2010年6月中国铁建房地产集团有限公司内部控制与风险管理体系建设咨询项目建议书.ppt

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1、1提案单位：华彩咨询集团提案单位：华彩咨询集团二零二零一零年六一零年六月月 机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制中国铁建房地产集团有限公司中国铁建房地产集团有限公司内部控制内部控制与风险管理体系建设咨询与风险管理体系建设咨询项目建议书项目建议书2保密和版权声明保密和版权声明1、本项目建议书为上海华彩管理咨询有限公司（以下简称华彩咨询）与中国铁建房地产集团有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、华彩咨询拥有该项目建议书的全部版权和知

2、识产权，受法律保护。未经华彩咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华彩咨询造成的经济损失，华彩咨询公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。3前言前言华彩咨询诚意向中国铁建房地产集团有限公司(以下简称“中国铁建地产”)提交此项目建议书,旨在说明华彩将如何协助中国铁建地产通过优化集团内控及全面风险管理体系，提升中国铁建地产未来发展平台。本次项目建议书就是建立在我们与中国铁建地产初步沟通和交流、并基于此给出了我们对项目开展的内容和

3、方式上的一些假设的基础上而展开的，未来双方基于此展开充分的沟通和探讨后，仍可能对本建议书内容进行调整。我们相信咨询公司的角色是提供精确的调研及工具、程序(包括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识，维持工作伙伴关系等)配合客户战略思考，提供解决思路，最佳实践及协助实施。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，保障项目得以成功完成。本项目建议书将作为指导咨询项目开展整个过程的重要文件。所提出的项目目标、工作范围、研究思路、工作进度计划、工作组织框架和费用预算，将作为双方日后订立咨询合同的重要参考文件。对本项目建设书如有任何疑问，请

4、与华彩咨询联系，联系人：副总裁副总裁江斐：江斐：021-51699369；13122769778；jfchina- 市场总监杨波：市场总监杨波：021-51699369；13817805704；4致致中国铁建房地产集团中国铁建房地产集团的各位领导：的各位领导：承蒙中国铁建房地产集团有限公司（以下简称中国铁建地产）的邀请，华彩咨询十分荣幸为中国提交本项目建议书，并透过此机会向各位领导介绍华彩咨询咨询服务的丰富经验和独到之处。作为综合实力最强的本土咨询公司之一，华彩咨询聚焦于为中国集团型企业提供高品质咨询服务，已经成为中国首席集团战略、集团管控和风险内控专家，成为中国最成功的为集团企业服务的管理咨

5、询公司。所服务的客户行业涉及政府及服务金融、投资综合、化工医药、建筑房产、重工机械、煤炭能源、通信电子、消费品流通、交通运输、农业食品、传媒教育等多个领域；主要提供包括集团战略、集团管控、集团风险和内控、集团组织和人力资源的管理咨询服务；客户涵盖大型国有企业集团、民营企业集团和各级政府等。近年来，华彩分别为中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、浦发集团、沙钢集团、广厦控股、华立集团等企业提供集团战略规划、集团管控、风险内控咨询服务，深信最有能力成为中国铁建地产的合作伙伴，并顺利完成项目。华彩正发力于知识管理与变革管理优势，

6、跋涉着开创中国集团型企业发展新纪元的路。希望以本项目为起点，在圆满完成本项目的基础上，成为中国铁建地产的长期合作伙伴，为中国铁建地产的发展略尽绵薄之力。敬颂商祺！华彩咨询集团华彩咨询集团2010年年6月月5项目团队项目团队 华彩咨询服务步骤华彩咨询服务步骤第一月 第二月 咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）咨询期（培训、方案个性化，细化贯穿于全程）整合管理咨询项目全貌图整合管理咨询项目全貌图第三月 1.中国铁建地产希望完善已有的内控和风险管理体系，建立健全的内部控制和风险管理的体系，满足董事会和中国铁建的相关要求。2.中国铁建地产也希望通过健全的内控和风险管理体系支撑公司业绩的高速增长和

