如何建立卓越的人力资源管理体系.ppt

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1、如何建立卓越的如何建立卓越的人力资源管理体系人力资源管理体系研讨目标研讨目标研讨目标研讨目标u相互认识，结成研讨伙伴相互认识，结成研讨伙伴u提出你的期望：提出你的期望：u你最关心的问题你最关心的问题u工作中的难题工作中的难题u你有哪些好的经验可与大家分享你有哪些好的经验可与大家分享企业唯一的真正资源是人。企业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做管理就是充分开发人力资源以做好工作。好工作。美国著名管理学家美国著名管理学家彼得彼得德鲁克德鲁克管理大师如是说管理大师如是说管理大师如是说管理大师如是说 n马斯洛的需求层次n麦戈理格的X理论与Y理论n郝兹伯格的双因素理论n公平理论n期望理论人

2、力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点人力资源管理角色的转变人力资源管理角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务知识管理知识与战略分析1990198019602000H第一阶段：档案阶段办手续的部门。被

3、动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段H第二阶段：满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段H第三阶段：组织的职责从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段人力资源管理的发展阶段人

4、力资源管理的发展阶段H人力资源管理专家人力资源管理专家H管理理论专家管理理论专家H教练和顾问教练和顾问H公众发言人公众发言人H组织发展专家组织发展专家H战略规划专家战略规划专家H业务伙伴业务伙伴H员工士气指南针员工士气指南针现代现代现代现代HRMHRM工作者的角色工作者的角色工作者的角色工作者的角色人力为成本 /人力为资源被动反应 /主动开发执行层 /决策层 以事为核心 /以人为中心，注重人事相宜事务性 策略性人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异人力资源管理与人事管理的差异人力资源开发人力资源规划招聘与选择沟通与员工关系绩效管理报酬与激励安全与健

5、康人力资源管理系统人力资源管理系统选材绩效培养奖励评估人力资源管理循环人力资源管理循环H是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，给和需求状况，H人力资源规划人力资源规划目前人力资源状况的评估企业的目标人力资源战略人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划岗位职务规划岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题人员补充规划人员补充规划人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充教育培训规划教育培训

6、规划教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人力分配规划等人力分配规划等人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员公司人力规划公司人力规划公司人力规划公司人力规划人力资源管理之组织架构设计人力资源管理之组织架构设计人力资源管理之组织架构设计人力资源管理之组织架构设计l直线制直线制l职能制职能制l直线职能参谋制直线职能参谋制l矩阵式矩阵式l事业部制事业部制组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计l管理层次与管理成本管理层次与管理成本l管理流程设计管理流程设计l授权与管理幅度授权与管理幅度l组织结构的权利优化组织结构的权利优化l

7、组织目标的实现组织目标的实现组织架构设计需考虑的原则组织架构设计需考虑的原则组织架构设计需考虑的原则组织架构设计需考虑的原则受个体差异调节原因：策略规模技术环境结构设计：机械模型有机模型工作绩效和满意度决定导致4我应该做什么4怎样做4我向谁汇报工作4如果我有问题，去找谁来帮我？组织结构决定要素和结果组织结构决定要素和结果组织结构决定要素和结果组织结构决定要素和结果有效的招聘管理有效的招聘管理吕守升吕守升吕守升吕守升人力资源管理研讨会人力资源管理研讨会-中国杭州中国杭州/倘倘若若缺缺乏乏有有效效的的招招聘聘制制度度，或或者者选选才才失失误误，公公司司将将会会有哪些损失？有哪些损失？F F F F

8、 F 招聘失误的代价招聘失误的代价招聘失误的代价招聘失误的代价/练习：“招聘失误的代价”l以以一一个个月月薪薪40004000元元、入入司司两两个个月月内内被被辞辞退退的的员员工工为为例例，算一算招聘成本。算一算招聘成本。n在在你你的的公公司司内内，每每年年因因为为试试用用期期不不合合格格需需要要解解聘聘的的人人员员有有多多少少？在在试试用用期期间间辞辞职职的的有有多多少少？占占新新聘聘员员工工的的比比例例是是多多少？少？招聘失误的代价招聘失误的代价招聘失误的代价招聘失误的代价/招聘体制不完善，缺少规范体系/应聘者对招聘过程印象欠佳/选拔手段单一/以偏概全/重复面试相同问题/忽视应聘者的工作动

