HAY-核心人才的吸引和保留.ppt

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1、核心人才的吸引与保留核心人才的吸引与保留王钺王钺 Hay(Hay(合益合益)集团集团20092009年年2 2月月2 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2 2关于本人和本次讲座关于本人和本次讲座做过CEO的管理顾问，做过管理顾问的CEOn现任博睿思通创始合伙人，大宝食品现任博睿思通创始合伙人，大宝食品CEOCEO，多家公司董事，多家公司董事n曾任广东东菱凯琴集团常务副总裁，分管集团战略、人力资源和投资，及下曾任广东东菱凯琴集团常务副总裁，分管集团战略、人力资源和投资，及下属高分子材料、品牌内销、电子商务属高分子材料、品牌内销、电子商务3 3家子公司

2、家子公司n曾任曾任HayGroupHayGroup（合益）管理咨询大中华区副总裁兼华南区总经理，（合益）管理咨询大中华区副总裁兼华南区总经理，TowersPerrinTowersPerrin韬睿咨询咨询经理韬睿咨询咨询经理多次作为核心人才被企业选聘，也多次代表企业选聘核心人才，帮助客户选聘核心人才3 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3 3关于本次讲座分享的案例皆来自于本人多年的管理咨询项目和企业实战经验，可能涉及知名企业的高管，恕不便透露真实名称时间有限，重点在经验和心得的分享，而不是具体的方法和技能训练可能只是一家之言，欢迎提供更佳实践4 20

3、09 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4 4分享的内容和时间安排核心人才的界定（30分钟）核心人才的吸引（45分钟）茶歇（15分钟）核心人才的保留（45分钟）核心人才吸引和保留的风险管理（30分钟）现场交流（15分钟）核心人才的界定核心人才的界定6 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6 6核心人才的定义是人就是才？核心人才、关键人才、重要人才、领军人才、突出人才-不同的说法，都是指“企业重要的岗位上，绩效和能力符合岗位要求的员工”跟据不同企业的规模和发展阶段，核心人才的起点和范围是不一样的7 2009 Hay(

4、合益)集团 Group.All Rights Reserved7 7核心人才界定根据全球人才规划最佳实务，核心人才界定标准一般为：n是关键岗位任职者（对业务发展有重要影响的岗位）是关键岗位任职者（对业务发展有重要影响的岗位）n连续两年以上的优异绩效连续两年以上的优异绩效n符合规定的素质行为表现符合规定的素质行为表现n具备既定的专业资格（例如工程师、会计师、技术专家等）或行业具备既定的专业资格（例如工程师、会计师、技术专家等）或行业内公认的重要资质内公认的重要资质8 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved8 8本次讲座谈的核心人才范围 前台（一把手、业务

5、类）中台（运营类，研发类）后台 （支持类）全球层CEO、EVP、SVPCOO、SVPCHO、SVP公司层总裁、营销副总裁 VP技术副总裁 VP人力资源副总裁 VP事业部/子公司/复杂职能层总经理、营销副总技术副总 首席专家人力资源副总职能层营销总监技术总监 资深专家人力资源总监部门层高级销售经理高级技术经理 专家人力资源经理团队层区域经理研发经理 高级工程师招聘经理资深员工销售专员工程师招聘专员员工销售代表助理工程师招聘助理9 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved9 9“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱

6、、房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国。”理查杜普里，宝洁公司创始人“自从三星创业以来，我一直花80%的时间来吸收和培养人才。我一直坚信，企业的成败就在于关键员工的素质”。李秉哲，韩国三星电子创始人“人才是利润率最高的商品。能够经营好人才的企业，最终是大赢家”。柳传志，联想控股创始人核心人才管理是企业管理的重中之重10 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1010视频分享http:/ 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1111核心人才管理是企业管理的焦点和难点全球的企业都在为生存和发展而努力

7、提高领导人的才干和数量。CEO杂志全球90%的企业将人才梯队管理列为最优先考虑的工作。美国企业领导力委员会报告投资机构对企业的评估中，有35%是基于非财务的信息作出的，包括企业的人才梯队和管理层的经验。Mavrinac 和 Siesfeld(1998),关键指标只有20%的CEO有信心认为他们采用的人才管理方法能够培养足够符合未来需求的管理人才。Hay集团/人力资源杂志80%人力资源经理认为工作最大的挑战是对公司最重要的人才的聘用和保留。前程无忧调查12 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1212在中国，一场“人才战争”正愈演愈烈2008-2010