7、跨地区扩展，实现既定的战略目标和使得股东价值最大化。1.项目启动、风险内控体系现状调研诊断；2.公司风险识别、评估和排序；3.流程风险识别、评估；4.风险分析与应对策略设计；5.风险管理与内控体系建设与优化；6.基于内控的视角下的流程优化7.全面风险管理和内控机制设计；8.辅导与培训中国铁建地产高管层中国铁建地产职能工作组华彩咨询项目组中国铁建地产中国铁建地产项目需求项目需求华彩项目整体思路：华彩项目整体思路：结合企业内部控制基本规范与中央企业全面风险管理指引和华彩集团管控模型、风险内控模型，对接中国铁建地产整体战略思路和相关要求，深入调研诊断内控和风险管理现状，梳理公司和流程两个层面的风险并

8、提出应对策略，编制管理和业务流程改进缺陷建议报告、管理建议书及内控和全面风险管理手册指导企业有效提升风险管控水平，提升中国铁建地产的经营平台，实现风险经营。6目目 录录1 1项目背景项目背景思考与解读思考与解读2项目核心思路设计3项目解决方案与操作步骤4项目操作及报价5华彩咨询的历史、经营思想和案例7中国铁建地产经过短短中国铁建地产经过短短3 3年多的发展已经成为央企房地产公司年多的发展已经成为央企房地产公司的重要代表企业的重要代表企业中国铁建房地产集团有限公司隶属于世界500强企业-中国铁建股份有限公司，由国资委管理。2007年初，中国铁建股份有限公司根据“积极推进结构调整，整合资源，优化重

9、组，构建创优版块”的发展战略，在整合全系统有效资源的基础上，组建成立了中国铁建房地产集团有限公司，专门从事房地产投资与开发业务，并隆重推出了中国铁建地产品牌。中国铁建房地产集团有限公司注册资金20亿元,主要经营房地产开发建设、商品房销售、物业管理，兼营房地产项目策划、信息咨询,技术开发以及销售建筑材料、金属材料、装饰材料、五金交电、化工产品、机械电器设备、通讯设备等业务。公司汇集了房地产开发建设与经营方面的一批高级工程技术专家、金融投资专家、营销咨询专家等专业人才，并具有丰富的房地产开发经验，具有房地产开发建设一级资质，以开发建设住宅小区和商务办公楼为主，积累了良好的开发业绩，公司目前已在北京

10、、长沙、西安、重庆、成都、保定、贵阳、杭州、长春等地开发建设了多个项目，总开发面积超过1100万平方米。中国铁建房地产集团有限公司不断积累相关经验，研究掌握房地产开发建设的规律，加强内部管理，在项目策划、过程控制、质量保证,客户服务等方面形成了自己鲜明的企业特色，树立了良好的“中国铁建地产”品牌形象。公司秉承“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观；坚持与时俱进，锐意改革，勇于创新。倡导“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神；必定能创造出中国铁建房地产集团有限公司更加辉煌，更加灿烂的明天。万里关山从头越，乘风破浪正当时。中国铁建房地产集团有限公司愿与社会各界朋友共同合作，携

11、手共创中国房地产事业的新辉煌。8 按照公司的六年规划，2010年至2015年集团公司需实现利润分别为3.5亿元、8亿元、15亿元、20亿元、25亿元、30亿元。近三年规划：到2010年实现营业收入35亿元，实现利润3.5亿元；到2011年实现营业收入60亿元，实现利润8亿元；到2012年，集团公司要实现合理的全国战略布局，年新开工面积超过500万平方米。营业收入100亿元，实现利润15亿元的目标。争取利用3年左右时间，培养100名房地产领军人才，500名房地产骨干人才，1000名房地产专业管理人才的人力资源目标。从公司的六年规划来看，公司将实现超常规的发展。超常规的发展伴随着高度的异地从公司的

12、六年规划来看，公司将实现超常规的发展。超常规的发展伴随着高度的异地扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避扩张，在已有的版图上开辟新的版图，异地扩张带来了战略、运营和管控方面的不可回避的思考。的思考。0102030402010 2012 2013 2014 2015 2016中国中国铁铁建地建地产拟产拟定了宏定了宏伟伟的中的中长长期期发发展展规规划，未来五年将划，未来五年将进进入入高速高速发发展展阶阶段段9随着随着中国铁建地产中国铁建地产的的高速高速扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也扩张，企业面临的内控问题愈发复杂，风险也越来越越来越大大首先，企业外

