分析问题与制定决策.ppt

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1、分析问题与制定决策分析问题与制定决策2概述概述领导人员的一项主要职责在于同其他人员合作解决问题并制定决策，其中包括决定由何人在何时、何地执行何种任务，以及规定运用何种方法来执行任务。解决问题和制定决策是各级领导人的重要职责。掌握有效的解决问题和制定决策技巧能有效推动领导人员完成重要工作目标、在企业中建立积极影响、发挥创新精神及树立榜样作用。3关键职责及技巧卓越的解决问题和制定决策技巧能协助领导人员有效履行以下职责：主动解决问题。通过合理收集和评估资料，领导人员能对各种可能性做好充分准备，充满信心地制定高质、有效的决策。变化迅速、竞争激烈的市场要求领导人员必须能够有效、及时地解决问题和制定决策，

2、以实现预期目标。4决策引导流程决策引导流程5决策引导流程决策引导流程1、确定决策需要（说明问题所在）实现具体目标或解决特定问题的一个重要前提是领导人必须能够认识、理解和说明制定决策的需要（决策的理由）、问题的解决方案、可供选择的提案、行动步骤、以及执行行动的方法。示例：一位部门经理发现本部门开支在过去两个季度中均超出了预算（确定决策需要）。数据显示现有的报表系统是导致费用超出预算的原因。经理决定调整或在必要情况下替换现有报表系统（制定决策）。由于一位员工在生产中出现了较高的次品率（确定决策需要），经理同意为该名员工提供额外培训（制定决策）。确定决策需要（或说明问题所在）是整个解决问题和制定决策

3、过程的第一步。6决策引导流程决策引导流程2、推测推测指分析和假设问题发生的可能原因或必须制定决策的理由。该步骤也包含推测合适的解决方案、备选提案或决策。推测有助缩小资料收集和分析的范围。3、收集和整理资料根据“确定决策需要”和“推测”步骤的结果和收集所有相关资料。资料包括报告、调查等材料，也可以是专家、同事及任何与决策相关人员的意见和建议。整理数据，并从便于使用的角度出发对数据进行分类。“收集和整理资料”步骤可重复进行，以便有需要收集额外的数据。7决策引导流程决策引导流程4、评估依照“确定决策需要”和“推测”步骤的结果评估资料的相关性，并根据具体决策情况完成以下评估步骤：根据有关标准权衡和比较

4、数据。根据数据符合标准的程度评估并排序数据的重要性。评估优点或缺点。5、初步结论在评估结束后，初步决定最佳的解决方案或行动方案。8决策引导流程决策引导流程5、验证验证初步结论的效果。简单的验证方法可采用同执行过类似行动的人员进行讨论的形式，但某些情况的验证结论步骤就必须使用较复杂的测试程序。另外，也要针对执行初步结论可能发生的风险，讨论降低风险的方法。6、作出建议或制定决策提出最终的建议或决策，并采取相关行动。9影响决策过程的个人性格特征客观务实、高瞻远瞩和主动积极这三种性格特征在个人解决问题和制定决策的过程中发挥了至关重要的作用。1、客观务实：确保以往经历和个人偏见等因素不会对数据分析产生不

5、恰当的影响。经历是领导人解决问题和制定决策的“良师益友”，但过多地依赖经历祇能影响客观务实的态度。任由以往经历指导解决新的决策情况可能引发其它问题。领导人客观务实的态度将直接影响其在解决问题和制定决策过程中对资料的分析和运用。客观收集和评估数据才能产生有效、成功的解决方案和决策，领导人应避免感情、个人偏见和先入为主对决策的影响。10影响决策过程的个人性格特征2、高瞻远瞩：除了处理当前情况中出现的明显问题，还能思考更广泛、更深远的问题。高瞻远瞩的领导人能坚持着眼于未来考虑更广泛的问题。他们具备全局观念，能仔细分析解决方案或决策的短期和长期效果。3、主动积极：制定行动和支持措施，确保实现既定目标。