8、中国近50位顶尖CEO领导力研究中发现，让这些CEO们睡不着觉的问题之一就是企业的高端人才问题Hay集团研究“中国企业发展的瓶颈，不是市场，也不是技术，而是管理人才的断层。现在有很多商机，却没有优秀的人才开拓商机。”杨国安教授未来10年至15年，中国需要75万名能够在国际市场中有效开展工作的中层经理，但是目前看来，符合要求的人才只有3000人至5000人，此类人才缺口很大。”麦肯锡研究报告从过去20年的中国企业实践来看，能够在企业发展过程中解决好人才管理问题的少之又少，而正是这些从创业期就把人才问题放在最重要位置的企业成为了目前中国一流的企业博睿思通研究13 2009 Hay(合益)集团 Gr

9、oup.All Rights Reserved1313跨国公司竞争力的形成来源于其成熟的人才管理理念、方法和流程Business and Cultural contextGovernance(HR or Line)PrinciplesResponsibility(self or org)Focus(all or few)A multi-dimensional definitionCriteria to assess potentialValidate potential assessmentCareer paths/career profilesBuild self-reliance and

10、identify individual preferencesInternal job postingAssign learning support rolesLearning process contractingIndividual development needs identifiedDraft individual development plans createdInformal development discussionsGroup profilingGlobal head of talentReach downOnline nomination(self-manager)As

11、sessment/development centresOnline feedback same-timeLeadership poolKey contributor poolCreate individual profilesConduct talent reviewsPools of key/at risk jobs identifiedTalent eco-systemCreate acceleration poolsIdentify must move in peopleBuild succession poolsCorporate assets identifiedSpecific

12、succession plans for top jobsFormal individual growth discussionsAction planning to close gapsUnblocking activityDeployment activity triggeredTracking systemOverall Identification Development Deployment 14 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1414核心人才不是终身制1、关键岗位任职、关键岗位任职2、绩效评估、绩效评估和素质测评和素质测评3、进入关

13、键人才地图、进入关键人才地图发展发展核心人才的吸引16 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1616视频分享http:/ 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1717人才调研揭示：吸引、敬业和保留因素并不一致人才调研揭示：吸引、敬业和保留因素并不一致薪酬薪酬提供有竞争力的基本工资“与个人绩效相联系的薪酬增长福利福利提供有竞争力的医疗保健福利工作和生活的平衡提供有竞争力的退休福利职业发展机会有挑战性的工作同事的能力”工作的认可公司的声誉工作工作 吸引力吸引力工作环境工作环境 学习和学习和 发展发展为了吸引我，

14、你必须给予我基本的权利（薪酬、福利、职业、同事）为了保留我，你必须帮助我发展，留住优秀员工，并提供合适的工作环境为了真正令我敬业，领导层必须对我关心，给予我挑战和相应的权力，并且公司必须关注成功（客户）薪酬薪酬提供有竞争力的基本工资福利福利对日常生活所需福利的总体满意度职业发展机会保留能力强的员工发展员工的技能“有挑战性的工作总体工作环境完成工作的资源管理人员提供清晰的目标”管理人员激发工作热情 员工员工 保留保留工作环境工作环境 学习和学习和 发展发展薪酬薪酬福利福利有挑战性的工作客户导向职业发展机会高级管理层的愿景高级管理层对员工的关心决策权公司的声誉同事间的协作“完成工作的资源”决策执行

15、 员工员工 敬业度敬业度工作环境工作环境 学习和学习和 发展发展18 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1818吸引吸引 最重要的最重要的5个驱动因素个驱动因素公司品牌公司品牌有竞争力的基本工资有竞争力的基本工资 工作和生活的平衡工作和生活的平衡有竞争力的福利有竞争力的福利 职业发展机会职业发展机会高级管理层对员工的关心高级管理层对员工的关心有挑战性的工作有挑战性的工作决策权决策权 客户导向客户导向 保留能力强的员工保留能力强的员工 总体工作环境总体工作环境 发展员工的技能发展员工的技能 完成工作的资源完成工作的资源 敬业度敬业度保留保留资料来源：

16、当今工作，韬睿2003年人才报告13245 某外资咨询公司全球人才管理调研结果5 12 3 41 2 3 4 5 19 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1919从中国实践来看核心人才吸引因素高端人才吸引因素排序高端人才吸引因素排序1.事业空间（决策权）事业空间（决策权）2.老板老板3.薪酬（股权是重要考虑）薪酬（股权是重要考虑）4.企业文化企业文化 核心人才吸引因素排序核心人才吸引因素排序1.薪酬福利（基本工资是重要考虑）薪酬福利（基本工资是重要考虑）2.公司品牌公司品牌3.岗位工作挑战度岗位工作挑战度4.工作环境工作环境20 2009 Hay(