9、力/面试官凭个人偏见及定型看法/笔记欠缺或不够完整/过早下结论招聘中的常见问题招聘中的常见问题招聘中的常见问题招聘中的常见问题2准确：准确：能准确地评价应聘者的能力和业务技能w能保证得到足够信息w信息真实、有效w能提供明确的分析和决策意见/公平：公平：机会均等，标准一致w程序和内容是标准化的，对任何人都一样w是基于工作本身的理由淘汰应聘者而非其他原因何谓有效的招聘？何谓有效的招聘？何谓有效的招聘？何谓有效的招聘？2经济：经济：节省人力和物力n缩短入职时间，尽快入职n最短的时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必要的重复n节省经费/品牌：品牌：提高公司口碑n规范有序，让人信服，减少应聘者不舒服的感

10、觉n提高公司知名度何谓有效的招聘？何谓有效的招聘？何谓有效的招聘？何谓有效的招聘？HR总经理总经理填写填写签字签字确认确认签字签字备案备案并并实施实施招聘招聘部门部门主管主管确定确定招聘招聘渠道渠道收集收集筛选筛选应应聘聘资料资料应聘人应聘人面试面试并并填写填写评估评估表表合合适适不不合合适适填写填写入司入司发发聘聘用用信信办理办理相关相关手续手续招聘流程招聘流程招聘流程招聘流程我们需要招什么样的人？我们需要招什么样的人？需求分析需求分析*是否可以采用多种用工形式？是否可以采用多种用工形式？n正式工/兼职人员（part time）/临时工（temporary）n人才的蓄水池：在校生/任务外包/

11、兼职顾问/F如何辨析岗位要求？如何辨析岗位要求？n问现有雇员n找专家（Mentor）或其他公司的任职者咨询F性别搭配性别搭配n来源搭配招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备确定招聘标准确定招聘标准l人力申请表的应用人力申请表的应用n作用n内容n依据l招聘审批权限招聘审批权限招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备l内部招聘内部招聘l外部招聘外部招聘n招聘会n招聘网站n报纸广告n杂志广告n猎头n偷猎n学校推荐n员工/朋友举荐n中介结构推荐n广告传单选择招聘渠道选择招聘渠道选择招聘渠道选择招聘渠道/简历收集和筛选简历收集和筛选F小技巧：图章的妙用）F小技巧：如何分类保存F小技巧：

12、扩大HR圈子F小技巧：简历的回复与处理F小技巧：伯乐奖/组织招聘会的技巧组织招聘会的技巧F展台选择与布置F时机选择F参加人员F招聘联系卡F面试通知单F如何做记号招聘组织中的技巧招聘组织中的技巧招聘组织中的技巧招聘组织中的技巧筛选简历筛选简历考察基本要求：考察基本要求：n学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等与工作有关：与工作有关：n做类似工作的时间长度、时间远近、变换工作的频率、变换单位的频率、原就职公司的文化和管理水平考察个人的岗位职责考察个人的岗位职责n是协助还是主责？究竟担任何种角色？有哪些成绩？不要想当然地或匆忙地下结论不要想当然地或匆忙地下结论n留心模糊的字眼和含混的叙述，如“参与”

13、、“帮助”、“建议”、“熟悉”、“检查”、“擅长方面”招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备筛选简历筛选简历工作变动是否合情合理？留心简历中的空白时间和矛盾之处；简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？简历分拣中注意同行信息注意简历的时效性快速行动招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备招聘前的准备分析应聘者的工作动力分析应聘者的工作动力l为什么有的人精神高昂，而有的人却死气沉沉？工作动力：Motivation，期望与满足程度之比工作动力关系到：工作稳定性工作绩效抱怨较多，影响士气工作动力分析工作动力分析工作动力分析工作动力分析工作动力分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色 出现差

14、异互相配合 互相配合 出现差异工作动力分析工作动力分析工作动力分析工作动力分析工作动力的配合工作动力的配合/工作的配合工作的配合n工作的性质及责任,能否给予个人满足感,工作性质本身是否让员工感到快慰。/机构的配合机构的配合n指机构的运作模式及价值观,是否能提供适当的工作环境,使员工获得个人满足感，如：鼓励员工参与、鼓励创意、要求不断学习、重视团队合作、要求卓越表现等。2工作环境的配合工作环境的配合n是指工作环境和它的特点,是否让员工感到满意或配合他的个人需要，如：工作地点等。工作动力分析工作动力分析工作动力分析工作动力分析如何考察工作动力？如何考察工作动力？/工作动力常用的考察要素P收入P个人

