AMA-高价值经理人的管理加速器.ppt

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1、高价值经理人的管理管理加速器美国管理协会(中国)AMA China高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导 环境转变对经理人管理工作的影响 经理人的多重角色经理人的主要职责无形价值知识竞争创新增值任务多元市场多变速度竞赛经理人不同管理风格的关注点X 理论理论Y 理论理论关关 注注 点点管理方式管理方式任务/绩效 人员/关系严密监督支持参与不同管理风格的主管对员工的看法 -X 理论理论l不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作l尽可能避免作决定l避免承担责任l不能约束自身的行为l不能为人所信赖或依靠l在工作中需要被人

2、严密监督和控制l对能否在工作中有所成就不感兴趣l对于组织需要漠不关心l激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益不同管理风格的主管对员工的看法 -Y理论理论l为完成预定目标而努力工作l在职责范围内勇于承担责任l能够约束自身行为l在职责范围内乐于自己作出决策l工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人l强烈希望在工作中有所成就l激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性l乐于接受变化并不断进步弹性运用领导型态 l鼓励l倾听 l询问 l解释高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导l优化成果的绩

3、效 管理者或领导者管理（将事情做好）领导（做正确的事情）行政事务创新维持运行发展制度/结构人短期长期怎么做？做什么/为什么这样遵守规矩承诺控制授权领导者被期望拥有的特质l有企图心 正直诚实 l胸襟开阔 创新精神 l关怀他人 独立自信 l能力出众 鼓舞人心 l协作精神 智慧卓越l奋勇向前 忠心耿耿 l可以依靠 成熟得体 l坚持不懈 善于自律 l公平无私 直率坦荡 l高瞻远瞩 帮助他人领导的定义l领导是影响他人行为的一种过程。l通过与部属的努力，去实现部属个人以及团队整体的目标。为什么人们会跟随领导者A、地位的影响力、地位的影响力l职权 l奖励 l惩罚 l资源B、个人的影响力、个人的影响力l声誉，

4、表现 l能力，经验，资历 l个性，沟通技巧 l人际交往技巧 l性格，意志力，决断基本信念 la)人人都有求发展的潜力和欲望 lb)人们在参与和沟通中成长 lc)领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系 管理思维的转换 l和部属一起做什么 l对部属做什么领导力实践-天龙八步la)客观公正掌控全局 lb)勾勒出清晰的共同愿景lc)进行明知的冒险 ld)在行动中作表率 le)分工、授权给别人行动 lf)同理心激励 lg)发现问题调整 lh)保持前进的方向领导的天平通 过 人 把 事 情 做 的 更 好事事9.有效领导是 得到”结果”而且得到心”Inside-Out Approach（由本身做起）l拥有

5、（Have）la)快乐的家庭 lb)快乐又听话的小孩 lc)自由且有发挥空间的工作 ld)别人对你的信任 l成果 尊重/体谅 l信任的基石 l成为（Be）la)做愿意付出，制造正面影响，排除负面影响力的人 lb)做多了解、多聆听及有爱心的父母 lc)做肯负责、肯帮助人、肯付出并做出贡献的员工 ld)做一个值得信任的人 由自身做起的原则（Inside-Out Approach）值得信任值得信任尊重尊重好的工作态度好的工作态度回应回应工作热诚工作热诚关怀关怀建立影响力的模式lStep1 找出所有的利益相关者（Stakeholders）lStep2 确定自己的目标 我要得到什么？为什么？lStep3

6、 分析与了解对方lStep4 决定自己拥有可以交换的条件（权力）lStep5 取得对方对自己信用度的共识与支持lStep6 在组织内与外，建立并发展关系lStep7 透过交换，进行影响 发展影响力的金字塔 C:告知、影告知、影 响、教导、发挥响、教导、发挥影响力影响力B、建立关系、增加感情、建立关系、增加感情A、称为表率、以身作则、称为表率、以身作则A.成为表率l1.要有爱心，给予关心与尊重l2.要有耐心，不要说负面或不礼貌的话，尤其是在疲劳或生气时l3.不可有双重标准，对于公正程式的表达给予鼓励l4.客观 不要以人废言，也不要以言举人l5.积极主动l6.严守承诺B.建立关系l1.多运用一对一

