高潜质人才识别.ppt

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1、高潜质人才识别高潜质人才识别2目录目录一、高潜质人才识别概述二、高潜质人才识别基础-素质三、高潜质人才识别工具-360调研四、高潜质人才识别工具-结构化面试五、高潜质人才识别工具-心理测评MBTI六、高潜质人才识别工具-无领导讨论七、高潜质人才识别工具-文件筐测试高潜质人才识别概述高潜质人才识别概述吸引人才吸引人才识别人才识别人才使用人才使用人才培养人才培养人才4识人从来就不是容易的事情识人从来就不是容易的事情古有伯乐相马的故事千里马常有，伯乐不常有现有伟人看错人的故事孙子云：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰

2、法。将者，智、信、仁、勇、将者，智、信、仁、勇、严也严也许多成功的高管，往往对于自己识人的能力非常自负；许多人力资源专业人员，则往往尝试追求“科学的”测评工具。识别人才，是科学与艺术的结合。识别人才，是科学与艺术的结合。5高潜质人才管理调查高潜质人才管理调查企业领导力委员会，企业领导力委员会，2005Corporate Leadership Council,2005高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比高绩效人才中,并非高潜质者的百分比潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质潜质的问题：高绩效者并非总是高潜质人才潜质的问题：高绩效者并非总是高潜质人才66高潜质人才中非高绩效者的百分比高潜

3、质人才中,同时是高绩效者的百分比高潜质人才管理调查高潜质人才管理调查企业领导力委员会，企业领导力委员会，2005Corporate Leadership Council高潜质人才大多为高绩效者高潜质人才大多为高绩效者7The Leadership Pipeline,Ram Charan,Stephen Drotter and James Noel,1999-2001 首席执行官首席执行官首席团队首席团队 部门经理部门经理业务经理业务经理二线经理二线经理一线经理一线经理 个人贡献者个人贡献者高潜质高潜质高绩效高绩效/专家专家5316420人们如何拾级而上人们如何拾级而上8我们的研究表明：学习敏锐

4、度高的人被提升后，比起其他人更成功。大海捞针？大海捞针？9从人生体验中学习、获取经验从而改变自我的能力和意愿；从失败、成功和他人的反馈中总结出规律、模式等；并运用于其他情境。什么是学习敏锐度什么是学习敏锐度10我们可以定义高潜质人才为我们可以定义高潜质人才为11高潜质高潜质心智心智敏锐度敏锐度变革变革敏锐度敏锐度结果结果敏锐度敏锐度人际人际敏锐度敏锐度心智敏锐度心智敏锐度适应于复杂和不明朗局面适应于复杂和不明朗局面找寻困难问题的解决之道找寻困难问题的解决之道博览群书博览群书,涉猎多个领域涉猎多个领域好奇心强好奇心强人际敏锐度人际敏锐度政治敏锐政治敏锐善于沟通善于沟通/冲突管理冲突管理自我察觉自

5、我察觉/自我改善自我改善/有弹性的有弹性的根据情况做出回应根据情况做出回应变革敏锐度变革敏锐度保持持续的变革保持持续的变革/永不满足永不满足能承担沉重的批评能承担沉重的批评引入新的视角引入新的视角通过他人引领变革通过他人引领变革结果敏锐度结果敏锐度有驱动和存在感有驱动和存在感接受度接受度/灵活性灵活性组建高效团队组建高效团队在不利的局面下获得成功；资源丰在不利的局面下获得成功；资源丰富的富的通过他人达到目的通过他人达到目的 学习敏锐度是指在首次遇到或不断变化的情况下学习如何有效处理的能力和意愿学习敏锐度是指在首次遇到或不断变化的情况下学习如何有效处理的能力和意愿学习敏锐度要素学习敏锐度要素12

6、 潜质潜质潜质潜质 笔试笔试笔试笔试 心理测评心理测评心理测评心理测评 工具工具工具工具 素质素质素质素质以素质为基础的360测评-LomingerVOICES以素质为基础的面谈LomingerInterviewArchitect以素质为基础的测评中心测评专业技术能力测评智商Ravens光辉国际的DecisionDynamics决策风格HoganOPQMBTICPIDISC16PF。测评潜质的关键因素：学习敏锐度-LomingerCHOICES应用九宫格分析鉴别高潜质人才高潜质人才识别的基础和方法高潜质人才识别的基础和方法13素质为基础的测评方式：素质素质为基础的测评方式：素质 行为行为 绩效