13、部环境要求进一步完善风险和内控体系建设首先，企业外部环境要求进一步完善风险和内控体系建设1 1 1企业发展面临宏观环境风险：企业发展面临宏观环境风险：次贷危机引发金融危机对全球实体经济的冲击，需求骤减，房产市场波动，园区招商竞争加剧等；3 3 3国务院国资委国务院国资委中央企业全面中央企业全面风险管理指引风险管理指引核心思想解读：核心思想解读：抓发展必须先控风险财政部等五部委财政部等五部委企业内部控企业内部控制基本规范制基本规范核心思想解读：核心思想解读：深度发挥母公司，监管机构的价值必须先构筑内控体系；2 2 24 4 4证监机构及交易所的风险及内控证监机构及交易所的风险及内控要求：要求：美

14、国颁布萨班斯法案后中国证监会及上海和深圳交易所也纷纷颁布类似法律；10其次，其次，很多集团型企业纠缠于很多集团型企业纠缠于“抓死放乱抓死放乱”的管控悖论，薄弱的风险的管控悖论，薄弱的风险管理管理可能可能成为国企的成为国企的“重灾区重灾区”1.大体量大体量带带来的海量信息和海量来的海量信息和海量资资源的整合源的整合难难度度2.高速度高速度带带来的来的风险风险与收益之与收益之间间的取舍的取舍难题难题3.跨地域跨地域带带来的信息分散与来的信息分散与业务业务分散分散带带来的集中来的集中难题难题4.大体量开大体量开发带发带来的来的资资金、人才梯金、人才梯队队、标标准模式和内控的巨大准模式和内控的巨大风险

15、风险5.强强攻小概率事件的攻小概率事件的赌赌博博发发展模式与其成功展模式与其成功带带来的悖来的悖论论6.缺乏决策与分析体系支撑的粗放缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营经营下被放大的下被放大的难题难题7.多多层层次次、高代理成本下的母子高代理成本下的母子公司公司博弈博弈带带来的集中管理无力来的集中管理无力8.纯纯控股心控股心态带态带来的来的远远离子公司离子公司业务业务的甩手掌柜的甩手掌柜综综合症合症9.产产融融结结合合带带来的来的发发展契机与展契机与处处理理难题难题10.对对法法务务理解的缺失理解的缺失导导致控制无力致控制无力11.上市公司缺乏市上市公司缺乏市值值管理管理导导致持致持续续融融资资能

16、力能力遇到瓶遇到瓶颈颈12.集集团团管控混乱管控混乱导导致的致的组织组织与与绩绩效无力支撑效无力支撑风险风险内控内控11在风险管理上，集团公司在风险管理上，集团公司还还面临着许多单体公司不存在问题面临着许多单体公司不存在问题1治理和跨层次治理带来的风险管理挑战治理和跨层次治理带来的风险管理挑战23456789单元利益导致集团无法协同的风险单元利益导致集团无法协同的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险总部能力缺失导致总部空心化的风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的

17、新风险管理要求多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险多部门、多子公司构成的利益团体，相互博弈的风险内部人控制，导致集团控制力弱化的风险内部人控制，导致集团控制力弱化的风险产业组合和外部环境导致风险复杂化产业组合和外部环境导致风险复杂化风险放大和资源摊薄的风险风险放大和资源摊薄的风险12目前由目前由综合管理部牵头综合管理部牵头负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持负责公司内控及全面风险管理体系的建设及持续监控，体系的优化完善任重而道远续监控，体系的优化完善任重而道远股股东东大会大会董事会董事会总经总经理理监监事会事会副副总经总经理理副副总经总经理理副副总经总经理（兼理（兼总总会会计师计

18、师）总经总经理助理助理理综综合管合管理部理部市市场发场发展部展部经营经营管管理部理部规规划划设设计计部部人力人力资资源部源部财务财务部部党群党群部部审计审计部部法律事法律事务务部部副副总经总经理理总总法律法律顾问顾问总经总经理助理助理理分子公司、参股企业分子公司、参股企业分子公司、参股企业分子公司、参股企业13打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造打造风险导向的强势集团管理总部，是发挥母合优势、实现价值创造功能的必然要求功能的必然要求强势集团总部的打造将有利于集团大战略集团大战略的有效贯彻，通过母公司有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一。此外，母公司在子公司（或下属机