7、的沟通，交流价值观l2.先去了解别人的看法，给予“感同身受”的回应l3.会被别人影响l4.对别人要有信心l5.如受到别人的误解，主动与其沟通l6.如有犯错，承认自己错误，并勇于道歉C.告知、解释、教导l1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃l2.了解差异，追求共识l3.沟通时要同时注意理性与感性l4.让同仁做有意义的工作l5.有效的授权l6.愿意花时间来教导别人，并因材施教发挥影响的策略l1.共同愿景和目标（Common Vision）l2.授能 （Empowerment）l3.对人的意识 （Interpersonal Awareness）l4.建立关系 （Relationship Buildin

8、g）l5.逻辑说服 （Logical Persuasion）l6.强化冲击效应 （Impact Management）l7.提高组织的意识（Organizational Awareness）l8.协商谈判 （Negotiation/Bargaining）l9.强制/威吓 （Coercion）1.影响策略：共同愿景和目标l显示个人的想法，如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则，比如公平。l举例：项目经理向团员描绘项目的远景，其对公司的商业意义及他们工作的重要性，并如何将远景变成现实。2.影响策略：授能l通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施自己的想法，通过给予人们认可、

9、赞许和表扬，使人们感受到自己被重视。l举例：项目经理召集所有团队成员开项目计划会议，询问他们对工作细分，先后顺序，所需时间及谁是最合适的任务负责人，从而赢得团队成员的承诺。3.影响策略：对人的意识l了解他人关心的事情，在表达自己的想法时，充分考虑到他人的需要。l举例：项目经理要求他的一个团员向高级管理层做报告。他询问团员对此感觉如何，结果发现团员因为害怕可能没法很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。项目经理于是和团员一起讨论高层管理 可能提出的问题，把下不了台的可能性降到最小。4.影响策略：建立关系l花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。l举

10、例：项目经理在周末与其他的职能部门经理进行社交活动。5.影响策略：逻辑说服l运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。l举例：项目经理向客户展示新的软件设计思路，他通过把自己的方案与其他三种备选方案作有系统的优缺点比较，并用实际案例加以印证，来展示自己方案的优点。6.影响策略：强化冲击效应l努力想出最有趣、最易被记住、或最戏剧化的方式来表达自己的想法及其影响，以获得人们的支持。l举例：在和一群销售经理谈到要招聘最有上进心的销售代表时，副总裁讲了一个故事：一个男孩在面试的时候非常紧张，以至于说话结结巴巴，但面试者看出他非常要求上进，于是录用了他。“那个 男孩，”这位副总

11、裁顿了一下，“就是我。”7.影响策略：提高组织的意识l认清组织中最有影响力的关键人物，通过沟通获得关键人物的支持使其他人支持自己的想法.l举例：项目经理请一位资深团员设计了一套新的培训课程，计划在客户接受项目前对客户进行培训，但将会比通常的培训花更多的时间与费用。项目经理先找出哪些高级经理能够影响客户培训的决定，为了确保能在正式的客户会议上获得客户的支持，他事先与每位高级经理作了个别交流。8.影响策略：协商谈判l通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协商出一个双方满意的结果获得需要的支持。l举例：供应商在项目经理同意延迟交货期的条件下，愿意降低价格。9.影响策略：强制/威吓（Coercion）l通

12、过威胁、惩罚或者制造压力的方式，让他人做你想要他们做的事情。l举例：项目经理威胁他的团员，如果不能在星期五下午五点完成任务的话，就会要求他的部门经理将他从项目撤换。影响力的推力（Push）与拉力（Pull）影响策略影响策略拉力拉力推力推力1、共同远景和目标、共同远景和目标2、授能、授能3、对人的意识、对人的意识4、建立关系、建立关系5、逻辑说服、逻辑说服6、强化冲击效应、强化冲击效应7、提高组织的意识、提高组织的意识8、协商谈判、协商谈判9、强制、强制/威吓威吓成功领导的要素-Keys to Leading la)配合情境、调整领导风格 Vary your style,be flexible

13、lb)以有效的沟通传达意见 Work at communicating lc)了解你的部属 Know your followers ld)以身作则、率先进取 Take initiative le)有前瞻性、有远见 Have vision lf)建立信任关系 Build trust lg)展现你的才能 Demonstrate competence lh)让他人参与 Involve others您的态度决定了您的高度 质量与卓越质量与卓越态度态度/高高自知自知 高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导 l优化成果