7、绩效360度调研根据素质设计相应的行为调研问卷主观性不可避免，因此适用于发展，不能作为任用的绝对依据行为素质面试关注个人的行为，而非事件本身关注过去的事实，而非对未来的假定测评中心根据素质模拟工作环境，以观察相应的行为对于高管职位，对于外招人才比较难以实施潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质素质素质战略文化岗位要求企业要求14目录目录一、高潜质人才识别概述二、高潜质人才识别基础-素质三、高潜质人才识别工具-360调研四、高潜质人才识别工具-结构化面试五、高潜质人才识别工具-心理测评MBTI六、高潜质人才识别工具-无领导讨论七、高潜质人才识别工具-文件筐测试高潜质人才识别基础高潜质人

8、才识别基础-素质素质16“能力能力”的历史的历史1954年John Flanagan 开发了“关键事件法”二十世纪70年代初，McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员 二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表 二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地using languages other than English1982年 Richard Boyatzis 出版了主管经理，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力1993年Lyle M.S

9、pencer Jr,和Signe M.Spencer出版了工作中的能力17素质能力分类素质能力分类领导力模型管理者/领导者所需要具备的特有的知识和能力如:战略思考,发展团队等专业素质能力模型在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能如:美术,策划等员工核心胜任力模型 对所有员工都重要反应一个组织的价值观,文化和业务需求如:沟通能力,客户导向,团队协作等12332118可观察的行为ObservableBehavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世关于能力模型的观点美世关于能力模型的观点能力Competencies1

10、9能力素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，能力素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有

11、针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）22能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法1问卷调查2标竿对比3战略推导4专家组研讨5行为事件访谈方法做法优点缺点根据指定的胜任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有

12、充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑23能力模型与岗位层级能力模型与岗位层级领导能力领导能力核心能力核心能力专业能力专业能力经办岗经办岗/熟练技能岗熟练技能岗高级岗高级岗/管理岗管理岗中级岗中级岗/专业技术岗专业技术岗24素质模型实例：计划管理能力素质模型实例：计划管理能力能力名称：能力名称：计划管理能力计划管理能力能力定义：掌握订单评审流程能力定义：掌握订单评审流程,制定合理化的生产计划制定合理化的生产计划,跟进物料到位跟进物料到位,按计划组织产品制造工作，有效的控制

13、产品生产进度，按计划组织产品制造工作，有效的控制产品生产进度，协调解决生产异常协调解决生产异常,使得生产计划顺利达成使得生产计划顺利达成.能力能力分层要求：分层要求：E1:E1:订单管理订单管理E2:E2:计划制定计划制定E3:E3:物料跟进物料跟进E4:E4:进度控制进度控制 E5:E5:协调沟通协调沟通 维度层级一层级二层级三订单管理 1.1 掌握订单评审流程，组织配套工厂评审订单.2.1 能够协调处理订单评审过程中的问题，确保客户满意.3.1 能够综合协调客户需求和各配套工厂实际情况，对评审交期做最终确认计划制定 1.2 能够制定三天内的车间作业计划并督促现场按计划完成.2.2 能够掌握

14、协调各配套工厂和分供方的生产进度，制定一周车间作业计划 3.2 能够制定和掌握车间月度生产计划物料跟进 1.3 能够掌握两天内的生产缺件并跟进到位.2.3 能够预测一周内的生产物料并跟进到位.3.3 能够掌控规划一个月的生产物料状况并组织落实.进度控制 1.4在主管的指导帮助下，能够按照计划进度督促车间完成产品制造工作.2.4能够按照计划进度独立组织车间完成产品制造工作.3.4 能够指导并组织他人按计划完成产品制 造工作.协调沟通 1.5 能够进行一般的沟通，在产品生产过程中，能够清晰解释或指出相关生产异常问题，表明自己的态度和建议；觖决处理一般生产异常问题.2.5能够进行有效的沟通，表达有条