15、兴趣/特长P公司文化P人文环境/办公环境P社会和个人价值观P个人发展 技能提升/地位提升/名声/如何得到动力资料流览简历电话交谈或面试工作动力分析工作动力分析工作动力分析工作动力分析l面面试试u长处 u短处l业务考试业务考试u长处u短处选拔方法选拔方法选拔方法选拔方法性格测验性格测验主要包括应聘者的态度、情绪、气质、价值观等方面。方法分两类：投射法：运用图形和未完成的语句等，通过被试者对材料知觉和解释来测定其个性品质倾向的测验。常用的主要有：社会知觉测验、营销测验中的句子完成测验。个性品质问卷调查法：采用自陈式问卷调查量表方式进行，通常包括行为、态度、感觉等陈述试问题。常用的有卡特尔十六种人格

16、测验（16PF）、心理类型测验（MBTI）、明尼苏达多项个性调查表（MMPI）、加利福尼亚州心理调查表（CPI）、爱德华兹个人偏爱顺序表（EPPS）等。l职业兴趣测验职业兴趣测验 常用的为：霍兰德职业爱好调查表选拔方法选拔方法选拔方法选拔方法心理测验心理测验心理测验心理测验理论依据理论依据在一种模拟真实的管理情境中，面试人所表现出来的能力（行为特征），也会在其将来的实际工作中体现出来。u适用于：适用于：在面谈中难以评核的能力(撰写能力或演讲的能力)补充关键的资料(关键能力)征者缺乏工作经验(刚毕业的大学生)转职的应征者u目前常用的方法有：目前常用的方法有：n文件筐练习、n资料分析练习、n小组讨

17、论等。选拔方法选拔方法选拔方法选拔方法情景模拟情景模拟情景模拟情景模拟执行者：执行者：时间：时间：关注内容关注内容现状（工作单位、职务、户口）是否符合公司要求期望值是否在公司承受范围之内工作动力是否与该职位匹配是否具备岗位基本要求如果可能，安排面试时间l程序：程序：电话问询电话问询电话问询电话问询常问问题常问问题l你是否还在XX公司上班？l你理想的工作环境是怎样的？l在求职时你最看重哪些因素？l工作中有哪些让你感到高兴/不痛快的地方？l你在待遇/工作职位/工作职责方面的期望是什么？l l 电话问询电话问询电话问询电话问询准备问题准备问题定义企业价值观定义企业价值观/核心能力（核心能力（Core

18、 CompetenciesCore Competencies）n 岗位主要的能力（Competencies）例：8项能力要求列出相应的行为指标列出相应的行为指标建立相应的题库建立相应的题库（能力题库（能力题库/情景模拟题库情景模拟题库/技能考察题库）技能考察题库）/结构化面试结构化面试准备面试问题准备面试问题准备面试问题准备面试问题需要哪些人面试？需要哪些人面试？l人力资源部：人力资源部：n公司特性能力、基础能力、品性等l一线经理：一线经理：n专业知识、专业能力等l一线经理的上司（副总经理或总经理）：一线经理的上司（副总经理或总经理）：n综合考察l其他人：同事、外部专家其他人：同事、外部专家安

19、排面试安排面试安排面试安排面试l要：要：n保持安静，避免打扰；n避免强光直射；室温适宜；n提供茶水；提供公司简介；n着装整齐l不要：不要：n让应聘者看到记录/问题；n摆放或悬挂分散注意力的物品；l注意：注意：座位的安排；座位的安排；安排面试安排面试安排面试安排面试F开场白n寒暄n迎应征者/互相介绍n解释面谈的目的n描述面谈的过程开始面试开始面试开始面试开始面试l小技巧：如何做公司介绍开始面试开始面试开始面试开始面试u原理原理n从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力）。u依据行为事例选材的好处：依据行为事例选材的好处：n减少对应征者工作经验的误解n避免受主观影响你对应征