14、的绩效激励的目的“让其他人做你想要他们做的事的过程让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性调动积极性“让平凡人做不平凡的事让平凡人做不平凡的事”创造高绩效创造高绩效 经理人能做什么事以影响员工的表现 la)绩效表现 lb)员工行为 lc)激励模式 l内部因素 l1.动机（表层）l2.价值观（深层）l外部因素 l1.组织文化 l2.经理人行动 工作的动力来源 a.a.恐惧恐惧失去什么失去什么b.b.希望希望得到什么得到什么c.c.自我表现自我表现做自己有兴趣的事做自己有兴趣的事激发工作绩效的最佳动力?讨论时间：讨论时间：15 分钟分钟发表时间：发表时间：3 分钟分钟经理人改变员工行为的方法

15、la)操纵 lb)取悦 lc)鼓舞-肯定称赞表扬庆贺 ld)反向 le)触发 lf)授权激励理论-马斯洛的需求层次理论1234找到激励因子找到激励因子设计激励手段设计激励手段判断需求层次判断需求层次运用正确的激励方式运用正确的激励方式生理需要生理需要安全需要安全需要爱与归属需要爱与归属需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要激励的基本理论 l马斯洛（Maslow）需求层次理论 l大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。l到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。l需求顺序并非一成不

16、变。l即使部分满足也可能跳跃到下一层次。l当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。激励理论的比较 生理生理安全安全社会社会自尊自尊自我实现自我实现McGregorMcGregor MaslowMaslowHerzbergHerzbergY Y理理论论X X理理论论高高层层次次需需求求 低低层层次次需需求求激励因素激励因素 成就成就 责任责任 肯定肯定 工作本身工作本身 成长成长 晋升晋升保健因素保健因素 公司政策和程序公司政策和程序 工作条件工作条件/环境环境 薪金薪金 人际关系人际关系 地位地位 稳定性稳定性有效激励的方法 l“大多数的经理都同意，如果能发现组织中人力资源的无尽潜

17、能，则组织的效率将会提高两倍”la)经理人需了解员工的需求层次 lb)针对不同的员工采取不同的激励方式 激励对策la)需求层次 l自我实现 l自尊 l社会 l安全 l生理lb)主要问题 l未发挥潜能 l工作无意义 l被组织忽视、l不知未来方向 l工作压力 激励对策lc)建议解决对策 l生涯发展 l工作丰富化 l参与 l目标 l辅导有效的激励对策la)认可和感谢 lb)给予必须的工具和培训 lc)赋予工作的意义 ld)赢得相互信任 le)清楚的方向和目标 lf)个人成长的机会 激励与取悦员工的比较la)激励 l目的：满足员工的需求 l方法：找出需求 l结果：提高生产力及绩效 lb)取悦 l满足员

18、工的兴趣 l迎合 l对现况感到满意 如何帮助员工接受变革 la)邀请加入变革计划过程 lb)避免让他们在转变成新状态过程中成为旧事物的监护人 lc)对他们所失去的事物敏感的处理 ld)将他们过去做的和未来要做的事形成联结 le)提供培训 lf)保持平静和乐观 如何让例行工作更有趣 la)让员工明了例行工作的重要性 lb)公开肯定员工在例行工作上的优异表现 lc)让某些整日埋在例行工作里的员工，有机会参加专案或其他特别研究小组 ld)鼓励员工提出对例行工作的改善方案皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）l提出者：美国心理学家罗森塔尔 l点 评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班

19、抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。l这一效应就是期望心理中的共鸣现象。该理论提出者心理该理论提出者心理学家罗森塔尔学家罗森塔尔 皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）l运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之

20、中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。l诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导l优化成果的绩效授权的效益l1)减轻工作负担 l2)培训、培养员工 l3)培养接班人 l4)自我成长和发展 l5)增加顾客满意度经理人为什么不愿意授权 l1)害怕失去地位 l2)害怕失去控制 l3)害怕下属工作量过大 l4)害怕下属赢过自己 l5)害怕下属抢功劳，得“荣耀”l6)自己做比较快 l7)对员工的能力信心不