15、理，在意见不统一的情况，与各方进行积极的沟通，能解决处理较复杂生产异常问题.能够提出流程改进建议.3.5 能够和各层级人员进行有效沟通，妥善处理生产中的冲突和矛盾，能够改善和修订流程.25素质管理的另一种方法素质管理的另一种方法 素质词典素质词典252626能力匹配实例：专业能力重要程度匹配能力匹配实例：专业能力重要程度匹配专业能力专业能力定义定义重要程度重要程度I1I2I3I4I5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。xxxxx2适应能力必要时，改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式

16、以符合形势需要。xxxxx3信息收集从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。xxxxx4沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。xxxxx5组织协调通过为自己及他人设定一系列行动方案以确保完成既定目标，在此过程中判断各项工作的重要程度并依重要性的不同协调利用各种资源。xxxxx6变革促进设计相关人力资源管理改革方案，促进组织变革。xxxxx7严谨缜密关注工作的微小细节，对即使是微小的失误可能对公司整体造成的不良影响也加以防范。xxxxx8综合文字采用有说服力的数据、资料等论据，以简洁、准确的方式形成公文等综合文字材料。xxxxx9职业判断基

17、于深厚的人力资源理论素养以及自身经验，对个人、团队和企业实际情况的分析，迅速做出专业判断。xxxxx10服务协同了解各个部门人力资源需求并设计解决方案以满足其需求。xxxxx11制度制订理解把握、贯彻落实国家相关政策法规，根据战略和业务发展需求，对相关人力资源管理制度进行提升改造。xxxxx12分析与解决问题面对工作中的问题，掌握其原因和本质，通过系统性、逻辑性的分析，确定原因，提出并实施合理的解决方案。xxxxx13原则性行为符合专业操守和道德规范，坚持原则。xxxxx14规划计划定性和定量地分析公司人力资源现状及公司战略对未来人力资源的需求，确定人力资源管理和发展计划。xxxxx示例职位序

18、列：人力资源27目录目录一、高潜质人才识别概述二、高潜质人才识别基础-素质三、高潜质人才识别工具-360调研四、高潜质人才识别工具-结构化面试五、高潜质人才识别工具-心里测评MBTI六、高潜质人才识别工具-无领导讨论七、高潜质人才识别工具-文件筐测试28人才测评的基础方法：笔试人才测评的基础方法：笔试一类用于测试人才对专业技术能力的掌握程度；另一类用于测试人才的智商适用于。测试什么测试什么人人才测评的什么流程不适用于。测试什么测试什么人人才测评的什么流程潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质技术能力行为素质29案例：专业技能笔试案例：专业技能笔试定义专业序列技术能力要求定义专业序列技

19、术能力要求根据要求设计相应笔试考卷根据要求设计相应笔试考卷实施笔试实施笔试潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质职位序列：职位序列：财务投资财务投资会计实践和程序资金管理预算管理财务分析税务管理统计。由该专业的专家或者熟悉该部门工作的人员设计测试考题30360度调研：度调研：广泛运用的素质为基础的测评方法广泛运用的素质为基础的测评方法潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质设计所需要测评的素质设计所需要测评的素质根据素质设计相应的调研问卷根据素质设计相应的调研问卷网上网上360度调研度调研通过多个测评人的不同角度，客观，全面地对素质能力进行的测评能通过测评数据和信息制定个人发

20、展计划通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何？”起到揭示，验证，提醒，或者促进改变的作用也可能是改善现状的一个有力的最后的机会3190%的Fortune 100 企业运用360度反馈或类似的多测评者测评工具(London,Smither)基于素质能力的360度反馈对员工发展比对绩效考核，招聘更有效对员工发展比对绩效考核，招聘更有效(Toegel and Conger)对自我的思考反省能增加对自我的认识(Church,Tornow,Atwater)把360度反馈用于绩效考核会降低数据准确度，从而阻碍员工个人的发展和改变(Longbecker and

