基层主管能力提升培训5：质量管理.pptx

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1、基层主管能力提升培训5：质量管理1000万美金 VS 1000只羊，哪个多？客户的需要！1000万？1000只羊！什么是质量？产品固有特性客户要求质量：一组生命周期内固有特性满足要求的程度Degree to which a set of inherent characteristics fulfils requirements.(GB/T 19000-ISO9000:2000)“质量的定义就是符合要求，而不是“好”；因为，“好”，“漂亮”，“多”“大”，“重”是模糊的，不明确的，不可衡量的哪些固有特性？可靠性性能可安装/维护性外观成本耐用性易用性功能特征质量固有特性是已形成产品的不可变因子产品

2、的质量是否是一直不变的？黑白电视彩色电视网络电视固定电话机手机（移动电话）智能手机自行车小汽车私人飞机符合基本需求，客户无感知满足要求，客户满意满足潜在需求，客户愉悦质量是产品的竞争优势！质量管理至少需要让客户满意创造魅力质量客户愉悦质量管理（质量策划，质量控制，质量保证，质量改进）客户满意质量控制符合基本需求“质量”管理三个层次质量管理一个中心，四个基本原则第一次把正确的事情做正确质量即符合要求1234=0￥核心在于预防工作标准是零缺陷用不符合要求的代价来衡量什么叫“第一次把正确的事情做正确”战略执行力效率与竞争力正确的事做正确第一次质量的活动就是管理的活动，做质量就是做管理人类完全有能力第

3、一次把事情做对克劳士比说：大多数人犯错是由于缺少关注，而不是缺少知识。缺少关注，是因为我们认为犯错是不可避免的。上帝不创造后悔药，因为在上帝看来，人类完全有能力第一次就把事情做对；1质量即符合要求什么是“要求”丝绸私家车牙膏低脂牛奶轻柔轻柔出行方便，出行方便，快捷，舒适快捷，舒适清洁牙齿，清洁牙齿，使口气清新使口气清新避免发胖避免发胖高雅高雅社会地位，社会地位，生活档次生活档次个人魅力个人魅力获得营养与获得营养与苗条苗条客户表述的需要客户心理实际真实的需要，更深层次的需要要求需求确定要求：“四要”，“五不要”过程开始前进行确定确定要求前进行商讨上下游，团队内一致理解要求要求的变化要监控含糊遗漏

4、过高或过低忽视错误工作的每个过程都有要求输入活动输出信息/材料设施装备知识程序工作标准工作步骤活动产品和/或服务SIPOC要求要求要求要求SupplierInputProcessOutputCustomerSIPOC系统模型体验游戏：“赢”的关键道具及分组：两人一组，各组15支牙签 时间：15min 规则：1、两人分A、B角色，共执行6回合，每回合先后顺序互换，每人各有3次先开始的机会2、每次可选择拿1或2或3支牙签（不可超过3支），不可PASS，谁先拿到第15支牙签谁就赢3、双方知道对方拿了几只，还剩下几只“赢”的关键在哪里？如何做到“要求是明确的”？小A：小B,你给我介绍一个女朋友呗，身材

5、好，长的不难看就可以了。小B：算了，你还是自己找吧，你的“要求太高”了！小A:（生气了），这点忙都不帮啊？小B：不是我不帮，是我不清楚你老兄究竟要找什么样的女朋友啦？性别：年龄：身高：哪里人：特征：爱好：收入：Balabalaba明确的要求要模板化，并写下来易记易用的5W2H法Why为什么？Who谁？哪些干系人？What交付/提供什么？When什么时候？Where哪里？How如何做？How much花费多少？-5W2H方法由美国陆军兵器修理部首创，产生于第一次世界大战中，通过设问激发人们的创造性思维！被广泛用于各种管理活动和技术活动；实际中你可以这样用！l项目经理安排某模块的代码开发，项目成员

6、采用5W2H方法明确该任务的具体要求开发该模块的目的是什么？why谁来完成该模块的开发？有哪些干系人，上下游？who需要完成哪些交付件？按什么质量标准？what什么时候完成？when在哪里完成交付？什么应用场景？where采用什么过程、模板、方法完成交付？how预算多少工作量？who2质量管理的核心在于预防预防-“为了不发生质量问题”的管理质量管理的根本目的是“为了不发生质量问题”！魏文侯问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，鑱血脉