21、足 l8)不允许犯错误 l9)宁可事必亲躬 l10)对员工的发展漠不关心 l11)缺乏授权的经验经理人不应授权的项目 l1)领导：指导方向、设立目标 l2)酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚 l3)控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果 l4)人事：人员的管理与聘用 l5)主要客户：与主要客户维持关系 l6)战略：计划未来，发展和决定长短期的战略 l7)沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通 l8)结果：虽然工作派任出去，但经理人仍然对最终结果负责 授权的作用 l1)可以提高组织的效益 l2)可以提高经理人的绩效 l3)可以改善经理人的工作品质 l4)可以让员工工作丰富化（job enrichme

22、nt）l5)其他值得考虑的 可以授权的事l经理人重复做的事 l日常工作 l花费很多时间的事 l很多细节的事 l没有时间，但却必须马上做的事授权前的准备 l1)考虑授权的目的 l培养员工？l提升整体团队的绩效？l2)选择授权的项目/任务 l是否可以授权出去？l考虑工作的难度 l考虑工作的时间需求，是否紧急？l考虑工作的所需资源，员工是否需要帮助或支持？l风险有多大？能否让被授权的人放手去做？授权前的准备l3)界定授受双方的角色与责任 l4)选择适当的员工 l员工是否有意愿？l员工是否有能力？l5)设计反馈机制和监控方法 授权时的六项行动l1)说明被分派的项目/任务，提供充分信息 l2)说明所希望

23、的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑 l3)说明资源的限制包含人力、时间、与金钱 l4)要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺 l5)讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向 l6)确定监督程序、检核点和时间要求 授权的程度l1)第一级：完全授权，不需监督 l经理确定项目 l经理指出最后限期，金钱和资源的限额 l授予决策和行动权力 l不监督或跟踪、但需最终报告 l 对完成的行动无限制，除非出现重大问题 l2)第二级：充分授权，极小监督 l经理确定项目 l经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额 l雇员决策，行动和报告结果 l雇员提出反馈方式，经理认可

24、授权的程度l3)第三级：部分授权 l经理确定项目 l经理提出标志项、时间、金钱和资源的限额 l雇员提出计划及实施方式，经理认可 l经理决定监督/反馈的方式 l4)第四级：教导式授权 l经理要求雇员提供信息并提供分析与建议 l经理决定监督/反馈的方式，通常是经常与正式的 l共同决定实施方式 l雇员实施 授权后 l1)将风险减至最小 l加强沟通，确保“坏消息”被传达 l有危及时，要立即干预 l你单位的名誉将受损 l重要的截止日期将被错过 l发生重大失误 l 若发生数次重大失误，快速更换被授权者 l2)密切关注过程，但与被授权者保持一定距离 l3)给予员工必须的教导，提升员工所需的技能 l4)当被授

25、权者需要时，要提供必要的资源和支持 l5)及时提供反馈 l6)评估与奖励高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导l优化成果的绩效冲突是.对事实、目标、方法对事实、目标、方法或价值观的不同观点或价值观的不同观点重新解读冲突 l冲突是生活的不可避免的一部分 l变革往往伴随着冲突、冲突是一种能量 l冲突最容易产生在人们试图互相影响时 l冲突是学习，成长和变革的契机 l冲突的起因各种各样，但不一定是消极的 冲突的真谛l冲突无法避免，不会自动消失 l冲突是有建设性或破坏性的 l不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被

26、控制 l冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此工作关系。l冲突不一定要分出赢家或输家 l冲突不应该被压抑导致冲突的因素 I l以“人”为中心的冲突 l截然不同的期望 l压力 l个性冲突 l个人问题导致冲突的因素 II l以“事”为中心的冲突 l时间安排 l工作重点 l技术及能力的差异 l管理程序 l资源短缺 导致冲突的因素 IIIl以“组织”为中心的冲突 l组织结构 l企业文化 l管理风格 l不明确的政策 五种处理冲突的方式 迁就迁就竞争竞争回避回避折衷折衷协作协作低 事情 高双赢高 关 系 低 回避型-我不招惹麻烦l惹不起、躲得起、不配合、不坚持 l表现：回避型的人希望暂

