情景领导新版培训课件.ppt

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1、情境领导情境领导目录目录第第 1 讲 什么是工作准什么是工作准备度度第第 2 讲 领导力来自影响力力来自影响力第第 3 讲 领导行行为与与领导风格格第第 4 讲 准准备度的波度的波动关关系系行行为为高高低低高高工作行为工作行为支支持持性性行行为为（指导性行为）（指导性行为）被领导者准备度被领导者准备度没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信情境领导情境领导领导者的行为领导者的行为课程背景课程背景1969年，保年，保罗赫塞出版赫塞出版经典之作典之作组织行行为学学，他，他在本在本书中全面中全面阐

2、述了情境述了情境领导模式。模式。全球已有全球已有125个国家的个国家的2000多万多万经理人接受理人接受过这一培一培训并运用保并运用保罗赫塞博士的赫塞博士的领导模型模型 保罗保罗赫塞赫塞 美国领导力研究中心主席美国领导力研究中心主席 没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安低低中中中中高高没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信工作准备度工作准备度课程的特色课程的特色学习这门课程相当于同时学习了下列课程：学习这门课程相当于同时学习了下列课程：领导力力训练执行力行力训练授授权管理管理员工工辅导与与员工激励工激励团队建建设沟通技巧沟通

3、技巧人人际关系管理关系管理情商开情商开发第一讲第一讲 什么是工作准备度什么是工作准备度定义定义领导者者:领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。领导力力:领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种尝试，包括各个方向的影响 (对上，对下或平行)。领导风格格:领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。本讲重点本讲重点什么是工作准什么是工作准备度度怎怎样理解能力？理解能力？怎怎样理解意愿？理解意愿？一、什么是工作准备度一、什么是工作准备度工作准备度工作准备度是指被领导者在是指被领导者在接受接受并并执行执行一项一项具体具体任务时，所表现出任务时，所表现出的的能力能力与与意愿意愿

4、的程度。的程度。工作准备度工作准备度准备度准备度能力能力意愿意愿现在表现出现在表现出“知识知识(Knowledge)，经历经历(Experience)，技能技能(Skill)才干才干(Ability)”“信心信心(Confidence)，承诺，承诺(Commitment)，动机，动机(Motivation)”重点提示重点提示同一个人，在不同的任同一个人，在不同的任务中，中，会有不同，会有不同，这是是为什么？什么？这是因是因为他的他的 不同。不同。重点提示重点提示作作为管理者，你在管理者，你在带领组织完成任完成任务过程中，是程中，是否否总是恰当的运用了你的影响力？是恰当的运用了你的影响力？判断今

5、天的管理者是否称判断今天的管理者是否称职，不是，不是观察他一个人察他一个人如何完成工作，而是如何完成工作，而是评估他如何通估他如何通过 的努力来完成任的努力来完成任务或或实现目目标。二、工作准备度的核心二、工作准备度的核心怎怎样理解能力？理解能力？知知识经验技能技能才干才干什么是知识？什么是知识？知知识就是就是“你知道的你知道的东西西”。世界上有两种知世界上有两种知识：的知的知识；的知的知识。什么是技能？什么是技能？技能所指的是一件工作技能所指的是一件工作“”的的问题，是指人是指人们可以相互可以相互 的各种能力。的各种能力。什么是才干？什么是才干？才干是指一个人的核心才干是指一个人的核心专长和

6、和 。才干是指一个人才干是指一个人贯穿始穿始终的的 、和和 。什么是才干？什么是才干？才干是指一个人的核心才干是指一个人的核心专长和和天天赋。才干是指一个人的才干是指一个人的贯穿始穿始终的思的思维方式、方式、感感觉方式和行方式和行为方式。方式。你只能挑选才干你只能挑选才干 才干的特点在于它无法由一个人才干的特点在于它无法由一个人传授授给另一个人。才干是另一个人。才干是教不会教不会的。你只能挑的。你只能挑选才干。才干。怎样理解意愿？怎样理解意愿？信心信心 承承诺 动机机马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次论论本讲总结本讲总结作作为管理者，能否有效的管理者，能否有效的实现组织的目的目标，需要，需要问自