7、，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。”魏文侯曰：“善。”扁鹊论医“预防”和“检验”，谁产生质量？检验/控制时，质量问题已经发生，损失已经造成；而预防，是发生在问题形成之前，可以塑造产品质量！“救火”故事！检验只能告知已经发生的事情$1组装现场$10生产线末端$100出厂前$1000代理商太迟了，缺陷已经产生不完全，总会遗漏一些缺陷已经存在，不能产生符合性额外的工作，影响正常工作保时捷“10”倍缺陷成本保时捷“10”倍缺陷成本从中日地震对比进一步看预防的价值时间地点震级死亡人数1923.9.1东京7.91428071927.3.7西部京都地区7.329251933.3.3本州岛北部三陆8.130

8、081943.9.10西海岸鸟取县7.210831945.1.13中部名古屋附件三川6.823061946.12.21西部大面积地区8.014431995.1.17西部神户及附件地区7.364372004.10.23中部新瀉6.8672007.7.16中部新瀉6.89人2008.6.14东北地区7.220人2011.3.11宫城县9.02.7万时间地点震级死亡人数1920.12.16宁夏海原县8.5级24万1927.5.23甘肃古浪84万余1932.12.25甘肃昌马堡7.67万1933.8.25四川茂县7.52万1950.8.15西藏察隅县8.640001966.3.8河北邢台专区隆尧县6.

9、8/7.280641970.1.5云南省通海县7.7156211976.7.28河北唐山7.824.2万1988.11.6云南澜沧，耿马7.6/7.27432008.5.12四川汶川8.0692272010.4.14青海玉树7.12698年平均死亡人数1726人 年平均死亡人数10036人工作中你干了多少预防活，又干了多少救火活？预防活防活动1.2.3.4.5.6.救火活救火活动1.2.3.4.5.6.做“预防”，这些你不可不懂！理解系统培训要求风险管理根因分析无失真高效传递产品/技术的架构，管理的架构（QMS）工作方法，流程、知识管理库墨菲法则，创新思维预防问题的重复出现使用无差错的CBB组

10、件、工具与没有问题相比，解决复杂问题的方案再具有创造性也没有多少乐趣！永续成功的组织-菲利普.克劳士比预防问题重现“三步走”第一步准确描述问题第二步问题根因分析第三步对策实施与闭环杜绝伪问题，找到“靶心”如果不能准确描述问题发现问题与解决问题是不同的人，问题在传递过程中面目全非，已经失真 似是而非的问题耗费大量人力，物力和时间理解、解决，并且效果可能并不理想。如何准确描述问题？-2W2H法数据来源（where）从哪里知道出现问题？偏差是什么（what）与正确目标相比，偏差是什么？目标是怎样的（How）预期的正确结果是怎样的？期望是什么结果影响程度（How）问题带来的影响、严重程度如何？根据第二

11、季度大客户调查结果xx产品客户需求规格满足度才85%与原先商定的100%的满足还有差距导致客户对产品质量担忧，原采购总体计划被调整客户要求进一步改进产品质量，并调整采购计划找到问题背后的真正原因-根因分析华盛顿杰斐逊纪念大厦为什么要每天冲洗墙壁呢？问题：建筑物墙面出现裂纹直接原因：每天冲洗墙壁的清洁剂对建筑物有酸蚀作用为什么墙上会有大量的鸟粪？大量鸟粪为什么有大量燕子？大厦周围大量燕子墙上大量蜘蛛为什么有大量蜘蛛？四周大量飞虫为什么有那么多飞虫？飞虫在这里繁殖特别快为什么飞虫在这里繁殖快？这里的尘埃适宜飞虫繁殖为什么这里最适宜飞虫繁殖？开着窗阳光充足，大量飞虫在这里超常繁殖只需拉上整栋大厦的窗