21、Ludwig)自我测评比平级通同事和上司的测评宽容。但是下属的测评更为宽容。另一个有趣的发现是绩效高的员工在自评中比绩效不理想的员工更为苛刻(Lombardo,Eichinger)研究结果研究结果32VOICES 2006 国际常模国际常模by KENNETH P.DE MEUSE素质体系素质体系360调研调研33素质北美欧洲新西兰/澳洲亚洲智慧(30)1346道德观与价值观(22)2422正直可靠(29)3111行政技能/技术技能(24)4233以顾客为中心(15)511910以行动为导向(1)6555管理多样化(21)7171440毅力(43)8667独当一面(57)910715亲和力(3

22、)108114追求成效(53)127129与上司的关系(4)159138与上级相处轻松自如(8)1112812技术学习(61)14131011素质体系素质体系360调研结果：各地区排名前十位的素质几乎相同（排调研结果：各地区排名前十位的素质几乎相同（排名）名）34素质北美欧洲新西兰/澳洲亚洲培养下属和其他人员(19)67596665个人学习(45)66636558了解他人(64)65575949勇于面对下属(13)64586153管理愿景和目标(65)63676367冲突管理(12)62646260处理矛盾问题(40)61666764管理制度化(59)60525459激励他人(36)59626

23、063指挥他人(20)58565848开诚布公(44)57656450创造力(14)50615562创新管理(28)53605766策略敏锐性(58)46544361各地区排名后十位的素质几乎相同（排名）各地区排名后十位的素质几乎相同（排名）35360度调研度调研-以发展为核心的理念以发展为核心的理念36素质能力的定义替代能力补偿能力可能原因地图发展建议建议阅读书籍For Your Improvement 37目录目录一、高潜质人才识别概述二、高潜质人才识别基础-素质三、高潜质人才识别工具-360调研四、高潜质人才识别工具-结构化面试五、高潜质人才识别工具-心理测评MBTI六、高潜质人才识别工

24、具-无领导讨论七、高潜质人才识别工具-文件筐测试38人才的测评中心与发展中心（人才的测评中心与发展中心（AC和和DC）测评中心通常包含的要素：Simulation案例模拟In Basket 任务框面试网上测评案例：Analog DevicesAC vs DCAC与DC的优势和劣势潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质39Design of Center Tools Assessment AdministrationWriting Reports测评中心测评中心/发展中心的流程发展中心的流程Feedback SessionsCertify Assessor面试技巧面试技巧41面试：人才

25、测评之第一方法面试：人才测评之第一方法面试实操：两位志愿者，Fishbowl，评价面试前的准备工作面试的基本技能:座位肢体语言眼神交流聆听提问方式面试流程潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质42结构化行为面试基于三个关键的假设：结构化行为面试基于三个关键的假设：1.过去行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为3.如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子43结构化行为面试（结构化行为面试（SBIs）的特征）的特征MercerHumanResourceConsulting2006具体事件调查细节提供被面试者一系列过去工作中具体的信息真实的事件

26、，不是虚构的场合引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色具体能力要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例44使用使用SAE询问法询问法情境行动效果什么样的场合?情况如何?实际发生什么事？你当时是怎么做的？结果如何？你遇到什么样的反应？45请注意访谈者请注意被访谈者问了哪些问题？使用了什么追踪询问的方法？注意他她的反应收集了什么信息？SAE方法示例方法示例46有用的追踪询问有用的追踪询问你是怎样做的？当你说我们，你指的是哪些人？是什么使得你做。有多少其他的人参与？经过了哪些步骤？是什么使你认为这是一个好的结果？你可以给我再举一个例子吗？47分出三人一组的几个小组。扮演A面试者；B被面试者；

27、C观察员在各小组中，每位组员轮流：就以下几个素质之一进行面试：A授权；B冲突管理；C团队建设观察者仔细聆听，记录被面试者所说，准备在面试结束后提出反馈意见挑选自愿者，在全班演练现在轮到你现在轮到你角色扮演角色扮演/SBI实践实践48结构化行为面试中应避免的问题结构化行为面试中应避免的问题 问题 示例 为什么这是个问题？解决方案/其他方法引导性询问“在会面之前你做好计划了吗?”即使本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”询问被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛的内容“我给他说了，他也同意了”不清楚被面试者说服力如何，也不清楚他使用什么方法“告诉我你是如何使他同意的？”未能探究谁是“我们”“我