7、己以下自己以下问题：1、我具有影响力、我具有影响力吗？2、我是一个懂得、我是一个懂得“随需而随需而变”管理者管理者吗？3、我是否准、我是否准备好了做一个好了做一个领导者？者？4、我能否向、我能否向领导者成功者成功转型？型？领导力法则领导力法则 对于不同的人于不同的人应当采用不同的当采用不同的领导风格。格。对于同一个人在于同一个人在同一个任同一个任务或或不同任不同任务中，也可以根据具体情形采用不同的中，也可以根据具体情形采用不同的领导风格。格。主管基本功主管基本功1.关注部属在不同任关注部属在不同任务中的准中的准备度状度状态2.关注部属在同一关注部属在同一类任任务中的准中的准备度状度状态有关准备

8、度波动的进一步提示有关准备度波动的进一步提示关注其关注其现有的、表有的、表现出来的能力出来的能力（不是（不是“应该能能够”或或“曾曾经能能够”）；）；问题在于在于“他他们目前是怎目前是怎样的的”而不在于而不在于“他他们将来能怎将来能怎样”；对被被领导者的者的“需要需要”而不是而不是“想要想要”做出做出回回应第二讲第二讲 领导力来自影响力领导力来自影响力本讲重点本讲重点我我们从以下角度探从以下角度探讨领导力力问题：什么是什么是领导领导是一个是一个过程程领导力是一种人力是一种人际关系模式关系模式管理者首先是一个管理者首先是一个领导者者案案 例例 我要做的事情太多了，可是我我要做的事情太多了，可是我

9、总感感觉到到时间不不够用。每天都用。每天都觉得得时间紧张，一周七天，天天，一周七天，天天如此。我如此。我尝试过多种多种规划划时间的方法，但是仍无的方法，但是仍无法法摆脱工作中的脱工作中的压力。力。一位郁一位郁闷的的经理理韦尔奇谈领导行为韦尔奇谈领导行为韦尔奇在奇在谈到企到企业领导的的“忙碌忙碌”与与“闲适适”时说:有人告有人告诉我他一周工作我他一周工作90个小个小时。我会我会说，你完全，你完全错了，写下了，写下20件每周件每周让你忙碌你忙碌90小小时的工作，仔的工作，仔细审视后，你将会后，你将会发现其中其中至少有至少有10项工作是没有意工作是没有意义的，或是可以的，或是可以请人人代代劳的。的。

10、案案 例例 我上我上过很多管理技能提升的很多管理技能提升的课程，我想尽程，我想尽办法帮助法帮助员工提高自我管理水平。但是我工提高自我管理水平。但是我总觉得我得我在在办公室和不在公室和不在办公室公室员工表工表现不一不一样。我始我始终遇不到能遇不到能够自自动自自发工作同工作同时又有又有责任心的任心的员工。工。一位中一位中层干部干部“慈不掌兵慈不掌兵”孙子兵法云：子兵法云：“厚而不能使，厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若而不能令，乱而不能治，譬若骄子，子，不可用也。不可用也。”孙武去武去见吴王，与他吴王，与他谈论带兵打仗之事，兵打仗之事，说得得头头是道。吴王心想，是道。吴王心想，纸上上谈兵管什

11、么用，兵管什么用，让我来考考他。便出了个我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操武替他操练姬妃妃宫女。女。孙武挑武挑选了一百个了一百个宫女，女，让吴王的两个吴王的两个宠姬担任担任队长。孙武将列武将列队操操练的要的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作些女人笑作一堆，乱作一一团，谁也不听他的。也不听他的。孙武再次武再次讲解了要解了要领，并要两个，并要两个队长以身作以身作则。但他一喊口令，但他一喊口令，宫女女们还是是满不在乎，两个当不在乎，两个当队长的的宠姬更是笑弯了更是笑弯了腰。腰。孙武武严厉地地说道：道：这里是演武里是演武场，不是王，不是王宫；你；你们现

12、在是在是军人，人，不是不是宫女；我的口令就是女；我的口令就是军令，不是玩笑。你令，不是玩笑。你们不按口令操不按口令操练，两个，两个队长带头不听指不听指挥，这就是公然就是公然违反反军法，理当法，理当斩首首!说完，便叫武士完，便叫武士将两个将两个宠姬杀了。了。场上上顿时肃静，静，宫女女们吓得吓得谁也不敢出声，当也不敢出声，当孙武武再喊口令再喊口令时，她，她们步步调整整齐，动作划一，真正成了作划一，真正成了训练有素的有素的军人。人。1、什么是领导、什么是领导领导是是为影响个人或影响个人或团体行体行为而做出的任何努力。而做出的任何努力。有效的有效的领导乃是乃是针对被被领导者个人或者个人或团队绩效的效的

