集团管理制度培训课件-集团计划运营管理制度(计划运营).pptx

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1、延时集团计划运营管理制度 -修订思路及要点Management SystemManagement System 2016年12月计划运营中心按照集团指示，组织集团各中心公司对制度进行修订报批并于2017年2月7日正式发布执行。制度是企业内部的法律，要保证企业具有良好的运行状态，必须严格遵守“用制度管人、按制度办事”的原则。按照总裁在年度工作会议的指示，2017年为制度执行年，集团各中心及各分子公司需坚持不断贯彻执行“制度落地”。2017年集团计划运营中心将以制度为纲，全力推动各项运营工作开展，对制度内硬性要求，计划运营中心坚决执行，不让步，请集团各中心公司给予支持与理解。延时Managemen

2、t SystemManagement System 前前 言言集团计划运营现有制度7个，其中集团工程质量巡检制度为2016年8月新增制度本次修订了集团项目计划运营管理制度。1、集团制度体系管理制度V2.0 2、集团项目计划运营管理制度V2.0 3、集团运营会议管理制度V2.0 4、集团成果标准化管理制度V2.0 5、集团月度计划管理制度V2.0 6、集团数据管理制度V2.0 7、集团工程质量巡检制度V2.0 8、制度流程表格模板汇总表-计划运营Management SystemManagement System 前前 言言所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读2、职责划分编制、修

3、订、监督执行各单位有权在每年10月份对管理制度提出书面的合理化建议，对本中心执行效果进行分析及自评，于10月31日前将上述材料交至集团计划运营中心，按制度要求发起制度流程修订审批表。2、职责划分组织管理集团计划运营中心每年11月份整合集团资源对制度进行评审，提报制度评价报告经审批通过后，组织对相应制度进行修改、完善。一、一、集集团制度体系管理制度制度体系管理制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读3、工作流程监督与执行1）集团各中心每半年对管理制度的执行情况进行一次检查，将检查情况填写管理制度检查（评审）报告单。2）全集团员工必须严格执行各级管理制度，如果发现重大情况确

4、实不能按制度执行的，执行部门必须履行请示报批程序，经审批同意后方可处理，并要对此过程存档备查；3）管理制度执行过程中，如果认为管理制度中部分内容脱离实际难以落实或出现其他难以执行的情况，要及时与集团计划运营中心进行书面沟通，由集团计划运营中心统一组织安排对相应的管理制度内容进行年终评审。4、考核标准集团各中心及分子公司按照集团计划运营中心的要求，配合完成集团管理制度的梳理、修订、完善等工作，如发生延误，集团计划运营中心在该单位月度工作计划考核中给予扣分并通报批评。一、一、集集团制度体系管理制度制度体系管理制度V2.0所在章所在章节修修订要点要点内容摘要内容摘要2016年版（年版（V1.0版）版

5、）2017年版（年版（V2.0版）版）附表2 房地产开发标准工期根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订1、地下结构工程周期（含土方）：按多层一层地下室、别墅地下一层，高层一层地下室计算，如地下每增加一层，则增加一个月；1、地下结构工程周期（含土方）：按多层一层地下室、别墅地下一层，高层一层地下室计算，如地下每增加一层，则延长20天达到0；附表2 房地产开发标准工期根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订2、地上结构工程周期：多层按标准楼层6层计算，如楼层为标准楼层的正负一层，则工期正负15天；高层按25层计算，如楼层正负一层，则正负10天；2、地上结构工程周期：首层与顶层各15天

6、；多层按标准楼层6层计算，如楼层为标准楼层的正负一层，则工期正负7天；高层按25层计算，如楼层正负一层，则正负5天；二、二、集集团项目目计划运划运营管理制度管理制度V2.0-本次修本次修订所在章所在章节修修订要点要点内容摘要内容摘要2016年版（年版（V1.0版）版）2017年版（年版（V2.0版）版）附表2 房地产开发标准工期根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订3、交付业主标准周期为竣工验收后2个月；3、交付业主标准周期为竣工验收后3个月；附表2 房地产开发标准工期根据实际情况及激励管理手册第3.3条做相应修订4、标准化后优化周期：如总包战略合作且设计标准化，则总包定标为30日（如