27、时或者永远地回避冲突（通常为了搜集更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思量）。“我不招惹麻烦”l最佳应用：问题无关大局，不值得投入时间与精力。或者需要时间收集更多信息，而不l需要立即做出决策，直到冲突能够以更加合适的方式得以解决。l范例：会议上，业务部门经理当众对你咆哮，你保持冷静，不对其行为做出回应。竞争型-我一定赢。赢是最重要的l不是你死、就是我活 坚持、不合作 l竞争型的人不顾别人的担心和想法，试图把自己的意愿和方案强加给别人。“我一定要赢，赢是罪重要的”l最佳应用：需要快速决断，例如危机处理。介绍重大或不受欢迎的行动。很关l键的问题，而且你知道你的意见或做法是正确的。l示例：因竞争

28、的压力，公司要求降低费用预算 10%迁就行-用我的温柔融化你l海纳百川、能容则大 合作、不坚持 l表现：迁就型的人通过服从来维护关系。“用我的温柔融化你”l最佳应用：放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题做l准备；保持和谐、合作的氛围比对抗更重要时；当关系比冲突问题更重要时。l选择与妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。折衷型-我退一部，你也让一步l你让一步、我也让一步、中庸之道 l表现：妥协型的人试图通过使冲突各方都退让一步来解决冲突。“我退一步，你也让一步”l最佳应用：当双方的力量相当，缺乏对方则无法达成目标，如劳资谈判；目标l不是太紧要，不值得采取更直白的姿态，或者采用该姿

29、态有害无益。l示例：你的朋友答应多付一点钱买你的电脑，而你答应换一张声卡。协作型-两个脑袋比一个强l携手合作 -合作，坚持 l表现：协作型的人试图通过使冲突各方面都参与进来来解决冲突。“两个脑袋比一个强”l最佳应用：双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，要达成一致的方案；l尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形成共同的决策。l示例：你和同事在工作中发生冲突，但坚持一起讨论出，如何才能最好的满足客户需求。避免引起冲突的按钮1.停止停止2.梳理梳理3.转换转换区别立场/利益与需求需求Need利益Interest立场Position立场、利益与需求立场立场利益利益需求需求我和你讲话

30、的时候，请你看着我我希望你能理解我的想法，并能照做我需要有人倾听，这让我觉得受到尊重无论怎样，我坚持每周开一次会我希望信息充分交流，工作进度正常我需要感觉到工作在我的掌控之中我一定要成为销售总监我想要这份工资和待遇我需要在工作上得到认可三个解决冲突应该问自己的问题l另一个人正确的理由何在？l我们的共同利益何在？l如果我们达成协议，会有什么样的后果？-Ken Blanchard解决具体的冲突与问题我们共同点创意发展各种解决方案达成共识及协议，产生行动计划，建立衡量标准你的PIN立场、利益、需求“BATNA”Beat Alternative to Negotiated Agreement达成协议的

31、最佳方案我们的PIN立场、利益、需求冲突解决的二阶段 l1)对付难解的情绪 l吸收-仔细倾听 l避免情绪化-控制你自己的情绪 l询问-要求澄清和更多的信息 l确认-总结你听到他们说的话 l赞同-对这个人说过的某件事表示赞同 冲突解决的二阶段l2)然后，解决具体的冲突、问题和抱怨 l询问-问他们要什么 l忠告-如必要，提供建议或替代方案 l行动计划-一同讨论可接受的解决方案 l 取得互利结果-寻求双方都赢的结 劝说策略 l1)动之以情 开放对方的思想 l2)说之以理 以客观的事理来证明您的主张 l3)诉诸价值 说明对对方的好处 高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士

32、气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导l优化成果的绩效 教导是非题 l1)教导是纠正员工行为，促进其发生某些行动的机会 l2)教导是指示员工去做某些事情，以达到工作的目标 l3)教导是以主管及专家身份，提供解决问题的答案 l4)教导是明确地告诉员工，他或（她）个人哪里有问题，而造成工作上的失误 l5)教导非常花时间 l6)员工的发展与成长是经理人的责任 l7)如何接受员工的反馈也是教导的一项技能 教导是 l1)帮助员工学习及发展的一种方式 l2)引导员工达成他或（她）的目标 l3)用相互交换经验及观点的方式，建立一个员工及主管都能接受的结果 l4)用鼓舞及支持的方式，让员工