13、需求来适需求来适应的的调整自己的行整自己的行为。案例分析案例分析为什么在第一个案例中，什么在第一个案例中，认为“领导”是不是不成功的？成功的？因因为在在这里缺乏里缺乏 的行的行为，即，即缺乏缺乏领导行行为。为什么在第二个案例我什么在第二个案例我们将将这名普通工作人名普通工作人员视为领导？因因为在在这里出里出现了影响他人的行了影响他人的行为，即，即领导行行为。领导是一种状态领导是一种状态 现在的在的领导不是一个不是一个职位，而是一种状位，而是一种状态。财富富杂志志 请记住，住，领导是一种是一种选择，而不是一个，而不是一个职位；位；它可以出它可以出现在在组织的各个的各个层次。次。高效能人士的七个高

14、效能人士的七个习惯 作者作者 柯柯维博士博士重点提示重点提示只有在只有在两个人或数人两个人或数人一起工作的情况下，一起工作的情况下，领导行行为才可能才可能发生。生。如果如果对方没有受到影响方没有受到影响，领导行行为就不曾就不曾发生。生。深入理解深入理解领导与领导力领导与领导力世界上任何人都是影响世界上任何人都是影响别人和被人和被别人影响人影响的。的。影响影响别人行人行为的行的行为，谓之之领导。影响影响别人行人行为的的能力能力，则谓之之领导力。力。影响力与领导力的关系影响力与领导力的关系领导力力=影响力影响力影响力影响力=执行力行力领导力力=执行力行力2、领导是一个过程、领导是一个过程重点提示重

15、点提示人与人的关系人与人的关系发生在特定的情境中。是否生在特定的情境中。是否能能够 领导者与被者与被领导者的关者的关系，要系，要视是否具有是否具有领导行行为而定。而定。领导者的两种权力领导者的两种权力权力的力的类型型职位位权力力人格人格权力力什么是职位权力什么是职位权力职位位权力是指力是指领导者者拥有的有的对被被领导者者进行行奖励、励、处罚和制裁和制裁的的权力。力。职位位权力来源于力来源于 ，更重要的是，更重要的是它来源于它来源于组织的高的高层。什么是人格权力什么是人格权力人格人格权力是指力是指领导者从自己追随者那里者从自己追随者那里获得的得的顺从从和和 的程度。的程度。人格人格权力是力是领导

16、者和被者和被领导者之者之间的一种的一种凝聚力凝聚力和和 。人格人格权力来自于被力来自于被领导者服从者服从领导者的意者的意愿。愿。人格权力的核心是什么人格权力的核心是什么被被领导者的者的信任；信任；被被领导者的者的认同；同；被被领导者的者的追随。追随。权力的类型权力的类型 职位权力职位权力法定型权力法定型权力奖赏型权力奖赏型权力强制型权力强制型权力关联型权力关联型权力 人格权力人格权力价值型权力价值型权力专家型权力专家型权力信息型权力信息型权力典范型权力典范型权力 今天今天拥有有职位位权力并不意味着你明天力并不意味着你明天还拥有有这种种权力。那些比你力。那些比你职位高的人不位高的人不仅能能赋予你

17、予你这种种权力，也能剥力，也能剥夺你的你的这种种权力。力。这并不是并不是说你不你不能左右你得到多少能左右你得到多少权力。力。事事实上，你和上司之上，你和上司之间的信任程度会决定他的信任程度会决定他们对你的授你的授权程度。程度。权力是你一天一天争取来的。力是你一天一天争取来的。领导力大力大师 保保罗 赫塞博士赫塞博士重点提示重点提示 人格人格权力是力是 的。如的。如果部属不能果部属不能赋予主管予主管 权力，那么力，那么主管的主管的职位位权力就无法力就无法发生作用。生作用。从完成任从完成任务的最的最终结果上看，主管的果上看，主管的职位位权力也来自于力也来自于 。领导力法则领导力法则一个下属遵从上一