6、延误决策无疑将损害公司各部门的工作效率和发展速度。高效的领导人必须采取主动，实施解决问题和制定决策的各个步骤，在收集和评估资料上缺乏主动性将导致领导人出现无法制定决策的致命性失误。11示例：一位高层经理正在考虑是否应取消一项销售业绩不佳的服务项目。该服务当初正是在这位经理的支持下才得以实施。经理在决策时应注意保持以下态度：客观务实：经理对该服务的个人喜好及服务在早期取得的成功不应该对经理判断目前情况造成不得当的影响。高瞻远瞩：经理应考虑取消服务对公司长期利润及受影响相关部门的影响。主动积极：收集足够资料以制定合理的决策。12解决问题和制定决策的情况在快速变化的商业环境中，领导和经理人员再也不能

7、停留于“纸上谈兵”，必须能在日常工作中顶着压力迅速执行决策。他们负责处理的问题可能包含以下各例：当一项重要项目的进度已落后计划五个星期时，处理项目中存在问题。为会计部门的空缺职位寻找合适人选。制定开发新市场的五年计划。无论领导人需要处理的各种工作事务、情况、问题或决策属于何种性质（简单或复杂、短期或长期、涉及范围小或大），决策引导流程均是领导人解决问题和制定决策的最有效工具。此外，为了有针对性地收集数据、进行推测及提出询问问题，领导人还必须对决策进行分类。13解决问题和制定决策分成四类形势分析（从哪里先开始？）确定应从那里先着手处理复杂的事务或问题。原因分析（发生了什么问题？问题发生的原因是什

8、么？）了解发生的问题和问题发生原因。提案选择（选择哪一个提案？）从两个以上的提案中选择最佳的解决方案或行动步骤。行动选择（是否应该采取行动？）决定是否采取行动。形势分析15形势分析领导人通常必须同时处理各类棘手事务。虽然许多人都能胜任多样、复杂的问题，但这些繁重的日常事务确实有可能影响领导人的全局观。除了必须处理不断发生的危机外，领导能力还在于分析和了解全盘形势，以制定有效的应变策略。示例：一家电器公司总裁在公司创始人退休后兼任了首席执行官(CEO)一职。这位新任首席执行官是一位经验丰富的高管，他在上任之初即面临着利润下降、分销商过多、新产品产量低、员工士气不振及华尔街对公司不信任等各种问题。

9、在对公司形势进行分析后，首席执行官认为所有问题的解决必须首先从重新定义公司使命开始。16从哪里开始？（1）形势分析决策的情形是指领导人在处理复杂问题或情况时必须首先确定先从那里着手，以下示例属形势分析决策情况：就任新职位（如上例所示）或推出重要项目。决定执行新政策或政府法规的方法。公司或部门重组。这类情况要求领导人从日常的高压决策环境中解放出来，转而考虑更广泛、更长期的全盘形势。17从哪里开始？（2）不执行形势分析通常将导致以下的工作失误：A反应过激：在必须迅速制定解决方案或决策的巨大压力下，领导人可能纠缠于以下事务而不能确切了解他们是否应该从这里开始：容易处理的事务。能迅速解决的事务。资料全

10、面的事务。能引起他人注意的事务。B无所作为：无所作为指领导人无意采取行动、希望事务自行解决的态度，这是领导人无法接受现实的反映。高效的经理人应能接受当前形势，并迅速采取措施。18从哪里开始？C一视同仁：能否区分事务的重要性是领导能力高低的重要象征。领导人应能将各种事务区分为必须处理和无需处理的两类，一视同仁的态度只能导致领导人采取相同、无侧重性的行动处理所有事务，从而降低工作系统、流程或解决方案的效率。D紧迫感：领导人应能有效管理工作事务及预测危机，洞察事态发展趋势，防止它们造成重要影响。如，领导人分析设备故障率将显著提高（趋势），从而防止了因设备故障（重要及紧急性问题）出现事故、工伤或工作停