19、构）组织重构、风险承受能力、资源配置子公司（或下属机构）组织重构、风险承受能力、资源配置等诸多方面，具有子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷，在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势识别、挖掘并着力放大这些优势：14跨层次风险管理与内部控制是跨层次风险管理与内部控制是中国铁建地产中国铁建地产在母子公司风险管理与内部在母子公司风险管理与内部控制管控最大的难题控制管控最大的难题示意示意区域区域集团平台集团平台

20、子集团平台子集团平台导向导向管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制导向导向管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制业务业务管控管控横向组织横向组织I职能职能管控管控横向流程横向流程横向战略横向战略管控管控机制机制SBUSBU平台平台15综上所述，综上所述，中国铁建地产中国铁建地产亟待加强风险管理与内部控制亟待加强风险管理与内部控制组织结构、业务分布组织结构、业务分布日趋复杂日趋复杂集团化运作对风险内控提出高要求集团化运作对风险内控提出高要求中国铁建地产房地产规模日趋扩大、结构日趋复杂；不同区域

21、公司企业管理成熟度和内部风控管理水平和意识参差不齐；集团总部应该对各下属公司的业务范围、财务风险、经营风险进行监控。需要对将具有协同效应的各个子公司发挥效应，对内控与风险管控提出高要求；需要理顺与各个子公司的管控关系基础上，有效强化内控能力。华彩建议可从四个华彩建议可从四个主要方面来认识风主要方面来认识风险内控的必要性。险内控的必要性。宏观形势要求加强风险内控宏观形势要求加强风险内控总部总部风险内控风险内控职能有待加强职能有待加强宏观经济环境，特别对行业的宏观调控政策对企业可能的风险；国资委将风险管控列入国有企业管理要求范畴；上级母公司的相关要求。总部对下属公司在财务、业务以及流程层面，应该形

22、成合理、有力的控制；突出制度治企，流程高效的同时强化风险意识；风险内控体系尚未成型，风险评估也未成为管理常态，相关制度建设有待进一步修正与完善。16华彩咨询理解的华彩咨询理解的中国铁建地产中国铁建地产此次此次风险及内控风险及内控咨询基本动因咨询基本动因动因一动因一动因五动因五动因四动因四动因三动因三动因二动因二按照母公司中国铁按照母公司中国铁建的建的关于风险内控关于风险内控的相关原则和的相关原则和整体整体要求要求有效支撑有效支撑中国铁建地中国铁建地产产未来战略发展思路未来战略发展思路的需要的需要，满足中国铁，满足中国铁建地产高速度、多区建地产高速度、多区域发展的需要域发展的需要；满足满足企业内

23、部控制基企业内部控制基本规范本规范和国资委和国资委的相的相关要求，实现合规性；关要求，实现合规性；能有效能有效提升中国铁建提升中国铁建地产地产的风险经营能力的风险经营能力；确保企业有关规章制度和为实现确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯经营目标而采取的重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；低实现经营目标的不确定性；17中国铁建地产中国铁建地产风险管理与内部控制咨询项目核心原则风险管理与内部控制咨询项目核心原则本次咨询项本次咨询项目核心原则目核心原则B BE E

24、C CD DA A中国铁建地产中国铁建地产内控和全面风险内控和全面风险管理体系必须管理体系必须能够支撑中国铁能够支撑中国铁建地产房地产业务大体量、高建地产房地产业务大体量、高速度、多地同时开发；速度、多地同时开发；满足财政部等五部委联合满足财政部等五部委联合下发的下发的企业内部控制基企业内部控制基本规范本规范对集团内部控制对集团内部控制体系的基本要求；体系的基本要求；中国铁建地产中国铁建地产内控和全内控和全面风险管理体系应与集面风险管理体系应与集团管控体系紧密结合，团管控体系紧密结合，把内控的各项要求融入把内控的各项要求融入企业管理和业务流程中，企业管理和业务流程中，特别加强对重大风险、特别加