7、设计未标准化，则为30日）；4、标准化后优化周期：如总包战略合作且设计标准化，则总包定标为30日（如设计未标准化，则为40日）；附表3项目开发计划及专项计划汇总表根据实际情况包括成都预售证取得政策变化做相应修订原制度中一级节点14个1、增加一级节点至36个；2、增加关键节点参考完成时间二、二、集集团项目目计划运划运营管理制度管理制度V2.0-本次修本次修订所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读2、职责划分1、集团总裁负责审批各项目一级节点计划；2、集团分管领导负责审批二级节点计划；3、区域/项目公司总经理与集团相关中心负责人以双签形式审批负责审批各专项计划。3、工作流程及标准 项

8、目计划运营工作标准二、二、集集团项目目计划运划运营管理制度管理制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读4、考核标准若计划管理人员在计划管理过程中出现以下情况，违反本制度相关条款，集团计划运营中心将视情况给予50-200元的经济处罚。1）一二级计划及专项计划未按时编制、提报审批及完成双签的，罚款50元/次。2）计划节点、重大工作的反馈、评价、复核不及时、不完整的，以及未按制度要求进行反馈，提交资料质量不合格的，罚款50元/次。3）未按集团标准工期、计划编制原则等相关要求编制计划，或计划编制明显不合理且理由不充分的，罚款100元/次。4）节点评价与实际不符，罚款50元/次；

9、蓄意隐瞒、拒不调整的，罚款200元/次。5）计划管理人员节点、资料复核把关不严，罚款50元/次；项目计划出现偏差，未及时发现及预警的，罚款100元/次。二、二、集集团项目目计划运划运营管理制度管理制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读3、工作流程会议台账编制当项目一二级节点计划审批后，区域/项目公司运营人员需在5日内按实施计划提炼项目运营决策会议台帐，并提交集团计划运营中心备案。3、工作流程会议台账编制当项目实施计划做出调整后，项目运营决策会议台帐需相应调整并再次提报。3、工作流程会议组织召开经营管理会议：包括集团年度经营计划会、月度运营例会、月度资金计划会、总裁办公

10、会、项目周例会等5个会议。3、工作流程会议组织召开运营决策会议：指在项目开发过程中，按项目开发计划要求的重点成果、决策等需上会汇报并讨论后决策的会议。一级地产开发项目共30个，房地产开发项目共19个。三、三、集集团运运营会会议管理制度管理制度V2.0 所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读3、工作流程会议组织召开会议召开前，会议召集人应提前确认参会领导时间、预约会议室，并最迟于会议召开前1天发出会议通知。4、考核标准1、未按期组建项目团队，召开启动会的，罚款2000元/次；该项处罚，区域/项目公司总经理承担不低于50%。2、项目启动会（详见附件七项目启动会管理规定）等重要会议，项

11、目公司应书面通知集团相关职能部门参会。如集团相关职能部门未按要求参会，集团运营管理部将按照集团相关规定对责任人进行处罚。如因集团相关职能部门原因对项目计划产生重大影响的，集团将对责任人处以500-2000元的经济处罚，并进行通报批评。三、三、集集团运运营会会议管理制度管理制度V2.0 所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读3、工作流程成果形成与审核一级土地整理项目从与政府签订合作协议签订到土地交易共30个阶段成果；房地产开发项目从拿地到项目完成共19个阶段成果3、工作流程成果形成与审核阶段成果形成后按照经营决策会议召开标准组织会审，按会审意见修改完成后方可发起审批程序3、工作流程

12、监控与备案上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团将在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付4、考核标准1、集团运营管理中心将对部分节点的达成情况按照项目阶段性成果管理办法要求检查相关成果，每发现一次未按照项目阶段性成果管理办法要求执行的情况，对计划管理人员罚款50元/次。2、集团在项目进度考核过程中，如发现相关公司存在造假等应付考核的行为，集团将对相关人员进行通报批评并对造假人员处以1000元/次、总经理处以2000元/次的重罚，同时在体系考核时按照每次造假扣

13、分的原则处理。四、四、集集团成果成果标准化管理制度准化管理制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读月度工作计划编制与管理1、月计划要求突出重点工作事项，原则列入月计划的事项权重不能低于5%，同时要求列入月计划的事项有明确的阶段性成果和完成标准：暂时没有阶段性成果的持续性工作不得列入月计划；报告、方案类事项的完成标准原则上必须有工作质量评分。2、月度工作计划的编制由集团计划运营中心每月23日前依据各单位年度经营计划、项目总控计划、专项计划、相关会议纪要及上月计划完成情况下达各单位一级节点任务及关键事项考核指标，各单位于每月25日17：30前（遇节假日及政府会议提前至前1个

