团队建设-让团队工作更有效率(进阶版)学员手册.ppt

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1、17.Jun 2006团队建设（团队建设（进阶版进阶版）让团队工作更有效率让团队工作更有效率学员手册学员手册课程目标课程目标 了解冲突的内涵和冲突模式了解冲突的内涵和冲突模式 掌握解决团队冲突的常用方法掌握解决团队冲突的常用方法 探究团队内部信任的要素探究团队内部信任的要素 确定增进团队信任的具体措施确定增进团队信任的具体措施 Page 2主要内容主要内容管理团队冲突管理团队冲突 冲突的定义 处理冲突的五类常用风格 处理团队冲突的技巧建立团队信任建立团队信任Page 3一、管理团队冲突一、管理团队冲突Page 4“冲突冲突”定义：定义：Page 5冲突的表现冲突的表现 意见还没有表达就受到攻击

2、 成员间相互鄙视对方的想法或团队的能力 对他人的意见和想法进行歪曲 成员支持个人的观点而不是寻求共同点 相互间认为其它成员有不良动机Page 6 目标冲突 有限资源的争夺 个性冲突 价值观与认知之冲突 角色冲突 组织的变革 职责规定不清楚 冲突的来源冲突的来源Page 7传统冲突观传统冲突观传统冲突观传统冲突观现代冲突观现代冲突观现代冲突观现代冲突观冲突可以避免冲突是无法避免的冲突是由于管理者的无能管理者之无能并非冲突之基本原因冲突妨碍组织之正常运作冲突可能导致绩效之降低，也可能导致绩效之提升 最佳绩效之获得，必须以消除冲突为前提适度冲突之存在获得最佳绩效管理者的任务之一，即消除冲突管理者的任

3、务之一，是维持适当水准的冲突两种冲突观两种冲突观Page 8冲突与组织绩效冲突与组织绩效 高高低低 高高ABC冲突水平冲突水平绩效绩效情境冲突冲突类型组织的内部特征绩效A低或无功能失调冷漠/停滞/对改变没有反应/缺乏新意低B最佳功能正常生命力强/自我批评/不断革新高C高功能失调分裂/混乱无秩序/不合作低Page 9主要内容主要内容管理团队冲突管理团队冲突 冲突的定义 处理冲突的五类常用风格处理冲突的五类常用风格 处理团队冲突的技巧建立团队信任建立团队信任Page 10Thomas Kilmann conflict styles冲突模式法冲突模式法 这一方法将通过测试帮助你深入了解解决冲这一方法

4、将通过测试帮助你深入了解解决冲突的不同方法突的不同方法,以及你通常喜欢的方式以及你通常喜欢的方式.Page 11测试中测试中Page 12竞争回避包容折衷协作不合作不合作合作合作强强硬硬不不强强硬硬合作性合作性强强硬硬性性Page 13分组讨论：分组讨论：每一种冲突处理方式适用情况、不适用情况？Page 14竞争竞争 获胜不是最重要的事，但它获胜不是最重要的事，但它 是头等大事是头等大事Page 15竞争竞争适用情况：适用情况：要求快、果断的行为，如：紧急情况、突然事件 必须做不受欢迎的决策，如：纪律要求 当问题对你是至关重要的 最大程度获利关注赢，更关注自己的需求、兴趣、观点，关注赢，更关注

5、自己的需求、兴趣、观点，主张非赢即输主张非赢即输Page 16竞争竞争 最后旁边都是说“是”的人 减少了沟通，破坏了关系 缺乏他人的承诺带来的潜在不良后果带来的潜在不良后果Page 17包容包容用仁慈去感化用仁慈去感化Page 18包容包容适用情况：你确信你是错误的 问题解决对你的对手更重要 建立社会声誉 当别人胜过你，对所有人的损失是最小时 维持关系比解决问题更重要对他人的需求和兴趣更感兴趣和关注对他人的需求和兴趣更感兴趣和关注Page 19包容包容 沮丧、怨恨 减少了影响力、尊重和承认带来的潜在不良后果带来的潜在不良后果Page 20回避回避 别惹麻烦别惹麻烦Page 21回避回避关注推迟