33、自动自发的改善 教导的目的l创造一个不断学习的环境 l使得员工能够持续学习和成长 l达成关键业务目标 l有潜力的员工得到激励，从而愿意长期为公司服务 教导的终极目的 员工成为自己员工成为自己工作的老板工作的老板TheUnit PresidentConcept教导的前提 l1)教练员本身无法发展球员，他武装球员自己发展自己 l2)员工队自己的发展，负有绝对的责任教导的理论来源 l1)两种理论学说：l心理学的理论：主张人的行为，是由他们的内在需求和动机所主导的 l行为主义理论：显示人们采取某种行为，是为了获得期望的结果 管理的演变-从指示到教导 指示指示教导教导强制合作告知培养强调职权强调互动控制

34、信息分享信息鼓励依赖鼓励自我管理指示性的解决问题协作性的解决问题允许较少的自主权允许更多的自主权指示的合理时机l1)当员工违反了公司的规定或价值观 l2)新进或没有经验的员工，需要你在工作上给予更多的指导 l3)在多次教导后，却没有改进绩效 教导中的角色 l1)经理的角色 l鼓励员工寻求你的帮助 l无时无刻，都在进行教导 l提供现场（on-the-spot）教导 l做记录，并进行跟踪反馈 l2)下属的角色 l向经理和其他人寻求反馈 l向能够影响他绩效的人提供反馈 有效教导的关键因素 l1)教导的过程必须专注在提高员工的绩效 l2)教导关系必须建立在相互信任的基础上 l3)教导必须帮助提高员工的

35、自我认知，而不是被迫学习 l4)教导内容与过程，必须与贵公司的愿景、战略目标和价值相符合 l5)教练必须定期提供反馈 四种基本的教导方式 l说服 l鼓励 l澄清 l指导教导方式（一）-指导 l针对能力弱、意愿高的员工：l1)帮助员工提升技能和知识 l2)帮助员工提升生产力 l3)赢得员工对于持续学习的承诺 l4)花时间教员工 教导方式（二）-澄清 l针对能力弱、意愿低的员工：l1)让员工了解现状必须被改变 l2)澄清你对员工的绩效期望 l3)明确让员工明了绩效不足的地方 l4)解释为何员工需要承担更有难度的工作 l5)帮助员工制定行动计划，以提升绩效教导方式（三）-说服 l针对能力强、意愿低的

36、员工：l1)准确描述问题及其原因 l2)引导员工宣泄他们的情绪 l3)鼓励员工表达他们的想法 l4)鼓励员工自己做决定以树立信心 l5)与员工分享自己的价值观；深层次的见解；感觉和行为，以此赢得员工信任教导方式（四）-鼓励l1)帮助员工了解，如何在企业中发展的更好 l2)宣扬企业文化，并让员工理解企业文化对其未来发展的重要 l3)帮助员工发展和维持人际网络 l4)鼓励员工积极、主动的规划自己的职业生涯 l5)使员工与企业的价值观和目标保持一致 教导过程总结 l1)阐明目的 l明确目的 l提出现状与期望的差距（长处和优势；现状与期望）l2)理清事实 l澄清教导的问题（开放式问题）l确认教导问题（

37、封闭式问题）l3)选择方案 l首先询问下属的意见，然后提出你的建议（意见与信息/理由/效果）l与下属一起选择最佳方案 l4)总结行动 l确认你和你的下属都知道如何进行下一步工作 l鼓舞你的下属更加自信 运用 Grow教导步骤时应注意事项 l1)在建立目的时，就要让员工了解，问题改善后对他的好处，以激发他的热忱与承诺 l2)明确地描述需要改进的地方，并得到员工的同意 l3)您的反馈只是您自己的观点，允许员工提出自己的观点 l4)多运用“我觉得”避免运用“你应该”l5)让员工对发生的问题及潜在的机会有责任感及归属感，避免运用“我希望您能这样做”，多运用“您想要如何解决这个问题？”l6)如果您建议员