25、强对重大风险、重大事件的管理和重要重大事件的管理和重要流程的内部控制工作；流程的内部控制工作；本次项目过程中要对本次项目过程中要对中国中国铁建地产铁建地产相关制度（风险相关制度（风险及内控制度）进行全面梳及内控制度）进行全面梳理与建设，并试点实施优理与建设，并试点实施优化；化；与与中国铁建地产中国铁建地产实际情况相结合，实际情况相结合，能够对集团公司存在的风险进行有能够对集团公司存在的风险进行有效辨识、评估企业的风险及其企业效辨识、评估企业的风险及其企业风险偏好、并制定出符合企业实际风险偏好、并制定出符合企业实际的风险管理和内控策略；的风险管理和内控策略；18目目 录录1项目背景思考与解读2

26、2项目核心思路设计项目核心思路设计 华彩内控体系和全面风险管理的核心观点华彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例19中国铁建地产中国铁建地产的决策者居安思危，前瞻性的洞察到集团公司的决策者居安思危，前瞻性的洞察到集团公司在风险管理与内部控制方面需要进一步完善！在风险管理与内部控制方面需要进一步完善！总结总结中国铁建地产中国铁建地产所关注的问题，我们将所关注的问题，我们将中国铁建地产中

27、国铁建地产在风险管在风险管理与控制所面临的主要瓶颈以及华彩所给出的相应思考方向梳理理与控制所面临的主要瓶颈以及华彩所给出的相应思考方向梳理如下：如下：出资人/集团层面子公司层面职能与流程层面风险及内控体系建立风险及内控体系建立内控体系的实施内控体系的实施基于管控的风险防范基于管控的风险防范华彩整体思路：华彩整体思路：中国铁建地产中国铁建地产风险管理和内部控制体系要基于集团风险管理和内部控制体系要基于集团管控，并通过细化的流程、制度落地管控，并通过细化的流程、制度落地20华彩风险内控方法论的独到之处华彩风险内控方法论的独到之处以集团价值最大化为导向，强化母公司的母合优势拉动成员企业的竞争优势，以

28、集团价值最大化为导向，强化母公司的母合优势拉动成员企业的竞争优势，兼顾决策高效和风险可控兼顾决策高效和风险可控风险管理和内部控制风险管理和内部控制成熟度模型成熟度模型以母子管控方法以母子管控方法以母子管控方法以母子管控方法论为基础，满足论为基础，满足论为基础，满足论为基础，满足合规性内控要求合规性内控要求合规性内控要求合规性内控要求的基础上展现股的基础上展现股的基础上展现股的基础上展现股东意图，保障出东意图，保障出东意图，保障出东意图，保障出资人利益，而不资人利益，而不资人利益，而不资人利益，而不是单纯的合规性是单纯的合规性是单纯的合规性是单纯的合规性内控门槛要求内控门槛要求内控门槛要求内控门

29、槛要求以职能和业务模以职能和业务模以职能和业务模以职能和业务模块的管控广度和块的管控广度和块的管控广度和块的管控广度和深度展开设计，深度展开设计，深度展开设计，深度展开设计，重点关注跨部门、重点关注跨部门、重点关注跨部门、重点关注跨部门、跨层次的薄弱环跨层次的薄弱环跨层次的薄弱环跨层次的薄弱环节，而不是单纯节，而不是单纯节，而不是单纯节，而不是单纯的局限于财务内的局限于财务内的局限于财务内的局限于财务内控的狭隘视野控的狭隘视野控的狭隘视野控的狭隘视野风险内控制度流风险内控制度流风险内控制度流风险内控制度流程设计立足现状、程设计立足现状、程设计立足现状、程设计立足现状、把握重点、突破把握重点、突