12、帘最后一个Why的解决措施就是根本解决方法！找到产生问题的真正原因才能从根本上解决问题！3工作准则是零缺陷典故：没有一万，只有“万一”英雄末路的阿吉里斯任何一点缺陷都可能造成失败，甚至造成不可挽回的结局！如果99.99%已经足够好了那么，在英国：每个人每天有12次心跳骤停每天有22000张支票被出纳员错误支付！伦敦两个国际机场每周有两次不安全的着陆！每月有50名初生婴儿被护士掉在地上！每月有500例操作错误的手术！每年有20000张错误的用药处方！我们是否允许工作不做到我们是否允许工作不做到100%100%？别忘了，我们是生产者，同时也是消费者！别忘了，我们是生产者，同时也是消费者！那么，每年

13、将售出 7,630 双配错的鞋子。每小时将会有 29,315 封信被投错。每天在悉尼机场将有 42 起飞机着陆发生问题。在韦伯字典中，将有 315 个首写字母被拼错。将有 58,600 个信用卡的磁条会发生问题。12,000 美金的收入所得回返税会被错误处理。每架波音 747 客机将有 4,500 个零件是错的。每年将有 48,800 份妇女节传单将在递送前丢失。来自世界质量大师的话衡量是否达到要求、是否执行到位的标准，就是所谓的“零缺陷”它是一种可执行、可衡量的工作标准和行动准则用来确定工作的要求，根据要求确定工作目标，采取大量行动，直至达到这些要求 菲利普.克劳士比“零缺陷”=“态度”+“

14、标准”+“行为”“三不”心态每个人的岗位要求不放过每一个工序缺陷本工序不制造缺陷不输出缺陷到下游“不害怕”错误“不接受”错误“不放过”错误工作标准/要求“仔细”制定要求“确认”要求“执行”要求“三者”缺一不可！如果不“零缺陷”会怎么样？如果你对质量打折扣，你是否愿意冒险一试？“降落伞的故事”二次世界大战降落伞厂商 99.99%空军部队 100%你是否能容忍一次取款机吐出的钱张数不对？实际中这些非“零缺陷”现象是否屡见不鲜？需求规划设计开发测试生产上市客户需求和要求没有摸清楚，结果屡次变更；甚至推倒重来？规划产品时机把握不对，导致产品上市即退市？产品只考虑了一种设计方案，导致产品竞争力被对手规避

15、？开发把更多问题流向测试，希望通过测试发现更多问题，保证质量？对前端设计和开发不清楚，“孤军作战”，只能发现“小问题”，“大问题”无能为力模具一修再修；不良品漏检漏查配套资料不齐全，错放，漏放；对客户问题响应不及时4质量用“不符合要求的代价”衡量不符合要求的代价制造业-典型的“不符合要求的代价”占销售额的20%25%；服务业和行政组织-“不符合要求的代价”占营运费用的30%40%；损失：召回850万辆汽车，问题车费用达1800亿日元（约100亿人民币）PONC:把不符合要求所产生的不必要的花费，叫“不符合要求的代价”“丰田召回门”起因：一家四口因油门踏板和制动系统故障全部身亡间接损失：丰田品牌

16、危机，日系车销量你常见的“代价”只是“冰山一角”退货赔款返工应收款项延迟品牌受损浪费/废品检验成本失败产品开发成本计划延迟未完成的销售订单处理不满客户时间额外的存货额外现场服务费用客户满意度降低加班处理抱怨客户额外折扣额外办公系统成本额外运输费用隐形的减少“失败成本”，就能增加“利润”产品的质量成本=预防成本+鉴定成本+失败成本（PONC）销售收入失败成本鉴定成本预防成本必要成本利润请记住：这就是“不符合要求的代价”总结：一次把事情做对完全了解你的任务的全部要求！知道这是为做错事支付的费用从不认为工作的错误是不可避免的，即使是微不足道的错误在你的全部工作场景中进行预防！请请请请请推荐书籍质量免费（美）克劳士比著，杨钢，林海）软性制造(中国制造业浴火重生之道)/IBM管理顾问丛书质量无泪.消除困扰的管理艺术（美）克劳士比 著）金字塔原理：思考，表达和解决问题的逻辑Thanks