38、工运用你的方案，您必须提供必要的背景信息；这样做的理由；以及预期的效果。不然您的建议就会流于指示而非教导 l7)了解在教导过程中员工的抗拒心理，尤其在教导初期是难以避免的教导GROW 步骤准备表l步骤 l1)澄清本次教导目的 l例句：今天我想和你谈谈XX专案的进展情况，我们的目的是希望按时完成专案目标。l2)提出差距 l例句：我从你的报告中了解到目前进度有落后现象，我们来谈谈该怎么办才好。l3)澄清教导问题 l例句：请你先说说目前存在什么问题？这些问题的根本原因何在？l4)小结教导问题 l例句：所以，看来您认为的关键在我们没有投入足够的资源。教导GROW 步骤准备表l5)员工提出可能的解决方案

39、，上司提出意见 l例句：你看目前有哪些可选的解决方案呢？l6)共同选择解决方案 l例句：经过我们一起的分析，看来眼前只能用加班来解决了。l7)确定双方达成共识 l例句：好的，那么是不是我们分头工作，你去与部门内人沟通，我来争取其他资源。l8）鼓励员工更有信心 l例句：我想我们可以赶上进度的，我相信你绝对可以掌握好禁毒。如有需要，我也会提供及时的协助。提供正向反馈的三部曲 l1)赞扬-用几句话来表扬整个事件 l2)事实-明确地说出什么地方干得不错 l3)结果-明确地指出对你、顾客、他本人、团队或企业正面的影响 纠错反馈的五个步骤 l1)事实：对所观察到的行为提出客观、非批判的描述 l2)负面影响

40、：提出对当事人你、团队、公司或客户具体的负面影响 l3)感受：如果合适的话，描述您对这行为的真正感受 l4)改正的行为：描述以后该如何做来达到预期的结果，语气要果断 l5)好处：描述纠正后的行为，带给大家的好处 回顾：高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导l优化成果的绩效绩效管理的循环绩效目标与计划授权、激励、教导持续定期凡库正式的绩效评估认可与酬劳个人发展计划绩效管理的主要障碍1、员工没有被清楚的告知他们的工作，包括目标、内容、标准及期望的结果2、工作分配时，没有事先考量员工的能力3、员工的工作成果没有内

41、追踪、记录，没有反馈，也没有得到嘉奖或惩罚。绩效评估是一种过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作表现，而结果会影响员工的薪资、福利，待遇及升迁。绩效评估的目的l1、审核过去的工作成果l2、激励与维持高绩效表现l3、明确的指示员工待改进的地方l4、建立未来的工作目标l5、确立员工的发展机会设定绩效目标的面谈l解释绩效计划的目的l说明重要要求项目l寻求员工的意见l说明要求的目标l确定员工的了解及接受绩效进展反馈l听取员工对目前绩效的看法l给予主管对员工成果及有待改进的反馈l对于绩效正常及突出者给予奖励l对于进行过多次日常教导而绩效明显落后者给予正式的回顾及书面行动计划l必要时确定追踪

42、绩效讨论时间期末绩效考核l给予员工个别项目及总体的评价l肯定员工的成就l需要继续的地方l邀请员工给予改进意见l员工与上级共同认可考评结果l结合员工强项/发展需求要进行交流与反馈l结合员工近/中期发展目标交流分享l共同制定行动计划绩效评估前的准备l1、事前让员工明白绩效评估事项及系统运作方式l2、让员工准备评估，准备方式与你一样l针对既定的绩效目标来考核实际表现及结果l考虑员工的有点和需要发展的地方l考虑如何提高绩效的行动计划绩效评估前的准备l3、收集资料和信息、决定面谈时的讨论主题l员工工作表现的记录/文件/数据/具体例子（日期、看到的事实、对团队的影响）l员工绩效目标、工作标准、工作说明书、员工的背景资料、培训记录等l其他相关人的反馈（如：同事、客户或下属，如合适）l正面及负面的反馈比率应能反应整个评分l只针对两到三个主要绩效提高深入讨论4、准备文件表格、书面记录5、提前与员工约定面谈时间和日期6、安排一个有助于评估的环境如何进行员工绩效评估第一步：气氛融合的开场白第二步：讨论该员工的工作表现第三步：明确指出工作绩效的问题l鼓励员工作出回应l以机会为导向的方式来进行l挑重要的来说l真诚及客观l明确的指出问题造成的负面影响第四步会议记录l日期、参加人员l双方所提出的重点l双方意见不同的地方l制定员工发展计划l双方同意的结论及行动计划l谢谢大家