30、破把握重点、突破把握重点、突破软肋、刚柔并济，软肋、刚柔并济，软肋、刚柔并济，软肋、刚柔并济，因需而设，而不因需而设，而不因需而设，而不因需而设，而不是单纯的固化模是单纯的固化模是单纯的固化模是单纯的固化模式选择，生搬硬式选择，生搬硬式选择，生搬硬式选择，生搬硬套套套套体系设计和优化体系设计和优化体系设计和优化体系设计和优化从整体到局部，从整体到局部，从整体到局部，从整体到局部，宏中微按轻重缓宏中微按轻重缓宏中微按轻重缓宏中微按轻重缓急统筹深入展开，急统筹深入展开，急统筹深入展开，急统筹深入展开，而不是单纯的立而不是单纯的立而不是单纯的立而不是单纯的立足于单体公司业足于单体公司业足于单体公司业

31、足于单体公司业务循环，拘泥于务循环，拘泥于务循环，拘泥于务循环，拘泥于细节的完善细节的完善细节的完善细节的完善21华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一：内控体系构筑逻辑华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之一：内控体系构筑逻辑第一层次第一层次基于管控体系，构筑母公司层面内控体系基于管控体系，构筑母公司层面内控体系(主主要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及母公司出资人职能履行三个部分母公司出资人职能履行三个部分)子公司内控体系子公司内控体系(母公司对子公司的治理、母公司对子公司的治理、以及子公司战略与运作等子公司的十四个以及子公司战略与运作等子公司

32、的十四个管控子体系管控子体系)第二层次第二层次第三层次第三层次母公司对子公司内控体系的管理、监督母公司对子公司内控体系的管理、监督与优化与优化22华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二：一般内控五大要素华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之二：一般内控五大要素内控目标：内控目标：财务报告的可靠性经营的效果和效率现行法规的遵循内部环内部环境境风险评风险评估估控制措控制措施施信息与信息与沟通沟通监督检监督检查查 内部环境设定了基本的管控格调，为其他控制要素提供了一种约束和结构，包括：诚实和道德观念；对能力的要求；董事会或审计委员会的参与；管理哲学和经营风格；组织结构；权责的授予；人事政策和实务。

33、风险评估是企业对实现其目标的相关风险的确认和分析，包括：经营环境的变化；新的人员；新的或修改后的信息系统；快速增长；新技术；新生产线、新产品、或新的业务；公司改组；国外经营；会计公告 控制措施是确保管理局的指示得以执行的政策和程序，包括：业绩评价信息加工实物控制职责分离 信息和沟通是确认、收集和交换信息的形式和时间结构，这种形式和时间结构有助于人们履行其职责。监 控 是一个评价内部控制运行组织的过程。23华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三：华彩内控体系的逻辑特征华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之三：华彩内控体系的逻辑特征华彩内控体系的逻辑华彩内控体系的逻辑一般内控体系的构筑逻辑一般内

34、控体系的构筑逻辑l企业集团化使得公司层次和法人越来企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里面虚假越多，各个分支机构的经营里面虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循等失控，规范得不到遵流程却不遵循等失控，规范得不到遵守的现象越来越多守的现象越来越多.进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称.l为了保证出资人的安全，为了使得集团运行安全，战略的平稳达成，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，这套体系就是华彩内控体系.其核心是针对子其核心是针对子公司的治理，战略，组织，以及业务公司的治理，

35、战略，组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在运作的各种制度与流程中可能存在 规规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面的问题原则冲突等方面的问题;我们必须为了消解，管理，乃至消除此类问题建立一个系统性，不依赖人的，制度性工制度性工作体系作体系，我们把它叫做华彩内控体系华彩内控体系l1，内部环境-构筑一个适合于内控的环境，从治理，战略，组织设计，商业模式等多个方

36、面来使得公司在一个高的平台和起点上运行l2，风险评估-找出各种类似问题，对每个问题可能出现的形式，存在的风险进行深入剖析l3，控制措施-针对问题进行控制措施的设置，包括支撑控制措施的组织保障，理念培训技术手段l4，信息与沟通-从不断进行信息沟通，通过各种手段进行内控运行和评价来消除问题和知晓体系的现状l5，监督检察-对内控体系的执行情况进行不断的监督检查，以及不断促进内控体系的优化24华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四：华彩内华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之四：华彩内控体系构筑特点控体系构筑特点基本逻辑基本逻辑内控机制内控机制打造起点打造起点内控体系内控体系基于集团基于集团管控管控