28、们同客户见面，告诉他他的要求不合理”不清楚是说告诉客户他的要求不合理“说同客户谈客户的要求之事?”49结构化行为面试中应避免的问题结构化行为面试中应避免的问题 问题示例为什么这是个问题？解决方案/其他方法被面试者偏离，未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间“请你回到原先谈到的?”询问通常情况下的反应“你一般是如何处理的?”询问事后反思、合理化解释，而非行为“你当时是如何处理的?”询问不相关的信息“我用 Excel做图表”“你喜欢用 Excel吗?”浪费时间只问能获得有用信息的问题使人感觉面试者在对其行为进行判断“在那种情景下，你那样做不大好”让人产生戒备心，损害面试的基调避免使用

29、对或错的判断性语言50招聘面试评估方法招聘面试评估方法 示例示例1 -通过结构化的方式，能力帮助我们获得某人能力与岗位匹配通过结构化的方式，能力帮助我们获得某人能力与岗位匹配“全方位全方位”的信息的信息面试官客户导向团队合作 主动积极 关系管理商业敏锐性文化适应性个人信誉和影响结果导向12 34面试官x能力矩阵面试官客户导向团队合作 主动积极 关系管理商业敏锐性文化适应性个人信誉和影响结果导向总体体15 53 35 54 424 43 32 25 533 32 21 13 344 43 33 33 3总体体评估估4.53.542.52334能力x人总结候选人客户导向团队合作 主动积极 关系管理

30、商业敏锐性文化适应性个人信誉和影响结果导向总体体甲4.53.542.553343.7乙2 22.52.50 03 32 22 24 42 22.22.2丙5 52 23 32 21 13 33 34 42.92.9丁4.54.54 42.52.53.53.53 32.52.53 33 33.33.3能力x人总结51XXXXXX公司上海分公司公司上海分公司XXXXXX岗位能力面试评分表岗位能力面试评分表 被测试者编号：被测试者姓名：测试师姓名：测试日期：月 日 上午/下午项目一：成就导向项目一：成就导向 是否对自己现是否对自己现在所分配的角在所分配的角色进行了积极色进行了积极的思考？的思考？1.

31、对自己为什么承担这个角色还不是很清楚，有点迷茫，就是简单地接受现状3认可所分配到的角色，也采取了较为配合的行动5对自己所承担的角色有比较深入的认识，不管过去是否做过类似的工作是否对公司明是否对公司明年布置的任务年布置的任务具有积极的态具有积极的态度？度？1觉得公司的任务可以接受3主动采取了一些行动去分解任务5对任务比较乐观，积极思考应对办法是否为自己的是否为自己的工作设定了目工作设定了目标？标？1仅仅设定了目标3设定了基本合理并可以完成的目标5设定了基本合理且具有一定挑战性的目标为了完成自己为了完成自己需要完成的工需要完成的工作，是否采取作，是否采取了一些具体的了一些具体的行动？行动？1采取的

32、行动比较简单，更多的是被动式的3采取的行动具有一定的计划性复杂性，但是总有一些欠妥之处5采取的行动经过周密思考，精心设计，往往是主动出击的本项目得分本项目得分项目二：团队领导力项目二：团队领导力 是否主动谈到是否主动谈到现在的人员状现在的人员状况？况？1对人的问题就是点到为止3对内部团队问题有一定的认识，也采取了相应的行动。5非常关注内部的团队问题，积极思考提升团队效率的办法 是否意识到了是否意识到了人的因素与自人的因素与自己工作之间的己工作之间的关系关系。本项目得分本项目得分项项目三：关系管理目三：关系管理。本本项项目得分目得分1意识到公司内外部资源对完成当前工作的重要性 3对不同的情况采取