14、工作日）编制提报下月计划至集团计划运营中心审核。3、集团各中心及所属子公司每月25日17：30前（遇节假日及政府会议提前至前1个工作日）提报当月工作计划完成情况（工作总结）至集团计划运营中心审核。五、五、集集团月度月度计划管理制度划管理制度V2.0 所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读月度工作计划编制与管理集团运营中心于当月26日至28日完成对各单位下月计划及当月工作总结的审核，于当月29日组织召开集团当月组织绩效评审及下月工作计划审定会议，通过会议形式审定各单位当月组织绩效考核分数（部分财务指标除外）及下月工作计划；于当月30日前通过企业OA流程报批各单位下月计划，并于下月2

15、日前对上半月财务指标数据统计完毕，通过企业OA流程报批各单位组织绩效考核评定分数。月度月度计划一划一经批准，批准，应严格遵照格遵照执行，行，过程中不允程中不允许调整。整。五、五、集集团月度月度计划管理制度划管理制度V2.0 所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读月度工作计划检查与考核区域公司对项目计划管理业务按月进行总结，形成运营月报并内审完毕后于每月3日前提报集团运营中心。计划预警管理各单位每日跟踪关键、一级节点执行情况，存在问题或影响因素时，即时进行风险预警；项目关键、一级节点工作推进至工作周期一半时，进行强制风险评估，及时向集团运营中心提报风险预警；项目二级节点，于节点到达

16、前7日，各单位对计划执行情况进行跟踪、并评估是否存在无法按时完成风险，以风险预警周报形式向集团运营中心提报预警。启动一级风险预警后3天内，集团运营中心组织相关部门召开专题会，制定解决方案及后续工作计划后，向集团总裁汇报，并纳入月计划考核。启动二级风险预警3天内，由各单位组织召开专题会，集团运营中心参加会议，制定解决方案及后续工作计划，根据事项紧急、重要程度，纳入月计划考核。五、五、集集团月度月度计划管理制度划管理制度V2.0 所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读罚则1、各单位务必及时按照制度要求提报计划，提报时需附签字扫描件与电子版一并发送，集团领导与计划运营中心务必严格按照时

17、间要求完成会审、报批、下发。如有违反，给予集团总裁10000元/次、总裁以下人员5000元/次的经济处罚并在集团范围内通报批评。2、各单位负责人应对关键节点、一级节点进展情况有明晰掌握，存在不能按时完成风险时，应第一时间向集团计划运营中心反馈，若主责单位未及时反馈，集团运营中心经评估关键节点存在重大风险并进行预警时，将对主责单位负责人给予5000元/次的经济处罚并在集团范围内通报批评。3、相关人员须按照制度要求，合理安排工作时间，于每月29日按时参加月度组织绩效评审及下月工作计划审定会议，如果未能按时参加将给予相关责任人经济处罚，副总裁级人员处罚2000元/次，总监级人员处罚1000元/次，总

18、监级以下人员处罚500元/次；如果因特殊原因不能参加会议，并征得集团总裁同意（集团财务中心、董办、法务审计中心、投资拓展中心相关人员及分管领导需征得集团董事长同意），可免于处罚。五、五、集集团月度月度计划管理制度划管理制度V2.0 所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读2、职责划分1、集团计划运营中心：负责管理类数据统计工作的统筹布置、汇总分析及上报工作等。2、集团财务管理中心：负责经营类数据统计工作的统筹布置、汇总分析及上报工作。3、综合管理中心：负责费用支出的数据统计及上报工作等。4、集团其它各中心：是集团各专业系统的数据分管部门，在集团统一的数据管理规定下负责确定本专业系统

19、的数据管理要求等。5、分子公司运营部：分子公司运营部是各区域内的数据中心，负责执行集团数据管理要求，督促汇总区域内管理数据的按时按要求提报，还负责促进区域内的数据沟通与数据共享。6、分子公司各部门：分子公司各部门是区域内的数据分管部门，除根据集团数据管理要求上报相关数据之外，还负责对专业部门进行数据监督和数据管理。六、六、集集团数据管理制度数据管理制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读4.1数据上报原则1、及时性原则。2、真实性原则。3、完整性原则。4、保密性原则。4.2数据上报流程1、集团总部各中心编制统一的数据上报表格，由集团计划运营中心汇总后下发执行；2、各分子