37、在构筑各个层次内控体系时，华彩会使用五步法的内控体系基本逻辑做为方法论，但按照这五个步骤来做，就既不具备操作性，又过于为内控而内控，根本没有照顾到集团运作的独有问题，而且没能从各个职能部门和功能的立场上来做内控体系，导致各个部门的参与深度和对内控思想的理解程度不够内控需要母内控需要母公司引导公司引导华彩认为内控体系的建立必须强化母公司控制力，驱除子公司内部人控制和信息不对称，母公司必须通过内控体系的建立为母公司的董事，监事，以及其他派出管理者打造一个监督制度监督子公司运作的平台华彩内控体系是基于集团管控的，考虑到集团总部自身的内控并不是重点，而是各子公司的内控体系才是重点，但子公司有任期考核和

38、经济指标做为硬约束，不会主动的去建设内控体系.因为内控在一定程度上降低了效率，所以不是子公司高层的战略性意图.顶多是母公司意志的反应在很大程度上，内控应该是在母公司干预和引导下，母子公司一起进行的一个管理系统的再造工程.而且母公司始终行使外部监督检察推进者这一角色251.华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点，从全面，系统的高度来把握集团华彩的内控体系在操作是是以诊断为出发点，从全面，系统的高度来把握集团的总体问题，然后分层建立内控体系的总体问题，然后分层建立内控体系2.华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养华彩特别强调母公司职能部门内控意识和内控技能的培养3.华彩把子公司高层做为

39、内控体系建立和运行第一责任人华彩把子公司高层做为内控体系建立和运行第一责任人4.华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门华彩把母公司股权管理部门或审计财务部门做为母公司内控体系的牵头部门5.母公司对派出董事，监事，以及总经理，财务总监的支持和考核主要来自于内母公司对派出董事，监事，以及总经理，财务总监的支持和考核主要来自于内控体系控体系6.母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化，尤其是内控体系优化母公司对子公司的干预更多的应该体现为制度优化，尤其是内控体系优化华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之五：华彩内控体系的其他特点华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之五

40、：华彩内控体系的其他特点26华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六：从内控到风险华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之六：从内控到风险是必由之道是必由之道我国现有内部控制体系缺陷：我国现有内部控制体系缺陷：COSO COSO 委员会很早以前就已经对企业的内部控制问题进行了委员会很早以前就已经对企业的内部控制问题进行了系统的研究，并于系统的研究，并于1992 1992 年颁布了年颁布了内部控制内部控制整体框架整体框架，在这个报告中，他们认为，在这个报告中，他们认为企业的内部控制体系具有以下三个不能克服的缺陷：企业的内部控制体系具有以下三个不能克服的缺陷：1.没有明确企业战略与企业内部控制之间的

41、关系，仍将其视为管理工具而非管理本身；2.企业应当在综合考虑成本效益的基础之上建立内部控制；3.它只能为企业经营提供合理的保证。除了上述几个固有缺陷外，我国公司由于习惯渐进地积累管理经验来建立内部控制制度，除了上述几个固有缺陷外，我国公司由于习惯渐进地积累管理经验来建立内部控制制度，内部控制制度没有从动态的角度来适应公司管理，尤其是风险管理的需要，甚至可以说在内部控制制度没有从动态的角度来适应公司管理，尤其是风险管理的需要，甚至可以说在某种程度上由于其滞后性还给公司的管理造成了一定障碍。其弊端主要表现在：某种程度上由于其滞后性还给公司的管理造成了一定障碍。其弊端主要表现在：1.内部控制的认识偏

42、差；2.内部控制和风险管理的机构设置存在弊病；3.对内部控制的执行缺乏有效的监督。综上所述，从新的综上所述，从新的COSO COSO 框架对内部控制的完善来看，公司内部控制逐渐呈现与风险管理框架对内部控制的完善来看，公司内部控制逐渐呈现与风险管理靠拢和一体化的趋势，并且以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控靠拢和一体化的趋势，并且以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控制，从内部控制走向风险管理制，从内部控制走向风险管理 。27华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七：华彩风险华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之七：华彩风险管理体系的逻辑管理体系的逻辑1、为了适