33、不同的应对手段来推进工作任务的完成 5采取计划的、经过仔细考虑的手段去推进工作任务的完成 本项得分：备注：其它观察到的能力举例：其它观察到的能力：招聘面招聘面试评估方法估方法 示例示例2 52目录目录一、高潜质人才识别概述二、高潜质人才识别基础-素质三、高潜质人才识别工具-360调研四、高潜质人才识别工具-结构化面试五、高潜质人才识别工具-心理测评MBTI六、高潜质人才识别工具-无领导讨论七、高潜质人才识别工具-文件筐测试心理测评方法心理测评方法54类型测量内容举例智力智力基本智力,IQRavens Matrices,AL-AQ认知能力认知能力关键思考能力Watson-Glaser情商情商自我

34、了解，情绪控制能力，人际技巧等BarOn EQ Scale,ECA，Decision Dynamics天赋天赋在某领域的特殊天赋Call reluctance,sales,clerical成就成就你已经学到了什么GCE O and A性格性格性格类型，风格，特质16PF,15FQ+,CPI,MMPI,Hogan,OPQ,MBTI,Decision Dynamics,FiroB,Big5职业职业职业兴趣Holland,KF Career Values54ALL COPYRIGHTS RESERVED通常为书面或者网上的测评形式，由认证过的施测者监督进行。这些工具通常都经过了信度和效度的通常为书面

35、或者网上的测评形式，由认证过的施测者监督进行。这些工具通常都经过了信度和效度的研究。大都有常模研究。大都有常模潜质潜质笔试笔试心理测心理测评工具评工具素质素质心理测评工具心理测评工具55Psychological Test sample15 FQ+Interpretation?Application?55ALL COPYRIGHTS RESERVED56不同的测评方式的效度不同的测评方式的效度教育背景.22占星术.0笔迹.0推荐人信.39能力测试.54工作样本测试.55评估中心(晋升).68性格测试.38结构化行为面试.62非结构化面试.31更客观更主观衡量的客观性(预测的效度)低高要驱动更大

36、的效度，这些工具需基于能力，而且结果也要得到整合评估中心(绩效).41个人履历.40申请表.13Anderson&Shackleto,1993Anderson&Shackleto,199357案例分享案例分享 人才测评人才测评1.宝钢集团2.Analog Devices3.国泰航空4.卡夫食品58测评体验测评体验:MBTI59导导 言言MBTI 由凯瑟琳布里格思及她的女儿伊莎贝尔迈尔斯共同设计它以瑞士著名心理学家卡尔容格1922年出版的著作心理类型为基础，在这本著作中，容格提出了心理类型理论60界定自我意识界定自我意识在评定自身相对优势与弱点时更加准确了解其他人对你的看法了解你对他人的影响了解

37、他人对你的影响61它不能衡量的事项它不能衡量的事项智力成熟度压力学识情感什么是“常态”疾病或健康62每个人偏好的四个维度每个人偏好的四个维度获得能量的方式获得能量的方式外向E内向I我们的决策方式我们的决策方式思考T情感F我们获取信息的主要方式我们获取信息的主要方式感觉S直觉N我们的做事方式我们的做事方式判断J知觉P63MBTI MBTI 自我评测自我评测64外向性外向性内向性内向性关注外部世界的人和事关注内心世界的观念和想法喜欢变化和行动喜欢安静以专心致志经常快速的行走以更平稳的速度行走通过讨论得出意见通过沉思得出意见与人相处时感觉充满活力独自一人时感觉更有活力（读书，一个人走路）外向性外向性

38、内向性内向性你的人生倾向；你如何与世界相互作用你的人生倾向；你如何与世界相互作用所有的人都会有外向或内向的行为，但是这两种行为在我们的表现中是不平衡的。我们每一个人都在两者之间有一定的倾向性。65外向型外向型内向性内向性请选择,你更倾向于下列哪一项:外向性外向性或内向性内向性?你在何种程度上清楚你的倾向性？非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚比较模糊比较模糊E I?66美国人口中的外向性内向性对比关系美国人口中的外向性内向性对比关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998年。外向性内向性67美国管理人员中的外向性内向性的对比关系美国管理人员中的外向性内向性的对比关系管理人员得类型区