17、合益)集团 Group.All Rights Reserved2020核心人才选聘的渠道考虑报纸、网络招聘广告（核心人才选聘效果取决于媒体质量）猎头（高端人才选聘最常用，成本较高）员工推荐（高端人才选聘不常用）行业推荐（高端人才选聘适用）论坛、微博、社交媒体（最新渠道，成本最低）定点行动（高端人才最适合，成本较高）离职员工回归计划（最少用，成本很低）21 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2121互联网为我们带来零成本的精准渠道22 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2222高端人才选聘的流程常规做法（

18、尤其是中小企业）：老板直接找到人选，个人沟通，最多是高层团队的小范围面谈，然后直接拍板，人力资源部门常常是事后来办入职手续某知名企业的做法：人力资源发挥了专业的作用。人力资源通过猎头确定小范围，分管副总出面谈，老板面谈，专业机构测评，高层团队见面，确定入职23 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2323高端人才选聘过程中的方法和工具综合考虑效果和效率o评鉴中心Assessment Center(高端）o行为事件访谈行为事件访谈BEI BEI（高端）（高端）o情境模拟情境模拟 o外部专家组（高端、技术类）o背景调查背景调查 （高端）（高端）o角色扮演

19、o工作实例测试（技术类）o具体的岗位知识和技能测试o性向测试o传统面试o简历筛选评估方法评估方法评估方法评估方法信度和效度及成本上升，效率下降信度和效度及成本上升，效率下降效率上升，信度和效度及成本下降效率上升，信度和效度及成本下降24 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2424关于行为事件访谈BEI在运用行为事件访谈法（BEI）时，被访谈者将用3个小时去描述他如何开展实际工作的细节访谈过程将被录音并全文抄录下来内容涉及被访谈者真正地在过去的18个月到24个月的岗位上：n做过,说过,和想过什么,n.不是 他们本打算去做或认为他们已做过行为事件访谈过

20、程是严格控制的，访谈人员需具备:n数次的培训n不断练习和考试并获得认证n对绩效进行跟踪反馈 素质编码是对行为数据进行评级打分的一种技巧这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照相关素质库，从而分辨并评定被访谈者的素质25 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2525关于评鉴中心Assessment Centero测评中心是目前公中心是目前公认的最准确的人才的最准确的人才测评方法，其特点是整合多种方法，其特点是整合多种测评工具，工具，并以情境模并以情境模拟测评为主，一次主，一次测评中心通常需要中心通常需要13天的天的时间o设计一套一套测评中心的基中

21、心的基础是明确不同素是明确不同素质和和测评中心中心测评工具的工具的对应关系，关系，即即测评中心指中心指标工具矩工具矩阵o不同的情境模不同的情境模拟适用于适用于测评不同的素不同的素质n模拟工作会议团队行为模式：合作精神、沟通能力、影响力等n角色扮演人际行为模式：激励下属、培养下属、沟通能力、关系能力等等n案例分析决策和思维模式：战略思维、分析思维、决策能力等等n模拟邮件处理综合性的问题解决能力模拟工作会议模拟工作会议案例分析案例分析角色扮演角色扮演模拟邮件处理模拟邮件处理（公文筐练习）（公文筐练习）26 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2626 测

22、评工具素质项角色扮演案例分析和演说模拟工作会议模拟邮件处理个性测验大局观合作精神沟通能力培养下属能力危机处理和决策力团队领导能力+核心人才测评最关键的是根据素质选取工具核心人才测评最关键的是根据素质选取工具27 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2727经验和心得分享客户导向，洞察人心和竞争对手抢人雇佣条件（薪酬和职位）谈判老板、价值观入职后的100天强化雇主品牌，维护网络，“生命不息，猎人不止”28 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2828核心人才的保留30 2009 Hay(合益)集团 Group

23、.All Rights Reserved3030视频分享http:/ 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3131高端人才保留因素排序高端人才保留因素排序1.老板老板2.事业空间（决策权）事业空间（决策权）3.薪酬（股权是重要考虑）薪酬（股权是重要考虑）4.工作工作/生活平衡生活平衡 核心人才保留因素排序核心人才保留因素排序1.职业发展机会职业发展机会2.薪酬福利（激励是重要考虑）薪酬福利（激励是重要考虑）3.团队（尤其是上级）团队（尤其是上级）4.工作工作/生活平衡生活平衡从中国实践来看核心人才保留因素从中国实践来看核心人才保留因素32 2009