11、顿等问题。19形势分析形势分析决策引导流程决策引导流程1、确定决策需要形势分析的决策需要可能来自于以下方面：面临复杂形势。必须采取行动以改变当前不利形势。无法决定该先从何处着手的情况。示例：公司在合并后需进行大量改革，我应当首先采取哪些改革措施？我刚刚获得晋升，我应当首先开展哪些工作？全行业正面临市场萎缩的问题，这会对我们公司造成什么影响？20形势分析形势分析决策引导流程决策引导流程2、推测选择对实现目标可以构成较大影响的行动步骤，以缩小最初行动步骤的选择范围。3、收集和整理资料将资料分为以下几类：目前形势问题所在目标障碍（如缺少资金或管理层支持）预期结果21形势分析形势分析决策引导流程决策引

12、导流程4、评估（1）列出需要采取行动的问题，包括具体、明确的问题。（2）确定问题的复杂性质，判断该问题是否是一系列问题的组合。若是，则要分别列出各问题。示例：根据进一步调查或评估，公司发现员工士气低落，其实是一系列问题，包括绩效管理系统效率低和工作分配不公正等一系列问题。22形势分析形势分析决策引导流程决策引导流程4、评估（3）探寻根源：许多表面上貌似不同的问题实际上都存在相同的根源。如果同一个问题不断出现，或几个问题相互存在关联，这些问题可能存在相同的根本原因。示例：一位经理发现几个不断重复发生的问题都同员工职责重迭有关。最初的观察似乎证实了他的推测，但该经理经过进一步调查发现导致员工职责重

13、迭的一个更深和根本的原因在于公司没有制定明确的岗位描述。岗位描述为该部门的几位员工规定了类似的职责，却没有向他们说明如何互相搭配部门内工作。23形势分析形势分析决策引导流程决策引导流程4、评估（4）确保数据的完整性和准确性。（5）列出可能妨碍执行决策或建议的“条件”或限制（如缺少预算或人手、缺乏设备、时间期限、日程安排及工作条件等）。在确定不能改变的条件后，才将之纳入决策准则。（6）判断问题/事务是否属于自己的职责范围；与“合适的主人翁”讨论将不属于本人职责范围内的事务。考虑每项事务的以下因素：可能造成的影响（短期和长期影响）。紧迫性。24形势分析形势分析决策引导流程决策引导流程5、初步结论在

14、对所有问题/事务进行仔细评估后，完成初步结论步骤：（1）决定首先处理的事务，并遂项排优先级，在紧迫性问题和长期性问题之间达成平衡。（2）决定下一步行动步骤，如：选择最佳提案。发现原因。制定计划。25形势分析形势分析决策引导流程决策引导流程6、验证在对优先事务提出最终建议以前，完成以下验证步骤：（1）审核所有待处理的事务，根据计划好的处理次序分析各事务的可行性、实际意义和影响。审核过程可能导致以下两种情况：暂缓行动（如问题过于敏感）。选择处理某一问题。（2）验证中要注意以下问题：是否需要同其他人进行讨论？采取行动或不采取行动分别存在哪些风险和有利因素？26形势分析形势分析决策引导流程决策引导流程

15、7、作出建议或制定决策针对优先处理的事务提出建议，注意采取主动积极的态度。在执行形势分析类决策后，领导人必须进一步实施“原因分析”或“行动选择”类的决策过程。没有捷径形势分析属战略层次的决策，因此任何试图简化形势分析的作法均将对解决问题和制定决策过程产生负面影响。领导人只有投入充分时间、进行全面分析，才能制定出有效的形势分析类决策。原因分析原因分析28原因分析计划总是赶不上变化。举例来说，在经历了三年的利润稳定增长后，本地区的销售额于去年突然出乎意料地发生了下降。又如，由于使用了昂贵的软件，公司新采用的存货报表系统无法实现期望目标。发生了什么问题？问题发生的原因是什么？上述任何一个情况都是你在