39、分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.外向性内向性68国家间管理人员外向性内向性的比较国家间管理人员外向性内向性的比较 外向性外向性 内向性内向性加拿大加拿大加拿大日本拉美美国英国加拿大墨西哥管理者比例69感觉感觉直觉直觉你如何感知你周围的环境及如何得到信息你如何感知你周围的环境及如何得到信息感觉感觉直觉直觉看事物的特定部分及细节看事物的模式和关系生活在现在为将来生活喜欢可以测量并且实际的东西喜欢发挥创造力的机会喜欢规定程序并且设置规则喜欢变化多样喜欢使用已有的技能喜欢学习新技能70感觉感觉直觉直觉给出如下

40、选项，你会如何选择:感觉感觉或直觉直觉?你在何种程度上清楚你的倾向性？非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚比较模糊比较模糊S I?71美国人群中的感觉直觉对比关系美国人群中的感觉直觉对比关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998年感觉直觉72美国管理人员中感觉直觉对比关系美国管理人员中感觉直觉对比关系管理人员的类型区分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.感觉直觉73国家之间管理人员中感觉直觉的对比关系国家之间管理人员中感觉直觉的对比关系 感觉感觉 直觉直觉加拿大墨西哥日本英国美国拉美管理者比例

41、74思考思考情感情感你的决定是根据什么作出的你的决定是根据什么作出的思考思考情感情感根据逻辑进行根据个人信念进行关心事物的真实性和公正性关系人们之间的关系及和谐性本能的找出不足并提出自己的批评本能的赞美别人善于分析计划善于理解他人当完满完成工作会感到十分满意当人们的需要得到满足会感到十分满意75思考思考情感情感给出如下选项，你会如何选择:思考思考或情感情感?你在何种程度上清楚你的倾向性？澳大利亚心理学家出版社1998年版权所有。保留所有权利。非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚比较模糊比较模糊TF?76演练任务演练任务分组：每两张桌子里F与T的人分为两派任务：公司决定裁员，其中有个裁员对象在你的部

42、门，因此你需要与他当面沟通。在进行沟通前你需要稍作准备，你会准备些什么项目，如何去沟通？77美国人口中思考美国人口中思考情感比例关系情感比例关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998.思考情感78管理人员的类型区分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.思考情感美国管理人员中思考情感比例关系美国管理人员中思考情感比例关系79国家间管理人员思考情感比例关系国家间管理人员思考情感比例关系加拿大墨西哥英国日本拉美加拿大美国管理者比例 思考思考 情感情感80判断判断认知认知生活方式以及就你所认知到的事

43、物作出决定的方法生活方式以及就你所认知到的事物作出决定的方法判断判断认知认知喜欢清楚的界限和分类喜欢自由的毫无约束的探索世界能够事先处理最后期限，计划在最后期限的最后一刻匆忙完成愿意设立流程更愿意保持开放喜欢明确顺序及结构更喜欢随自己的意愿做事81判断判断认知认知给出如下选项，你会如何选择:判断判断或认知认知?你在何种程度上清楚你的倾向性？非常清楚非常清楚还算清楚还算清楚相对模糊相对模糊JP?82美国人口中判断美国人口中判断认知比例关系认知比例关系1996年美国成年人典型样本，美国心理学家出版社1998.判断认知83美国管理人员中的判断知觉比例关系美国管理人员中的判断知觉比例关系管理人员的类型

44、区分,Osborn,Osborn,&Twillman,1996andMacdaid,McCaulley,&Kainz,1986.判断认知84国家之间管理人员判断知觉的对比关系国家之间管理人员判断知觉的对比关系 判断判断 认知认知拉美美国英国日本加拿大拉美墨西哥管理者比例85 ISTJISFJINFJINTJISTPISFPINFPINTPESTPESFPENFPENTPESTJESFJENFJENTJ学员学员MBTI 分布状况分布状况86目录目录一、高潜质人才识别概述二、高潜质人才识别基础-素质三、高潜质人才识别工具-360调研四、高潜质人才识别工具-结构化面试五、高潜质人才识别工具-心里测评MBTI六、高潜质人才识别工具-无领导讨论七、高潜质人才识别工具-文件筐测试谢谢谢谢