18、个下属遵从上级的的领导，基本上依靠，基本上依靠的是你的影响力或者个人魅力，的是你的影响力或者个人魅力，绝对不不是依靠你的是依靠你的 。21世纪团队建设的愿景世纪团队建设的愿景大雁型大雁型团队人人都是人人都是领导者；者；人人都是人人都是 。3、领导力是一种人际关系模式、领导力是一种人际关系模式重点提示重点提示判断今天的管理者是否称判断今天的管理者是否称职，不是，不是观察他察他一个人如何完成工作，而是一个人如何完成工作，而是评估他如何通估他如何通过 的努力来完成任的努力来完成任务或或实现目目标。4、管理者首先是一个领导者、管理者首先是一个领导者管理者的角色定位管理者的角色定位管理管理者是者是 他人

19、他人实现实现自己的想自己的想法的人。法的人。重点提示重点提示领导者者 管理者，但是管管理者，但是管理者必理者必须首先是一个首先是一个领导者。者。总结：回顾本讲重点总结：回顾本讲重点我我们从以下角度探从以下角度探讨影响力与影响力与领导力的关系：力的关系：什么是什么是领导领导是一个是一个过程程领导力是一种人力是一种人际关系模式关系模式管理者首先是一个管理者首先是一个领导者者总结总结作作为管理者，我管理者，我们能否有效的能否有效的实现组织的目的目标，需要需要问自己以下自己以下问题：1、我具有影响力、我具有影响力吗？2、我能否向、我能否向领导者成功者成功转型？型？3、我是否准、我是否准备好了做一个好了

20、做一个领导者者4、我是否准、我是否准备好了做一个追随者好了做一个追随者领导力是什么领导力是什么是是影响他人行为的能力影响他人行为的能力平行的人际关系平行的人际关系满足他人的心理需求满足他人的心理需求不是不是一种操纵的技巧一种操纵的技巧上下级关系上下级关系以势压人以势压人领导力领导力即试图去即试图去 他人他人有效的领导力有效的领导力是使是使 适应于个人适应于个人或团队工作或团队工作 的需要的需要有效的领导者有效的领导者是使是使你的行为你的行为成为成为他人或团队工作的他人或团队工作的楷模楷模忠忠 告告 如果下属的如果下属的 出了出了问题，与其在他与其在他们身上找原因，不如找自己的原身上找原因，不如

21、找自己的原因。因。第三讲第三讲 领导行为与领导风格领导行为与领导风格本讲重点本讲重点这部分部分课程，我程，我们将主要关注将主要关注领导行行为 我我们将将强调两大元素：两大元素：工作行工作行为关系行关系行为课程程纲要要1、什么是工作行、什么是工作行为？2、什么是关系行、什么是关系行为？3、四种四种领导风格格关关系系行行为为高高低低高高工作行为工作行为3214高：工作高：工作高：关系高：关系高：工作高：工作低：关系低：关系低：关系低：关系低：工作低：工作高：关系高：关系低：工作低：工作领导行为领导行为一、工作行为的特点一、工作行为的特点领导者者为下属界定工作角色，明确他下属界定工作角色，明确他们：

22、谁何何时何地何地该做什么做什么为何做何做如何做如何做工作行为包括工作行为包括 建立建立组织 目目标设定定 分工分工 说明明 ；确定确定 ；密切督密切督导 控制与控制与评估估 ；工作行为具体怎样体现？工作行为具体怎样体现？确定目确定目标和目的：和目的：详细界定目界定目标或任或任务事先事先计划和划和组织好工作：配置好工作：配置资源，源，拟定行定行动计划，划，制定部属学制定部属学习新技能的新技能的计划划阐明角色：确定每个人在明角色：确定每个人在实现目目标中做中做应扮演的角色；扮演的角色；划定划定权限；限；阐明如何制定决策明如何制定决策传授方法：口授并演示怎授方法：口授并演示怎样做某一具体的工作；做某