16、工作中可能面临的问题。你只有在发现了问题的原因后才能解决问题、制定决策或作出建议。在这类情况下，“确定决策需要”步骤需要回答“问题发生的原因是什么？”此类决策情形称为原因分析。决策引导流程是有效、可靠的决策工具，旨在协助公司领导人发现问题发生的原因。29原因分析原因分析关键决策流程关键决策流程1、确定决策需要分析经理人员在以下示例中面临的情况：我们的收费系统从没有发生过故障。然而在过去三个月中，由于数据错误而被客户退回的账单数目却在不断增加。目前，我们不得不重新开出25%的服务账单。我们的收费系统到底出现了什么问题？在上述情况中，经理人显然必须采取行动，但是否有必要分析问题发生的原因则仍不明朗

17、。通常一旦领导人认为出现了问题并希望了解有关原因时，领导人即可进行原因分析。运用决策引导流程能解答领导人对“问题发生的原因是什么”这一疑问。示例：为什么员工缺席的现象不断增多？为什么存货大量积压？为什么副总裁驳回了我们的计划书？30原因分析原因分析关键决策流程关键决策流程2、推测从以下几个方面推测问题发生的可能原因：员工工作流程材料设备31原因分析原因分析关键决策流程关键决策流程3、收集和整理资料收集数据并将数据分为以下几类：你发现的问题该问题的背景应该有的现象(或问题出现前的现象)对有关人员和环境可能抱有的偏见进一步了解信息的渠道或提问（员工、报告或文件）32原因分析原因分析关键决策流程关键

18、决策流程4、评估在完成数据收集和整理后，评估这些资料在确定原因过程中的重要性。注意运用以下有助发现原因的评估方法：(1)比较：将当前情况同企业内外的相似情况、标准或制度进行比较。在比较时注意发现当前情况同其它情况存在的不同之处。示例：Smithton 厂的次品率平均为10-12%，然而Smithton 厂附近的Rochester 和Dorchester 厂的次品率则仅为4%。33原因分析原因分析关键决策流程关键决策流程(2)关联：发现不同数据之间存在的明显关联。示例：工厂发现次品率上升，而工厂使用了较多没有经验的焊工。(3)变化：当出现新的情况或同期望发生偏差的事件。示例：四月的生产成本比三月

19、份增加了30%。(4)趋势：情况改善或恶化的总体趋势。示例：新护发产品的销售量在过去六个月中持续增长。34原因分析原因分析关键决策流程关键决策流程5、初步结论在对收集的数据进行评估后，初步决定最可能的原因。确保初步断定的原因符合当前情况中出现的所有征兆或问题。6、验证（1）运用迅速、成本较低的方法（如下文所列）验证原因是否正确。审核以往的绩效记录。同专家讨论分析结果。同拥有类似经历的人员进行讨论。（2）注意验证步骤可能造成的负面影响，如打击员工士气或损害企业在客户中的诚信形像。（3）如果无法通过验证，则选择次一项最可能的原因并重复验证步骤。35原因分析原因分析关键决策流程关键决策流程但该方法也

20、存在重要缺陷，即用于比较的情况必须非常相似。为了防止这一主要缺陷，领导人应注意以下问题：保持客观务实的态度。在采取行动前对问题可能的原因进行验证。如果原因验证步骤的难度很高，领导人可能容易倾向采用上述简化方法。但简化原因分析的决策过程仍属不智行为。提案选择37提案选择录用员工、购买设备或服务及投资养老金等决策均需要领导人从一系列备选提案中选择最佳方案。示例：一家大型玩具制造企业分别对50 例成功和50 例失败的产品上市案例进行了分析。调查显示每一个失败的产品上市案例都缺乏企业内部的一位有力支持者。根据这些发现，企业领导层改进了产品上市标准，要求各部门对所有新产品上市均须具备一位有力支持者。选择