20、者的评价n避免应征者提供含糊空泛的资料行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例的重要元素行为事例的重要元素(STAR)F情况情况(Situation)或任务或任务(Task),即即S、T为什么会发生?F行动行动(Action)，即，即A 怎样应付？作出了什么实际行动？F结果结果(Result)，即，即R 行动的成效行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法 无效的行为事例无效的行为事例 假行为事例(False STAR)含糊的叙述：含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 个人个人主观看法：主观看法：应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实

21、际的叙述：理论性或不切实际的叙述：应征者打算但未办到的事情行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法无效的行为事例无效的行为事例 不完整的行为事例l练习：跟进还是继续练习：跟进还是继续？行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法分析评估面试结果分析评估面试结果n找出面谈所得的完整行为事例n将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下n选用最重要的行为事例，对每项能力作出适当评分n在各项能力评分表格上，填上你个人的评分n共同商讨，资料齐全，评分一致行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法评分方法评分方法F评分准则：15分，代表的含义F 辅助符号：N 无行为

22、事例W 没有足够资料支持判断(如3W,代表暂时性的判断)5H 行为过分出色号 行为事例有效号 行为事例无效行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法能力评价决策注意事项能力评价决策注意事项F衡量行为事例的有效性（与职位的相关性、时间远近）F同一事例，可说明两项或多项能力F能力的相对重要性主导能力与基础能力F可否通过训练培养能力可培养性能力F不同能力之间的关系能力的互补性行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法提问方法提问方法/开放式问题/封闭式问题/引导式问题/非引导式问题/直接式问题/间接式问题/漏斗式提问法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析法行为事例分析

23、法/注意应聘者的面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪双眉紧皱咬嘴唇嘴角变化身体语言身体语言身体语言身体语言/姿态姿态/身体动作：身体动作：例手势身体姿势身体语言身体语言身体语言身体语言1、让应征者知道你在做笔记2、只记下适当的资料（背景资料和行为事例等）3、记下面谈中观察到的行为4、小心敏感或负面的资料做笔记5、写下主要词汇6、可以用个人速记的方法做笔记做笔记做笔记做笔记/建立良好气氛建立良好气氛n维护自尊，增强自信n细心聆听，善意回应n小礼品/调节面谈的节奏调节面谈的节奏F会议守则F其他技巧控制面谈气氛和节奏控制面谈气氛和节奏控制面谈气氛和节奏控制面谈气氛和节奏/鼓励应聘者提问鼓励应聘者提

24、问/面谈结束面谈结束n当已搜集到足够的决策依据后,就应结束面谈n审阅笔记,看是否遗漏重要信息（延时技巧）n如有需要,进行模拟测验n回答应征者的问题，如工作职责、薪酬福利原则等n解释选拔程序和随后的步骤,包括背景调查n多谢应征者,结束面谈结束面谈结束面谈结束面谈结束面谈/感谢落选者/说服应聘者加入公司/聘用信（Offer-letter）录录录录 用用用用/入司前的通知/入司流程-Check list/试用期目标与评估/内部导师制度试用期管理试用期管理试用期管理试用期管理人力资源管理研讨会人力资源管理研讨会 职位管理吕守升 企业战略规划职位评价目标管理、绩效考核薪酬福利政策人力资源培训开发管理流程

25、设计职位描述职能分析、组织设计人力资源管理模式剖析人力资源管理模式剖析什么是职位说明书？什么是职位说明书？l职位说明书又称职位描述、职位说明书又称职位描述、岗位说明（岗位说明（Job Description 或或 Position Clarification）,简称简称JD。l职位说明书就是客观地给职职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像位（岗位）画像l职位说明书描述职位本身，职位说明书描述职位本身，与从事或将从事此工作的人与从事或将从事此工作的人无关。无关。职位说明书职位说明书为什么要制定职位说明书？为什么要制定职位说明书？何时编制职位说明书？何时编制职位说明书？谁负责制定职位说明书？谁负责

26、制定职位说明书？职位说明书职位说明书谁负责保存职位说明书？谁负责保存职位说明书？人力资源部在编制职位说明书时的工作人力资源部在编制职位说明书时的工作职位说明书职位说明书-各要素定义各要素定义n职位名称职位名称n部门名称部门名称n分部门分部门n直接主管直接主管n直接主管签字、任职人签字直接主管签字、任职人签字n任职时间任职时间n任职条件任职条件n下属人数下属人数职位说明书职位说明书l沟通关系沟通关系说明在工作中相互影响的网络。说明在工作中相互影响的网络。内部内部对职位有决定和影响关系的部门对职位有决定和影响关系的部门如：同部门的协助者、合作者如：同部门的协助者、合作者机构内其他部门的受影响者机构