23、一具体的工作；设定工作期限定工作期限确定确定优先先顺序：告序：告诉部属什么工作重要部属什么工作重要评估估绩效：效：说明做得好的工作是什么明做得好的工作是什么样子；确定如何子；确定如何追踪工作追踪工作绩效；确定效；确定评估的方法；估的方法；对照照绩效与目效与目标的的差距，差距，观察、督察、督导工作工作绩效；效；对工作成果提供反工作成果提供反馈。二、关系行为的特点二、关系行为的特点倾听部属面听部属面临的的问题（无（无论与工作是否有关）；同与工作是否有关）；同时，令，令对方知道你在方知道你在倾听。听。赞扬与表示与表示赏识；公开有关企公开有关企业目目标或任或任务的信息；的信息；鼓励公开的沟通与思想的自

24、由流通；鼓励公开的沟通与思想的自由流通；建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息；建立相互信任和友好关系，公开关于自己的信息；相互交流个人相互交流个人经历、故事和、故事和见解；解；促成部属独立自主地解决促成部属独立自主地解决问题；征征询部属意部属意见或建或建议，促使部属参与制定决策，促使部属参与制定决策解解释为什么，什么，讲述大局面，提供决定与行述大局面，提供决定与行动的原由的原由工作行为工作行为工作行工作行为是指是指领导者清楚地者清楚地说明个人或明个人或组织的的 的程度。的程度。从从领导者到被者到被领导者的者的单向沟通是工作行向沟通是工作行为的特征。的特征。三、关于领导行为的定义三、关于领

25、导行为的定义关系行为关系行为关系行关系行为是指是指领导者与被者与被领导者者进行双向行双向或者或者 沟通的程度。沟通的程度。这种行种行为包括包括倾听、鼓励、听、鼓励、协助、表彰等助、表彰等给予予 的的领导行行为。四、领导行为的针对性四、领导行为的针对性工作行工作行为应针对被被领导者表者表现出来的完成出来的完成工作的工作的 。关系行关系行为应针对被被领导者表者表现出来的完成出来的完成工作的工作的 。从更多工作行从更多工作行为过渡到渡到处理关系行理关系行为，值得注意得注意的是的是领导者者应提出各种提出各种“”：为什么什么这项目重要？目重要？为什么什么应该这么做？么做？为什么什么这位位员工被分配工被分

26、配这项任任务？应说明明为什么你什么你认可你的下属？可你的下属？处理领导行为时，应注意：处理领导行为时，应注意：处理关系行为时，应注意：处理关系行为时，应注意：应有有别于同某个人建立私人关系；于同某个人建立私人关系；应避免避免 的喜的喜欢或不喜或不喜欢一一个人；个人；应针对被领导者表现出来的完成工作的意应针对被领导者表现出来的完成工作的意愿。愿。五、领导风格五、领导风格所所谓领导风格，就是格，就是 的的领导者的者的 （包括（包括语言和行言和行动）。）。领导风格是根据格是根据领导者者 的表的表现来确定的。来确定的。这与与领导者如何看待自己无关，而是与他者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被想要

27、影响的被领导者的看法有关。者的看法有关。重点提示重点提示 管理者是管理者是 他人他人实现自己想法的自己想法的人。人。影响下属行影响下属行为的是的是 的的领导风格的看法，而不是你格的看法，而不是你对自己的自己的领导风格的格的判断。判断。四种领导风格四种领导风格告知式告知式领导风格：格：给予明确的指予明确的指导并并 监督督推推销式式领导风格：解格：解释你的决策并你的决策并 ；参与式参与式领导风格：分享想法并格：分享想法并 ；授授权式式领导风格：由其自己格：由其自己 并并执行。行。总结：重点提示（总结：重点提示（1）情境情境领导模式提供了一个模式提供了一个 ，可以通，可以通过这个框架个框架对被被领导

28、者不同的情者不同的情况况进行判断，并且确定在某个特殊的情况行判断，并且确定在某个特殊的情况下使用哪种下使用哪种领导风格将最有可能达到有效格将最有可能达到有效领导的目的。的目的。重点提示（重点提示（2）在管理中领导者应关注被领导者的准备状态在管理中领导者应关注被领导者的准备状态四种四种领导行行为模式中没有哪种是永模式中没有哪种是永远最佳的；最佳的；情境情境领导强调的是要根据被的是要根据被领导者完成工作者完成工作的能力和意愿来的能力和意愿来决定决定领导方式；方式；领导者要者要视每一位被每一位被领导者情况的者情况的变化来化来调整整领导方式。方式。重点提示（重点提示（3）对于每个被于每个被领导者在不同