20、公司根据数据上报的格式及时间要求，将上报数据上报前须经部门负责人或部门负责人以上人员审核、确认。3、当业务数据通过邮件传递时，分子公司各部门主送所属业务中心时应同时抄送集团计划运营中心，特殊情况除外。4、数据接收部门应根据实际情况进行判断，如有数据传递对象遗漏、内容残缺、错误等情况，接收者有责任指出问题并追踪更正。5、新公司或新部门成立三个月之内，须按本办法要求提交相应数据。6、集团总部及分子公司应确定专人为数据管理工作的对接人；对接人发生变动，应在三个工作日内知会相关人员。7、各数据发送人为数据第一责任人，应对数据传递过程的安全性负责，对数据传递过程中出现的数据泄露及时追究，并对数据泄露情况

21、进行书面上报。5.考核标准数据管理纳入集团各中心、分子公司月度考核，凡出现迟报、缺报、错报、漏报、瞒报等情况，处以经办人50元/次经济处罚，且视情节严重程度予以集团各中心、分子公司200500元/次经济处罚，并停发该中心/公司第一责任人当月工资。六、六、集集团数据管理制度数据管理制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读4.2、质量巡检组织1、月度巡检时间具体时间根据各项目施工阶段确定，确保在重要的施工节点进行巡检，原则为：土方开挖第一周内、重大工程隐蔽验收阶段、基础工程完工后一周内、地下室施工阶段、转换层施工阶段、首层标准层施工阶段、主体验收之前一周内、装修施工开始第一

22、周内、入伙前两周或一个月左右等；2、计划运营中心组织第三方质量检查公司，法务审计中心、区域公司工程部、设计部、品质部，开展月度工程质量巡检工作，也可根据需要抽调认为的必要人员组成临时巡检小组开展工作；3、涉及到观感效果类如售楼部、展示区、样板房等，区域公司营销、设计、品质等相关部门需参与；4、涉及到材料与隐蔽工程类的由法务审计中心重点负责。七、七、集集团工程工程质量巡量巡检制度制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读4.3、质量检查的要求对质量问题反映严重的项目，计划运营中心下发质量管理警告或质量管理通报，并做出处罚。七、七、集集团工程工程质量巡量巡检制度制度V2.0分

23、级定义特别重大重大较大一般由于区域公司直接责任原因发生质量事故,造成直接经济损失情况（万元）1000（含）以上500（含）-1000300（含）-500300 以下发生质量事故或事故发生后处理不当,给股份公司品牌、声誉造成影响情况特别恶劣影响恶劣影响影响对使用功能和工程结构安全产生影响，造成质量缺陷的情况严重永久性缺陷重大永久性缺陷较大缺陷造成缺陷6.26.2工程质量事故等级工程质量事故等级所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读6.4 发生质量事故罚则6.4.1 若项目发生特别重大质量事故，则：1）扣发总经理当年度绩效额度的50%。2）取消工程副总、工程部经理、直接责任人当年度绩

24、效。3）扣发相关责任人当年度绩效额度的30%。4）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、降职、解除劳动合同。构成犯罪的，依法追究法律责任。6.4 发生质量事故罚则6.4.2若发生重大质量事故，则：1）扣发总经理当年度绩效额度的30%。2）扣发工程副总、工程部经理、直接责任人当年度绩效额度的50%。3）扣发相关责任人当年度绩效额度的20%。4）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、降职、解除劳动合同；构成犯罪的，依法追究法律责任。七、七、集集团工程工程质量巡量巡检制度制度V2.0所在章所在章节管理制度重要条款解管理制度重要条款解读6.4

25、 发生质量事故罚则6.4.3 若发生较大质量事故，则：1）扣发总经理当年度绩效额度的10%。2）扣发工程副总、工程部经理、直接责任人当年度绩效额度的30%。3）扣发相关责任人当年度绩效额度的10%。4）对于主要责任人及责任部门经理、副总经理、总经理视情节予以通报、降级、降职、解除劳动合同；构成犯罪的，依法追究法律责任。6.4 发生质量事故罚则6.4.4 若发生一般质量事故，则：1）视情节在项目系统范围内予以通报批评，并扣除量化考核分数。6.4 发生质量事故罚则若若发生上述生上述质量事故后区域公司有量事故后区域公司有瞒报行行为的，的，对区域（区域（项目）公司目）公司处罚按提高一按提高一级质量事故的量事故的处罚标准准执行。行。七、七、集集团工程工程质量巡量巡检制度制度V2.02017年，集团计划运营中心将严格按照制度办事，强化制度执行理念，一切以制度为纲，绝不让步，提高工作效率。在制度执行过程中，严格把控各项节点，望集团各中心/各分子公司大力配合，及时与计划运营中心沟通，通力协作，完成集团2017年工作任务！延时Management SystemManagement System 结结 束束 语语谢 谢