6、，不愿面对面的直接沟通关注推迟，不愿面对面的直接沟通适用情况：争论的问题不是最重要的 收集信息比立即决策更重要 当其他的人能更有效处理冲突 当解决问题后带来的潜在破坏超过获益时 需要缓和激动情绪或让头脑冷静Page 22 问题依然没有得到解决 得出错误的决策 丧失了创造力 缺乏可信性带来的潜在不良后果带来的潜在不良后果回避回避Page 23协作协作 一群臭皮匠，顶个诸葛亮一群臭皮匠，顶个诸葛亮Page 24协作协作关注双赢，寻找让大家都满意的解决方案关注双赢，寻找让大家都满意的解决方案适用情况：寻找综合的解决方案 根本目标是从相互分享中学习 需要获得对决策执行的承诺 和反对者友好和理解时 没有

7、时间压力Page 25协作协作 会在不重要的问题上浪费太多时间 由于成员缺乏相关知识而做出无效的决策带来的潜在不良后果带来的潜在不良后果Page 26折衷折衷各退一步海阔天空各退一步海阔天空Page 27折衷折衷适用情况：当问题是技术上可分，比如商务谈判 参加者有同等的权力 因期限或其他限制要求立即、暂时的解决方案 当合作和竞争无效，需要达成暂时和解时关注找到中间立场，促使彼此的需要得到关注找到中间立场，促使彼此的需要得到局部满足局部满足Page 28 没有人完全满意 解决方案是暂时的 牺牲重要的原则带来的潜在不良后果带来的潜在不良后果折衷折衷Page 29主要内容主要内容管理团队冲突管理团队

8、冲突 冲突的定义 处理冲突的五类常用风格 处理团队冲突的技巧处理团队冲突的技巧建立团队信任建立团队信任Page 30处理团队冲突的技巧处理团队冲突的技巧 介入冲突之前 解决冲突的技巧 激发冲突的技巧Page 31介入冲突之前介入冲突之前对方关注_还是_？自己关注_还是_？谁有_？Page 32介入冲突之前介入冲突之前合作性目标合作性目标迈向合作迈向合作信任与信赖信任与信赖讨论与双赢讨论与双赢规避与非规避与非赢即输赢即输竞争性目标竞争性目标挫败或短暂胜利挫败或短暂胜利怀疑与猜忌怀疑与猜忌Page 33解决冲突的技巧 六步程序 转换角色“力场”分析 亮出你的底牌Page 34总结分岐总结分岐确认其

9、准确度确认其准确度确认一致的观点确认一致的观点探讨分岐点探讨分岐点制定可能的解决办法制定可能的解决办法选择解决办法并实施选择解决办法并实施六步程序六步程序Page 35转换角色转换角色 立场立场 兴趣兴趣 看法看法 情感情感Page 36“力场力场”分析分析 增加推动力，从而产生更大的压力增加推动力，从而产生更大的压力 消除一股或几股抑制力，从而缓解压力消除一股或几股抑制力，从而缓解压力 把抑制力转变成推动力把抑制力转变成推动力Page 37亮出你的底牌亮出你的底牌中断争论，开始取得进展的好办法中断争论，开始取得进展的好办法Page 38激发冲突的技巧激发冲突的技巧运用沟通引进外人重新建构组织

10、任命一名吹毛求疵者Page 39冲突后的相互欣赏冲突后的相互欣赏Page 40总结总结 重新认识冲突-建设性、积极性 发现自己在处理冲突时的偏好 学会解决团队冲突的不同方法 学会选择和使用正确的方案，用于自己的团队Page 41主要内容主要内容管理团队冲突管理团队冲突 建立团队信任建立团队信任 信任的概念 团队建立信任的四要素 增进团队信任的方法Page 42二、建立团队信任二、建立团队信任Page 43什么是信任？什么是信任？信任就是指团队成员彼此相信各自的信任就是指团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。正直、个性特点、工作能力。斯蒂芬斯蒂芬P P罗宾斯罗宾斯 Page 44 信任