29、的任者在不同的任务和目和目标中中的不同表的不同表现，这四种四种风格中只有一种是最格中只有一种是最合适的。合适的。仅仅知道有四种不同的知道有四种不同的领导风格可供格可供选择和和应用是不用是不够的。你的。你还需要知道需要知道应该何何时使用它使用它们。第四讲第四讲 准备度的波动准备度的波动本讲重点本讲重点1.不同任不同任务中的准中的准备度状度状态2.同一同一类任任务中的准中的准备度状度状态3.能力与意愿的相互影响能力与意愿的相互影响4.领导者的工作准者的工作准备度度对被被领导者的工作准者的工作准备度的影响度的影响5.工作准工作准备度与度与执行力的关系行力的关系一、任务不同，准备度会有所不同一、任务不

30、同，准备度会有所不同就个人而言，准就个人而言，准备度是会度是会发生生变化的。化的。由于由于 ，人，人们的准的准备度往往也会度往往也会处于不同的于不同的 。二、同一类任务，准备度可能二、同一类任务，准备度可能也会有所不同也会有所不同就同一就同一类任任务而言，人而言，人们的准的准备度会因下列原度会因下列原因因处于不同的水平：于不同的水平：时间地点地点 ；上下上下级 ；程度程度任任务的的优先先级重点提示重点提示就同一就同一类任任务而言，准而言，准备度也是有可能度也是有可能发生生变化的。由于被要求完成任化的。由于被要求完成任务的的 ，人，人们的准的准备度往往也会度往往也会处于不同的于不同的 。小小 结

31、结同一个人，在同一个人，在 任任务中，准中，准备度会有所不同度会有所不同同一个人，在同一个人，在 任任务的不同的不同环境中，准境中，准备度也会有所不同度也会有所不同结结 论论 重点提示重点提示不不论 如何，也不如何，也不论准准备度如何，度如何，对同一个人同一个人 领导方法，必然方法，必然导致影响力下降。致影响力下降。制宜，制宜，还要要 制宜，制宜，制宜制宜对同一个人不能对同一个人不能总是采取同一种总是采取同一种 ！三、能力与意愿的相互影响三、能力与意愿的相互影响能力与意愿的相互影响（能力与意愿的相互影响（1）能力与意愿的相互影响（能力与意愿的相互影响（2）当下属说当下属说“我做不了我做不了”时

32、，想一想，这里面的问题是时，想一想，这里面的问题是什么？什么？能力与意愿的相互影响（能力与意愿的相互影响（3）当下属凡事当下属凡事请示你，示你，“能能为而不而不为”时，不是意，不是意味着下属味着下属 ，而是而是意味着下属在意味着下属在：1）；2）；3）。意味着意味着你在管理中你在管理中 错误“”。四、领导者的准备度四、领导者的准备度对被领导者工作准备度的影响对被领导者工作准备度的影响 的工作准的工作准备度度 被被领导者的工作准者的工作准备度度五、工作准备度与执行力的关系五、工作准备度与执行力的关系关于关于执行力，你的行力，你的结论是什么？是什么？执行力与工作准行力与工作准备度是什么度是什么样的

33、关系？的关系？执行力来自下属行力来自下属还是上司？是上司？关于执行力的结论（关于执行力的结论（1）一个人的工作准一个人的工作准备度水平度水平 他的他的执行力水平。行力水平。关于执行力的结论（关于执行力的结论（2）领导者的工作准者的工作准备度影响着被度影响着被领导者的者的 。如果如果 没有没有执行力，一定是管理者行力，一定是管理者 领导能力。能力。本讲总结：领导力法则本讲总结：领导力法则 对于于 应当当采用采用 的的领导风格。格。对于于 在不同在不同场合和不同合和不同任任务中中，也，也应当当采用采用 的的领导风格。格。主管基本功主管基本功1.关注部属在不同任关注部属在不同任务中的准中的准备度状度状态2.关注部属在同一关注部属在同一类任任务中的准中的准备度状度状态本讲总结：本讲总结：准备度的进一步提示准备度的进一步提示关注其关注其 （不是（不是“应该能能够”或或“曾曾经能能够”）问题在于在于“”而不而不在于在于“他他们能怎能怎样”对被被领导者的者的“”而不是而不是“想要想要”作出回作出回应。