27、内其他部门的受影响者机构内其他部门协作单位机构内其他部门协作单位外部外部指公司外部的影响对象。指公司外部的影响对象。如：政府机构、供应商、客户如：政府机构、供应商、客户合作、协作单位合作、协作单位职位说明书职位说明书l职位设置目的职位设置目的/目标目标（可选）（可选）说明职位存在的理由、限度和目标。例如：说明职位存在的理由、限度和目标。例如：为了为了,要做要做（说明目标）（说明目标）通过通过,（在（在方针方针/条件条件/政策等下）政策等下）达到达到 目的（说明目的（说明限制条件、背景、目标）限制条件、背景、目标）l工作内容与职责工作内容与职责概括说明该职位的主要工作内容，按重要顺序排列，最多不

28、超过概括说明该职位的主要工作内容，按重要顺序排列，最多不超过9项，最少不少于项，最少不少于3项，尽可能采用无歧义的关键字概括说明。项，尽可能采用无歧义的关键字概括说明。职位说明书职位说明书描述岗位职责的注意要点描述岗位职责的注意要点v使用简短、明确的词语。如果可能，请使用只有一种含义的词。使用简短、明确的词语。如果可能，请使用只有一种含义的词。v要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。切忌写成流水帐。程。切忌写成流水帐。v在描述时，要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作。在描述时，要将具有相同特征的事项归类总结为一项

29、工作。v避免使用不必要的词语。避免使用不必要的词语。v尽量用通用语言以替代独特名词。尽量用通用语言以替代独特名词。v着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便利衡量。着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便利衡量。v建议使用动词词组：建议使用动词词组：主要活动主要活动带来的带来的最终结果最终结果。例如：。例如：“在计划在计划的费用内，领导、控制销售活动以取得预期的销售额。的费用内，领导、控制销售活动以取得预期的销售额。”v要包括应做的和希望它做的工作。要包括应做的和希望它做的工作。v不要迁就现在的任职者。不要迁就现在的任职者。职位说明书职位说明书l全责全责/部分部分/支持责任支持责任指在该项

30、职责上，是承担全部责任，还是其中的一部分，指在该项职责上，是承担全部责任，还是其中的一部分，或仅仅是一个协助者或仅仅是一个协助者衡量岗位职责的标准之一衡量岗位职责的标准之一职位说明书职位说明书l衡量标准衡量标准包括数量和质量两个方面。要求：包括数量和质量两个方面。要求：尽量用客观性词语。如果难于表述可以用概括性的词语。尽量用客观性词语。如果难于表述可以用概括性的词语。常用的标准有：准确数字、比率、价值程度、一般原则。常用的标准有：准确数字、比率、价值程度、一般原则。关于成本方面：单位成本；预算与实际之比；人工成本与关于成本方面：单位成本；预算与实际之比；人工成本与销售额之比等。销售额之比等。职

31、位说明书职位说明书关于时限方面：按时交货；投放市场时间；单位产量；客关于时限方面：按时交货；投放市场时间；单位产量；客户响应时间等。户响应时间等。关于数量：利润率；产量；收入增长；增长率；市场占有关于数量：利润率；产量；收入增长；增长率；市场占有率；顾客保有率；新顾客数；新产品比例；投资回报率；率；顾客保有率；新顾客数；新产品比例；投资回报率；每股收益等；每股收益等；关于质量：准确率（错误率，次品率）；预算；可靠性等关于质量：准确率（错误率，次品率）；预算；可靠性等;关于反应：投诉；称赞；反馈（满意度）；员工流失率等关于反应：投诉；称赞；反馈（满意度）；员工流失率等;职位说明书职位说明书l职位