21、哪一个提案？在必须对不同提案进行选择的情况下，有效的决策或建议要先制定出：（1）可观察、量化的标准，如预算限制和可获得的资源。排序标准的重要性。考虑不明显、但相关的标准（如上例所示）（2）可供选择的提案，必须包括的所有相关数据。无论是从现有提案中进行选择，或制定新方案，领导人必须注意以下问题：提案符合制定出的标准。避免个人喜好（缺乏客观态度）影响选择。38提案选择关键决策流程1、确定决策需要从两个或两个以上的提案中选择最佳方案。示例：我们应首先对哪家工厂进行设备检修？哪一种软件产品最符合我们的要求？哪一位员工应获得本月的客户服务奖？2、推测根据有助实现目标的标准缩小提案选择的范围。在没有进行所

22、有标准的比较之前，不要先淘汰提案。以下是可以考虑除去的选择：巨额成本无法获得所需的资源微不足道的财务影响。39提案选择关键决策流程3、收集和整理资料（1）将备选提案必须符合的标准分为以下几类：性能（质量、数量、专业技术）外型特征（大小、颜色、形像/风格、位置）他人的期望最低要求可获得的资源（时间、金钱、人员）改进目标应当避免的问题或负面影响政策或政策变动40提案选择关键决策流程（2）注意数据收集和整理必须：资料完整：注意花时间收集完整的数据。标准具体：注意详细、准确并清楚地说明各类标准。（3）收集有关备选提案的资料，确保提案符合标准规定。在必须从现有提案中作出选择的情况下（如库存产品），注意收

23、集所有关于这些提案的资料。在允许制定新提案的情况下，可聘请咨询顾问协助制定或自行决定有关提案。无论那种方法，决定可行性提案的关键在于先要具有非常明确的选择标准。41提案选择关键决策流程4、评估（1）将标准分为以下类别：必要标准：各提案必须满足的标准。适用标准：在选择提案过程中不一定符合的相关标准。适用标准还可进一步分为以下几类：非常合适、但不是必需标准（符合这些标准能显著提高备选提案价值）合适的标准（能在某种程度上提高备选提案的价值）可有可无的标准（少许的提高备选提案的价值）（2）根据必要标准评估各备选提案。（3）淘汰不符合必要标准的备选提案。（4）根据适用标准进一步评估剩下的备选提案。42提

24、案选择关键决策流程5、初步结论选择符合标准的最佳提案，这一提案必须符合所有必要标准和大多数适用标准。如现有的备选提案无法令人满意时，重复推测步骤以重新制定标准或寻找其它备选提案。6、验证备选提案伴随的风险因素也有可能影响执行决策或建议的效果。示例：一家大型公用事业公司在为重要建筑施工项目选择工程公司时，认为主要项目工程师的离职将是公司面临的主要风险。为此，该公司在作出最后决定以前审核了各家候选工程公司的人员流失统计资料。43提案选择关键决策流程在制定决策或作出建议以前，必须实施以下关键验证步骤：分析以下因素来评估执行提案的风险：提案不符合或只少许符合的标准。执行提案造成的负面影响。提案对其他人

25、员或其它目标、计划的影响。决定降低风险的方法：在风险发生前降低或消除风险发生的机率。针对风险造成的后果先制定处理计划。44提案选择关键决策流程7、作出建议或决策作出符合标准规定、风险保持在可接受水平的最佳提案，并执行选择结果。捷径在制定有关提案选择的建议或决策时，应注意花时间分析以下问题：我的目标是什么？（标准）实现目标有哪些可能方法？（备选提案）备选提案可能发生什么问题？（风险）如何迅速验证提案？（验证步骤）我应采取什么行动？（决策或解决方案）行动选择46行动选择开拓新市场、更新技术及搬迁办公地点等情形通常要求领导人作出是否采取行动的决定。示例：一家全国性软件公司的地区经理发现由于客户群已移