24、Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3232核心人才保留方案在公司整体的薪酬福利方案之外，针对核心人才，公司通常做出以下保留安排：n特别工资设计 Outliern在短期激励方面设计更多激励性，比如目标奖金的额度略高n参与公司的长期激励计划，比如股权激励、业绩单元等n在绩效表现符合要求的情况下，在年度薪酬调整中给与略高增幅n更为个性化和灵活的福利项目组合，比如员工援助计划EAP、弹性工作制、自助式福利、家属参与等n在培训和脱产学习方面提供更多的报销额度但是，对于核心人才保留，管理层应更多关注内在报酬领域n给与人才更多的部门或公司决策参与权n设计清晰的职业发展通道

25、（可考虑加快的晋升方式），并提供及时的辅导n给与更多的学习和培训机会n设计短期交流、跨区域轮岗等安排以丰富工作内容33 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3333股权激励是核心人才保留方案中最有效的激励工具 创业团队员工创业团队员工现有关键员工现有关键员工目的目的：承认承认“开国功臣开国功臣”的的历史贡献历史贡献,给以正式激给以正式激励励激励他们投入到公司激励他们投入到公司的业务转型或者新产的业务转型或者新产品开发或退出公司品开发或退出公司适用的工具适用的工具:部分员工持股部分员工持股限制性股票或股票期限制性股票或股票期权（上市公司）权（上市公司）

26、重点考虑：重点考虑：股东对于股权稀释的股东对于股权稀释的态度态度员工是否有资金购买员工是否有资金购买股份股份未来优秀人才未来优秀人才目的目的：稳固现有产品稳固现有产品/技术的技术的持续竞争力持续竞争力激励关键管理、研发激励关键管理、研发和市场人员与公司长和市场人员与公司长期发展，提高跳槽机期发展，提高跳槽机会成本会成本适用的工具适用的工具:虚拟股票虚拟股票/虚拟股票期虚拟股票期权权/业绩单元业绩单元股票期权或股票增值股票期权或股票增值权（上市公司）权（上市公司）重点考虑：重点考虑：业绩目标的制定业绩目标的制定对公司现金流的影响对公司现金流的影响估值方法估值方法目的目的：为公司新业务为公司新业务

27、/产品开产品开发吸引人才发吸引人才控制薪酬成本的风险，控制薪酬成本的风险，体现未来收益空间体现未来收益空间适用的工具适用的工具:虚拟股票虚拟股票/虚拟股票期虚拟股票期权权/业绩单元业绩单元股票期权或股票增值股票期权或股票增值权（上市公司）权（上市公司）重点考虑：重点考虑：这部分人才在行业内这部分人才在行业内的整体薪酬状况的整体薪酬状况业绩目标的制定业绩目标的制定估值方法估值方法34 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3434认可是成本最低、效果最好的保留方法当人才提交辞呈时，越高职位的人，越难留住股权是最大的手铐情与法的考量经验和心得分享35 20

28、09 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3535国际上的核心人才管理趋势56%44%54%19%23%26%22%23%33%Have implementedPlan to implement in next 18 monthsNot being considered63%19%19%78%17%6%Small CompaniesMed CompaniesLarge Companies63%11%26%83%6%11%Small CompaniesMed CompaniesLarge CompaniesSmall CompaniesMed Companies

29、Large Companies74%11%15%53%35%12%Increase transfers of senior/middle management talent between and across regionsCreate worldwide talent identification and management system for senior/middle management leadershipCreate global training programs36 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3636国际上的核心人才管

30、理趋势Small CompaniesMed CompaniesLarge CompaniesSmall CompaniesMed CompaniesLarge CompaniesSmall CompaniesMed CompaniesLarge Companies22%33%44%26%19%56%42%31%27%Create worldwide retention framework and strategiesCreate or revise company-wide competency frameworkUpgrade HR talent by hiring individuals

31、with global competencies54%19%27%67%4%30%70%11%19%61%22%17%61%17%22%67%22%11%Have implementedPlan to implement in next 18 monthsNot being considered37 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3737核心人才吸引和保留的风险管理39 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3939来自成本的风险“不计成本”“斤斤计较”显性成本与隐性成本40 2009 Hay(合益)集

32、团 Group.All Rights Reserved4040来自竞争对手的风险从竞争对手处主动挖人人才主动来自于竞争对手共同抢夺核心人才41 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4141来自法律的风险责权利相关文件代持股股权激励的管理细则同业竞止、禁止挖人、保密金色降落伞42 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4242来自老板的风险不重视核心人才只看重人来，不管人走不守流程和规则意气用事43 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4343企业内部的核心人才风险管理核心人才管理的常设机构，老板的亲自参与人才管理体系建设预算和资源储备提供HR专业水平相关人员培训创造人才文化和理念：人才吸引和保留是所有管理者的天职！44 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved4444善用外部资源和机构猎头机构：提供数据库和背景调查咨询公司：提供测评律师：提供相关文件审核行业协会：提供重要的人事动态