32、评估是在职位描述（职位评估是在职位描述（Job Description）的基础上，）的基础上，对职位本身所具有的特性进行比较和评价，以确定职位对职位本身所具有的特性进行比较和评价，以确定职位等级的过程。等级的过程。l工作分析和职位描述（撰写工作分析和职位描述（撰写职位说明书职位说明书）是职位评）是职位评估的前提和基础，是收集工作资料的过程估的前提和基础，是收集工作资料的过程l衡量的对象是衡量的对象是职位职位，而不是，而不是工作者工作者。即。即“对岗不对人对岗不对人”原则。评价的是一个职位的原则。评价的是一个职位的相对价值相对价值，而不是，而不是绝对价值绝对价值职位评估职位评估职位评估职位评估职

33、位评估的概念职位评估的概念l明确分出职位的级别明确分出职位的级别l是确定薪酬分配的基础是确定薪酬分配的基础l是进行薪酬市场比较手段是进行薪酬市场比较手段l便于宏观了解职位之间的相互关系便于宏观了解职位之间的相互关系l便于确定职业发展和晋升的路径便于确定职业发展和晋升的路径职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估的目的职位评估的目的职位等级职位等级l不同的等级是通过评估而来，不是概念上的职务大小决定不同的等级是通过评估而来，不是概念上的职务大小决定不清晰的职位等级（职务）不清晰的职位等级（职务）清晰的职位等级清晰的职位等级L-1LL-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3

34、职位评估职位评估职位评估的方法职位评估的方法排序法排序法因素评估法因素评估法职位评估职位评估l做法：是将某职位与组织内其它职位相互比较，做法：是将某职位与组织内其它职位相互比较，根据相对重要性而排位根据相对重要性而排位l例一：委员会排列法例一：委员会排列法l例二：成对排列法例二：成对排列法职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估的方法（职位评估的方法（1）对比排序法对比排序法l做法：找出影响职位价值的共同因素，并对每一因做法：找出影响职位价值的共同因素，并对每一因素设置不同的权重，通过打分，确定职位的相对价素设置不同的权重，通过打分，确定职位的相对价值。值。l因素的比重反映了不同因素的重要性因

35、素的比重反映了不同因素的重要性l每一因素都有一分数范围每一因素都有一分数范围职位评估的方法（职位评估的方法（2）因素评分法因素评分法职位评估职位评估职位评估职位评估l利利 n准确，公平性强n判据具有客观性、一致性n提供理论基础l弊弊n成本和时间消耗大n需要对人员进行全面培训职位评估的方法（职位评估的方法（2）因素评分法因素评分法职位评估职位评估职位评估职位评估l国际著名的职位评估模式分析国际著名的职位评估模式分析lCRG模式模式职位评估的方法职位评估的方法案例分析案例分析职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估系统七个因素的构成职位评估系统七个因素的构成职责规模职责规模1 对企业的影响对企业的

36、影响 2 监督管理监督管理影响影响规模规模人数人数类别类别职责范围职责范围3 责任范围责任范围 4 沟通技巧沟通技巧独立性独立性营业知识面营业知识面广度广度频率频率内外用处内外用处技巧技巧职责范围职责范围5 任职资格任职资格6 解决问题难度解决问题难度7 环境条件环境条件学历学历经验经验创造性创造性复杂性复杂性风险风险环境环境职位评估职位评估职位评估步骤职位评估步骤建立评估委员会建立评估委员会选择标准职位进行描述选择标准职位进行描述职位评估职位评估评估结果确认及应用评估结果确认及应用职位评估职位评估人力资源管理研讨会人力资源管理研讨会 薪酬管理吕守升相互认识与提出研讨目标相互认识与提出研讨目标

37、u相互认识，结成研讨伙伴相互认识，结成研讨伙伴u提出你的期望：提出你的期望：u你最关心的问题你最关心的问题u工作中的常见难题工作中的常见难题u你有哪些好的经验可与大家分享你有哪些好的经验可与大家分享本次研讨会的目标本次研讨会的目标本次研讨会的目标本次研讨会的目标薪酬管理理念篇薪酬管理理念篇1.何为薪酬何为薪酬2.薪资管理的目标薪资管理的目标3.薪酬管理的原则薪酬管理的原则4.薪酬策略薪酬策略5.薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬调查技术篇薪酬调查技术篇薪酬管理技巧篇薪酬管理技巧篇1.1.基本薪酬的设计基本薪酬的设计2.2.激励性薪酬设计激励性薪酬设计3.3.福利体系设计福利体系设

