部门绩效部门绩效跨部门反馈跨部门反馈PerformancePerformance工作绩效工作绩效CompetencyCompetency能力能力通用能力通用能力核心能力核心能力支持能力支持能力学习目标学习目标学习内容学习内容学习方式学习方式评估方式评估方式Le

48、arning&developmentLearning&development学习发展体系学习发展体系关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料1、询问组织/部门的问题（1）组织/部门现在面对的关键问题是什么？（2）你如何为这些问题排列优先次序？请从对于组织成功最关键的问题开始2、询问组织/部门的目标（1）下一个经营年度组织/部门的目标是什么？（2）你如何为这些目标排列优先次序？请从对于组织的成功最关键的目标开始GAPSGAPS地图，提问的逻辑思路G=G=了解目标（首先确定业务的目标需求和员工绩效目标需求是什么）A=A=分析现状（将目前的业务结果及人员绩效与目标做比较，找出差距）P=P=探

49、求原因（找到差距产生的原因（外部、工作环境、能力等），保证他们是根源而不是症状）S=S=选择正确的解决方案（针对问题根源找到合适的解决方案）绘制问题工作表（1/21/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序解决该问题时会涉及的部门今天的实际绩效解决该问题所要求的绩效预期的学习需要绘制问题工作表（2/22/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序对该问题有影响的因素为处理该因素而计划的更改为更改影响到的部门预期的学习需要绘制目标工作表（1/21/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序解决该目标时会涉及的部门今天的实际绩效实现该目标所要求的绩效预期的学习需要围绕员工

50、岗位能力要求和工作任务，制定关键岗位员工学习方案：岗位-能力-学习（J-C-L)StrategyStrategy业务要求业务要求 BenchmarkBenchmark外部标杆外部标杆工作职责工作职责工作流程工作流程工作任务工作任务JOBJOB工作岗位工作岗位CompetencyCompetency能力能力通用能力通用能力核心能力核心能力支持能力支持能力学习目标学习目标学习内容学习内容学习方式学习方式评估方式评估方式Learning&developmentLearning&development学习发展体系学习发展体系岗位-能力-学习（J-C-L)岗位及工作任务态度（素质要求）技能知识教学策略(