26、至该地区的东部，员工必须经常出差为客户提供服务。这不仅打击了员工的工作士气，客户也不愿意承担员工的差旅费。然而如果将办公地点搬迁到东部势必导致人事经费及租金成本的增加。经理在是否搬迁的决定上举旗不定。47是否应当采取行动？领导人在行动选择情况下的职责相当于“裁判员”，领导人在制定决策前必须完成以下步骤：收集所有相关数据。将所有资料分为支持和反对行动两类。根据两类数据的权衡轻重评估达成结论。有关是否采取行动的决策将显著影响个人或企业的成功。运用决策引导流程将降低行动选择的风险。48行动选择关键决策流程1、确定决策需要领导人在行动选择情形下面临的问题是应否采取行动，以改善形势或把握机遇。示例：我们

27、在当前情况下是否应使用自动化技术？我们是否应实行多样化经营？我们是否应实施新的成本管理系统？2、推测根据希望实现的目标来分析合适的有效行动步骤。49行动选择关键决策流程3、收集和整理资料（1）以客观务实的态度将资料分为以下几类：支持和反对采取行动的两类资料当前情况转变后希望达成的效果（2）注意在收集和整理资料中存在的问题：还没有答案的问题确定要搜集额外资料的渠道（员工、报告或文件等）50行动选择关键决策流程4、评估（1）评估各项数据的价值。注意数据存在的关联性，确保对每项数据进行全面比重评估。（2）将资料分为以下两类：支持行动的资料（支持行动的因素）反对行动的资料（反对行动的因素）建议比重评估

28、的方法：运用表格说明支持和反对行动数据的重要性，用加（+）、减（）号迅速、直观的方法说明数据的重要性。具体方法为在重要性最低的支持行动资料后标出一个加号（+），而以三个加号（+）代表最重要的支持资料。对应地，重要性最低的反对行动数据以一个减号（）标出，而三个减号（）则代表最重要的反对资料。51行动选择关键决策流程5、初步结论行动选择决策情形的初步结论步骤包括对采取行动的效果作出推断。计算资料评估表中的加减号总数是达成初步结论的良好开端。验证对初步结论或决策（采取行动或不采取行动）进行以下验证：（1）验证结论的效果。可在小范围内实施行动，或同拥有类相似经历的其他人员进行讨论。（2）分析结论可能产

29、生的以下风险：采取行动或不采取行动的影响。采取行动或不采取行动对其他人员或其它目标、计划的影响。52行动选择关键决策流程（3）思考降低风险的方法，如：降低或消除风险发生的机率。针对风险造成的后果制定处理方案。如果可消除风险或将风险降低到可接受水平，则行动选择的最后一步就是作出最终建议或制定决策。否则必须考虑其它提案。53行动选择关键决策流程6、作出建议或制定决策在行动选择决策过程中的“作出建议或制定决策”步骤就是指决定是否采取行动。采取行动的决定可能产生以下两种新的决策需要，从而要求领导人重复执行决策流程：（1）制定执行行动的计划。（2）根据采取行动的决策对行动提案进行选择。如在制定有关“我们

30、是否应当购买新的软件系统”的决定时可能要求领导人进一步进行提案选择的决策。在此类情况中，决策需要在于从现有各种软件系统中选择最适合的软件。54行动选择关键决策流程捷径领导人在有些情况下必须迅速作出是否行动的建议或决定，尽管行动选择类的决策可能产生严重后果。在此类紧急情况下请务必考虑这些方面：收集支持行动和反对行动的资料。评估秤重支持及反对行动资料的重要性。采取或不采取行动可带来的风险及后果。在行动选择中，领导人切勿因时间压力而影响客观务实的态度。55总结由于领导人经常必须迅速地制定决策或提出建议，他们常会没有足够的时间考虑决策产生的风险。决策引导流程是协助领导人处理所有解决问题或制定决策情形的有效工具。通过运用决策引导流程并随时注意性格特征对决策质量的影响，领导人可确保制定行之有效的决策方案。56问题问题