38、计4.4.薪资预算与控制技巧薪资预算与控制技巧5.5.薪酬支付的艺术薪酬支付的艺术薪酬管理薪酬管理 理念篇理念篇人力资源管理研讨会人力资源管理研讨会 何为薪酬何为薪酬薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的原则薪酬管理的原则薪酬策略薪酬策略薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程理念篇理念篇 内容内容 何为薪酬何为薪酬何为薪酬何为薪酬l报酬报酬报酬报酬 （Employee RewardEmployee RewardEmployee RewardEmployee Reward）n广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。n经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等；n非经济类报酬是指员工获得

39、的成就感、满足感或良好的工作气氛等。l薪酬（薪酬（Employee CompensationEmployee Compensation）n是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。n主要包括工资、奖金、福利等类型。报酬与薪酬的区别报酬与薪酬的区别报酬体系报酬体系现金现金福利福利激励性激励性报酬报酬基本薪资基本薪资奖金、奖金、个人团体、个人团体、利润分享、利润分享、股票期权、股票期权、增益分享增益分享工工作作本本位位能能力力本本位位市市场场本本位位特别表彰特别表彰证书证书仪式仪式感谢信感谢信旅游旅游奖杯奖杯何为薪酬何为薪酬l思考：思考：你所在组织的薪酬管理目标是什么？你所在组织的薪酬管理目标是

40、什么？薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标 薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标l1、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力、帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力l 和热情的员工。和热情的员工。l2、按照行业领导者的水平来支付。、按照行业领导者的水平来支付。l3、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。、反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。l4、公开容易理解。、公开容易理解。l5、保证公平对待。、保证公平对待。l6、不断创新，提高竞争力和公平感。、不断创新，提高竞争力和公平感。案例：惠普公司的薪酬政策目标案例：惠普公司的薪酬政策目标

41、 薪酬管理的原则薪酬管理的原则薪酬管理的原则薪酬管理的原则l公平性原则公平性原则l遵守法律原则遵守法律原则l效率优先原则效率优先原则l激励限度原则激励限度原则l适应需求原则适应需求原则为达到薪酬管理的上述目标，必须遵循以下原则：为达到薪酬管理的上述目标，必须遵循以下原则：薪酬策略薪酬策略薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成。在确定薪酬策略时，重点考虑：在确定薪酬策略时，重点考虑：l影响薪酬水平的因素有哪些？影响薪酬水平的因素有哪些？（薪酬定位）（薪酬定位）l公司该采取何种薪酬市场定位策略？公司该采取何种薪酬市场定位策略？（领先领先/跟随跟随/居后？）居后？）l公司该选用何种薪酬确定模式？公司

42、该选用何种薪酬确定模式？如果从宏观到微观进行分析，影响因素有：如果从宏观到微观进行分析，影响因素有：l外部因素外部因素n n n n n n 影响薪酬水平的因素影响薪酬水平的因素薪酬策略薪酬策略l公司因素公司因素n n n n n n n 影响薪酬水平的因素影响薪酬水平的因素薪酬策略薪酬策略l职位的因素（工作性质影响因素）职位的因素（工作性质影响因素）n n n n n n 影响薪酬水平的因素影响薪酬水平的因素薪酬策略薪酬策略l任职者个人因素任职者个人因素n n n n 影响薪酬水平的因素影响薪酬水平的因素薪酬策略薪酬策略薪酬策略的选择薪酬策略的选择薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬政策目标

43、薪酬政策目标吸引力吸引力保持力保持力控制劳动成本控制劳动成本降低对报酬的不满降低对报酬的不满提高生产率提高生产率领先策略好好不明确好不明确跟随策略中中中中不明确居后策略差不明确好差不明确薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬策略薪酬策略组织特征组织特征企业发展阶段企业发展阶段初创阶段初创阶段阶段增长阶段阶段增长阶段成熟阶段成熟阶段衰退阶段衰退阶段人力资源管理人力资源管理重点重点创新、吸引关键人才、创新、吸引关键人才、刺激创业刺激创业招聘、培训招聘、培训保持、一致性、奖励管理保持、一致性、奖励管理技巧技巧减员管理、强调成本控制减员管理、强调成本控制经营战略经营战略以投资促发