43、应全球化，信息化，全球金融管制开放带来的风险，2、抓住新事务，新商业模式的机遇3、减小进入陌生经营领域或地域的盲目性，4、平抑不确定性的波动5、强化战略执行的可控性，6、使得企业的发展更有序华彩风险管理体系特征华彩风险管理体系特征1、过去风险由各个部门分散，零碎，本位的进行着管理，既不专业，角色又自相冲突，还成为扯皮的借口.所以必须建立一个专门的部门来领导，统筹风险管理制度，平台的建设，为各个部门来提供咨询支持，专业化的来建设企业对风险的认识，评价，处理能力，甚至上升到建立一个大的体系2、风险与机遇是共生的，风险在我们做规划时就已存在，我们必须在做战略时就考虑到风险，在进行风险管理时，照顾和统

44、筹战略的实施.3、风险随着企业多元化，国际化等新经营空间的拓展，有了很多新的课题，新的表现，我们必须在拓展的同时，不断提升我们对风险的认识和理解，控制.4、风险在遇到集团管控问题后立即变得更加复杂，因多层次，多法人问题，风险也成为一个跨层次，多对象的体系对风险进行系统化管理对风险进行系统化管理28竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失政治政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算

45、结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和

46、精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之八：对华彩内控体系和全面风险管理的核心观点之八：对中国铁建地产中国铁建地产而言，而言，集团规模越大、风险越大，内部控制管理损耗越大集团规模越大、风险越大，内部控制管理损耗越大29目目 录录1项目背景思考与解读2 2项目核心思路设计项目核心思路设计 华

47、彩内控体系和全面风险管理的核心观点中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决的十大问题风险内控体系建设必须解决的十大问题企业内部控制基本规范和中央企业全面风险指引解读华彩对目前房地产企业面临的宏观风险和行业风险解读三、项目解决方案与操作步骤四、项目操作及报价五、华彩咨询的历史、经营思想和案例30中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（1/10）：如何有）：如何有效管理集团出资人不到位风险？效管理集团出资人不到位风险？关键决策无法沟通管理体系无法构建目标体系无法协同重大变革没有动力长期绩效无法衡量重大协同无法发生31中国铁建地产中国铁建地

48、产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（2/10）：）：满足不满足不同监管机构治理规范要求，同监管机构治理规范要求，集团运行中的治理风险管理与内部控制的集团运行中的治理风险管理与内部控制的协同协同子公司子公司母公司母公司母公司职能部门与子公司治理结构母公司职能部门与子公司治理结构子公司治理结构与管理结构子公司治理结构与管理结构母公司的隐形影响与显形管控母公司的隐形影响与显形管控子公司治理结构优化与母公子公司治理结构优化与母公司治理的关系司治理的关系母公司外派董监事的管理母公司外派董监事的管理母公司对合资公司的治理结构母公司对合资公司的治理结构控股权，控制权，中小控

49、股权，控制权，中小股东搭顺风车股东搭顺风车参股方参股方参股中的利益流失与价值管理参股中的利益流失与价值管理重要的支撑性文化出资人权力，重要的支撑性文化出资人权力，玻璃墙，抄送玻璃墙，抄送32集团战略体系由集团层面战略，总部层面战略，子单元层面业务战略三大部分构成集团战略体系由集团层面战略，总部层面战略，子单元层面业务战略三大部分构成中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（3/10）：集团战略）：集团战略能否得到风险内控体系的有力支撑？能否得到风险内控体系的有力支撑？提出集团目标和远景提出集团目标和远景总部总部再定位再定位总部组织总部组织战略战

50、略各子单元各子单元层面业务层面业务战略战略商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域核心能力核心能力?增长阶梯增长阶梯发展模式发展模式资本运作资本运作战略战略产业组合产业组合战略战略横向战略横向战略总部职能总部职能拓展战略拓展战略总部能力总部能力建设战略建设战略总部层面总部层面战略战略集团层面集团层面战略战略集团战略集团战略管理能力管理能力33中国铁建地产中国铁建地产风险内控体系建设必须解决如下问题（风险内控体系建设必须解决如下问题（4/10）：是否形成有效）：是否形成有效的风险管理与内部控制策略体系？的风险管理与内部控制策略体系？同时，定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结