11、不是永恒的，是 的。信任不是单独的，是 _ 的。信任不是全面的，是 的。分析分析 使人变得值得信任的唯一方式就是信任他们；使使人变得值得信任的唯一方式就是信任他们；使人变得不可信任的最好方式就是不信任他们，并且用人变得不可信任的最好方式就是不信任他们，并且用言语和行动让他们知道你信任或不信任他们。言语和行动让他们知道你信任或不信任他们。Page 45信任的作用信任的作用 它横越团队发展4阶段的整个过程 促使团队成员之间愿意进行合作 提高相互间信息共享程度 有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权 有助于提高个体成员工作满意度 有助于团队绩效的提高Page 46主要内容主要内容管理团队冲突管理团

12、队冲突 建立团队信任建立团队信任 信任的概念 团队建立信任的四要素 增进团队信任的方法Page 47团队内部建立信任的要素有哪团队内部建立信任的要素有哪些？些？Page 48在团队内部建立信任的要素在团队内部建立信任的要素 Page 49 我们的团队拥有达成目的和目标的资源吗？团队成员之间共享的技能是否达到一种合理的平衡？我们知道“正确做事的”方法吗？审视你的团队审视你的团队：Page 50审视审视你的团队：你的团队：团队成员能理解彼此之间的价值观吗？团队成员拥有并承认共同的价值观吗？团队成员能欣赏并尊重不同的价值观吗？Page 51审视审视你的团队你的团队：团队成员都诚实可信吗？大家都努力遵

13、守游戏规则吗？团队成员是否都不说他人坏话？团队成员表里如一吗？他们总是说话算话吗？如果不是本团队的成员，你愿意与这样的团队打交道吗？Page 52审视审视你的团队：你的团队：我们常交流自己个人生活中事情如自己的好消息和困难吗？我们在一起工作的时候笑得很多吗？如果我们不经常在一起工作，我们愿意花更多时间聚一聚吗？我是否真心希望看到团队伙伴的成功？我经常在家人和朋友面前说团队伙伴们的好话吗？Page 53评估你现在的团队评估你现在的团队Page 54讨论：讨论：哪些要素得分比较高？为什么？哪些要素得分比较低？为什么？你的团队应该在哪一个或哪一些方面集中进行改进？如何改进？Page 55主要内容主要

14、内容管理团队冲突管理团队冲突 建立团队信任建立团队信任 信任的概念 团队建立信任的四要素 增进团队信任的方法Page 56完成具体工作完成具体工作所需的基本技所需的基本技能。能。可以让你在当可以让你在当前的工作中超前的工作中超出最低限度的出最低限度的范围之外实行，范围之外实行，并且可以转给并且可以转给其它工作的技其它工作的技能。能。可以帮助你适可以帮助你适应周围的环境应周围的环境的技能，也可的技能，也可以称为适应性以称为适应性技能。技能。可迁移的技能可迁移的技能工作内容技能工作内容技能自我管理技能自我管理技能对症下药对症下药技能技能Page 57如果要在技能方面改进，好的方案可能是：如果要在技

15、能方面改进，好的方案可能是：评估技能的短木板 向专家或标竿学习 安排培训 组织学习和分享，建立学习型组织对症下药对症下药技能技能Page 58如果没有，请建立团队的行为准则如果有，请重温并修改如果要在价值观方面改进，好的方案可能是：如果要在价值观方面改进，好的方案可能是：对症下药对症下药价值观价值观Page 59 回到行为准则进行修订并或再次承诺 以身作则 公正处理诚信的问题如果要在诚信方面改进，好的方案可能是：如果要在诚信方面改进，好的方案可能是：对症下药对症下药诚信诚信Page 60 要求成员相互尊重并欣赏 鼓励成员开诚布公 要求成员倾听别人的谈话 创造成员间相互给反馈的机会 组织外出活动或举行聚会，让成员之间更加熟悉 如果要在人际关系方面改进，好的方案可能是：如果要在人际关系方面改进，好的方案可能是：对症下药对症下药人际关系人际关系Page 61主要内容主要内容管理团队冲突管理团队冲突 冲突的定义处理冲突的五类常用风格处理团队冲突的技巧建立团队信任建立团队信任信任的概念团队建立信任的四要素增进团队信任的方法 Page 62