44、展以投资促发展以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资收获利润并开展新领域投资风险水平风险水平高高中中低低中中-高高薪酬策略薪酬策略个人激励个人激励个人个人集体激励集体激励个人个人集体激励集体激励奖励成本控制奖励成本控制短期激励短期激励股票奖励股票奖励现金奖励现金奖励利润分享、现金奖励利润分享、现金奖励不可能不可能长期激励长期激励股票期权（全面参与）股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票期权（有限参与）股票购买股票购买不可能不可能基本工资基本工资低于市场水平低于市场水平等于市场水平等于市场水平大于大于/等于市场水平等于市场水平低于低于/等于市场

45、水平等于市场水平福利福利低于市场水平低于市场水平低于市场水平低于市场水平大于大于/等于市场水平等于市场水平低于低于/等于市场水平等于市场水平l薪酬管理模式决定了薪酬设计的方法和流程薪酬管理模式决定了薪酬设计的方法和流程l如何选择薪酬模式如何选择薪酬模式 薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程lCRG模式模式CRG Human Resources Management ModelCRG：全：全球最大的球最大的人力资源人力资源管理顾问管理顾问公司。公司。现已与现已与WilliamMercer公司合并。公司合并。薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设

46、计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程 薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程 薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程Compensation Program Design 薪酬设计方法薪酬设计方法Hewittscompensationdesignapproachfocusesonthefollowingkeyelements:翰威特公司薪酬设计方法翰威特公司薪酬设计方法翰威特公司薪酬设计方法翰威特公司薪酬设计方法通常的薪酬设计流程通常的薪酬设计流程 薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模

47、式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬管理模式与设计流程薪酬调查薪酬调查 技术篇技术篇人力资源管理研讨会人力资源管理研讨会 薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查委托专业的薪酬调查公司委托专业的薪酬调查公司uCRG（Willamm Mercer）uWatson WyattuHewittuHayuAmChamu上海交大正源u西三角薪酬调查薪酬调查自行调查自行调查适用于适用于u对调查结果要求不严格u与调查对象容易达成合作薪薪 酬酬 调调 查方式查方式w相同行业/竞争类公司w上下游产品类公司w人员从哪来？到哪去？w人员技能/资源/运营方式相近的公司w领导性公司/规范化公司w

48、注意区分：通用类人才/专门人才薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查如何选择调查对象如何选择调查对象w工作内容比较稳定w许多公司都有这种工作/职位w承担这种工作的员工规模很大w较难招聘或是离职率高的工作/职位w 薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查如何选择调查职位如何选择调查职位w公司属性：经营项目、公司规模、员工数、营业额等；w人事状况：离职率、每项职位的人数、薪酬结构（包括 构成项目和比例）、调新措施、平均工作 年限等；w固定薪酬：基本工资的最高、中间、最低数；w浮动工资：种类、数额、发放方式；w福 利：保险、事病假、假日、休假、认股等薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查收集调查资料收集调查资料薪酬调查

49、薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查资料的分析薪酬调查资料的分析薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查资料的分析薪酬调查资料的分析某公司的薪酬趋势线某公司的薪酬趋势线市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线职位等级职位等级薪酬额薪酬额薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查资料的分析薪酬调查资料的分析薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪薪 酬酬 等等 级级薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪薪 酬酬 幅幅 度度1、公平反映市场现行的薪酬水平2、可以为所有职位订立起薪点3、显示出不同职级之间的薪酬差异4、比较公司现行的薪酬与市场差异5、可作为调整公司薪酬水平依据，增加对外竞争力6、可以清楚地将调查结果向员工解释，

50、说明公司薪酬政策是公平合理薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查报告的应用薪酬调查报告的应用薪酬管理薪酬管理 技巧篇技巧篇人力资源管理研讨会人力资源管理研讨会 基本薪酬的设计基本薪酬的设计激励性薪酬设计激励性薪酬设计福利体系设计福利体系设计薪资预算与控制技巧薪资预算与控制技巧薪酬支付艺术薪酬支付艺术小结：小结：薪酬体系诊断薪酬体系诊断薪酬管理技巧篇薪酬管理技巧篇薪酬管理技巧篇薪酬管理技巧篇 内容内容内容内容u基本薪酬是构成薪酬结构的最核心部分基本薪酬是构成薪酬结构的最核心部分u通常分为以下模式通常分为以下模式u以职位为基础的薪酬u以技能为基础的薪酬u职位+技能式的确定方法基本薪酬设计基本薪酬